El sistema de producción de Toyota, que fue desarrollado desde finales de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1970 por altos ejecutivos de Toyota para mejorar los procesos de fabricación de la empresa, es utilizado ahora por numerosas empresas de diversos sectores para reducir las ineficiencias y mejorar el valor global de su producto final para los clientes. Aunque se desarrolló originalmente para las industrias manufactureras, los objetivos clave de la producción ajustada -eliminar los residuos, valorar a los empleados y mejorar continuamente- pueden aplicarse a los proveedores de servicios, como los hospitales.
«Algo que los hospitales deben tener en cuenta en relación con los procesos ajustados es que se trata de un enfoque de gestión, una filosofía para mejorar y dirigir las organizaciones», afirma Mark Graban, miembro principal del Lean Enterprise Institute y autor de Lean Hospitals. «Habrá quien se preocupe de cómo se transfiere a la sanidad, pero las prácticas clave de gestión son muy transferibles».
Aquí tiene cinco formas de aplicar los objetivos clave de TPS a su hospital para mejorar la eficiencia.
Eliminar los residuos
1. Eliminar las actividades sin valor añadido. Un principio clave de la gestión ajustada es la eliminación de cualquier actividad que no añada valor al producto final de una organización. En el caso de los hospitales, esto se refiere a cualquier actividad que no sea necesaria para proporcionar una excelente atención al paciente.
«En una visita a urgencias, una actividad de valor añadido sería registrar al paciente, que una enfermera lo clasifique, que el médico haga el diagnóstico. Esperar en la sala de espera o en la habitación del paciente es una actividad sin valor añadido», afirma Alan Kent, presidente y director general del Meadows Regional Medical Center de Vidalia (Georgia). «En las urgencias, entre el 80 y el 90 por ciento del tiempo de un paciente es de espera. Lean ataca el tiempo que no tiene valor añadido».
La gestión lean promueve la participación de los empleados en la mejora de los procesos. «Un elemento básico del proceso Lean es que el personal que realiza el trabajo descubra formas de mejorarlo», afirma el Sr. Kent. «No es un proceso impulsado por la dirección. Meadows Regional implantó la gestión ajustada en 2005, formando a su personal en los principios de la gestión ajustada y haciéndoles participar en el análisis de los procesos de urgencias y en el desarrollo de formas de reducir los tiempos de espera. El equipo de personal de urgencias identificó 44 medidas para reducir los tiempos y empezó a aplicar los cambios con el tiempo. La duración media de la estancia de los pacientes de urgencias del Meadows Regional se redujo de 247 a 139 minutos en sólo dos años como resultado de los esfuerzos de los empleados.
Otros hospitales han reducido con éxito los tiempos de espera en el departamento de operaciones mediante la aplicación de los principios lean. Brian Leonard, MS, gestor de procesos de mejora del rendimiento en el programa de Asistencia Técnica Sanitaria de la Universidad de Purdue, ayudó recientemente al Sistema de Salud de Goshen (Ind.) a aumentar las salidas a tiempo en el departamento de operaciones del hospital del 15 por ciento al 80 por ciento en sólo 8 semanas.
Un equipo de empleados del departamento de operaciones examinó los procesos y determinó que la rotación de salas y la falta de atención a los conceptos de punto de uso eran los dos factores más responsables de los retrasos en los tiempos de inicio. El punto de uso, en este caso, se refería a tener todo lo que se necesita en el lugar correcto y en el momento adecuado. Esto incluye los suministros, el personal, los médicos y el paciente. Como resultado, el equipo desarrolló mejoras en los procesos para los turnos y el sistema trabajó para educar a los médicos y al personal sobre el impacto de la llegada tardía de cualquier recurso necesario en la experiencia del paciente y la rentabilidad del hospital. Como resultado de estos esfuerzos, el sistema redujo su tiempo medio de rotación de 30 a 15 minutos, dice el Sr. Leonard.
2. Mantener el inventario bajo. Otro principio de la gestión ajustada es el uso de lo que se conoce como estrategia de inventario «justo a tiempo», cuyo objetivo es reducir el inventario y los costes de transporte asociados. El hecho de no tener un exceso de suministros puede ayudar a los hospitales a reducir los costes de abastecimiento asociados a los suministros que caducan antes de ser utilizados y el coste de almacenamiento de los suministros adicionales.
Goshen Health System implantó recientemente una estrategia de inventario JIT para su departamento de operaciones, lo que permitió al sistema ahorrar 1,3 millones de dólares en costes de suministros en el transcurso de un año. El sistema ahora repone los suministros diariamente basándose estrictamente en la demanda y utiliza herramientas digitales, como escáneres y códigos de barras, para hacer un seguimiento del uso de los suministros y notificar al inventario central lo que se necesita en cada quirófano cada día.
«La sanidad, en general, no ha pensado lo suficiente en la gestión de los suministros. Hay muchas conjeturas. Alguien dice que necesitamos guantes, así que ponemos 500 en la estantería», dice el Sr. Leonard. «Los sistemas Lean son más sensibles y proporcionan niveles de par más precisos. Se trata de pasar de un sistema de empuje a un sistema de tracción. En un sistema tradicional, los suministros se introducen en una sala sin tener en cuenta lo que se utiliza a diario».
Los hospitales que utilizan estrategias de inventario JIT no sólo deben preocuparse por el número de suministros disponibles, sino también por su accesibilidad, dice el Sr. Kent. «Pusimos los suministros a disposición en las zonas donde era más probable que se utilizaran, en lugar de en un almacén más centralizado», dice el Sr. Kent. Estas estrategias ahorran al personal de enfermería y al personal clínico el tiempo necesario para correr entre el paciente y el área de almacenamiento, que es una actividad sin valor añadido.
3. Adoptar la tecnología. El uso de la tecnología para mejorar los procesos y eliminar el desperdicio es adoptado por el TPS y debería ser adoptado también por los hospitales. La tecnología puede reducir el trabajo manual de muchos procesos que tienen lugar en un hospital y mejorar la eficiencia general.
Goshen Health System no podría haber tenido tanto éxito en sus esfuerzos por reducir el inventario sin dejar de tener todos los suministros necesarios a mano sin controles digitales, y el uso de la tecnología para gestionar el inventario reduce en gran medida la mano de obra necesaria para tales esfuerzos. Según el Sr. Leonard, el recuento manual de las existencias lleva mucho tiempo y es muy costoso en términos de mano de obra, a diferencia de los sistemas digitales de seguimiento que pueden proporcionar recuentos precisos de las existencias en cualquier momento.
Meadows Regional pudo reducir los tiempos de espera en urgencias, en parte, gracias a la sustitución de su sistema de registros médicos en papel por registros médicos electrónicos. «Nos dimos cuenta de que el personal pasaba una cantidad increíble de tiempo escribiendo en papel y moviendo los gráficos de papel de un lado a otro», dice el Sr. Kent. «Nos pasamos por completo al EMR, y ya no es necesario que el papel pase de la enfermera de triaje al laboratorio y al técnico de rayos X antes de que el paciente pueda recibir atención».
Valorizar a los empleados
4. Desarrollar a las personas. Las organizaciones lean se diferencian de las tradicionales en que ponen el poder de mejorar una organización en manos de los empleados que interactúan directamente con el producto final, en lugar de la dirección. Las organizaciones lean forman a los empleados en los procesos lean y les confían el desarrollo de la organización. En el caso de los hospitales, el personal directamente implicado en la atención al paciente es el encargado de desarrollar la mejora de los procesos.
Este compromiso con el valor de los empleados debe ser firme, incluso en tiempos económicos difíciles. «La gestión tradicional aborda el recorte de costes fijándose en las personas; el lean se fija en el trabajo que se hace y en cómo se hace», afirma el Sr. Graban.
Muchas organizaciones lean tienen una política directa contra los despidos. En su lugar, recurren a los empleados para encontrar formas alternativas de reducir los costes mediante la mejora de los procesos. «No se trata de hacer que la gente trabaje más, sino de averiguar cómo hacer más casos en un día con el mismo número de personas», dice el Sr. Graban. «Si se puede mejorar la productividad en un 10%, se puede reasignar al personal o darles oportunidades de crecimiento profesional.»
Mejorar continuamente
5. Centrarse en las causas de fondo. La mayor diferencia entre las organizaciones de gestión tradicional y las organizaciones lean es su enfoque en la mejora sistémica. Las organizaciones lean se centran en la identificación de las causas raíz de todos los problemas y en el ajuste de los procesos para evitar que se produzcan los mismos problemas en el futuro.
Si se produce un problema en el departamento de operaciones de un hospital lean, por ejemplo, la dirección dedicará recursos a identificar en qué parte del proceso se produjo la avería y qué se puede hacer para mejorarla. «Si falta un instrumento del carro durante un procedimiento, en un hospital tradicional, alguien correría y se apresuraría a conseguir el instrumento necesario y seguiría adelante, dejando que se produzca exactamente el mismo problema al día siguiente», dice el Sr. Graban. «En un hospital de bajo coste, se busca la causa raíz. Se reconoce que hay un problema en el proceso de esterilización del instrumental, y se reúne un grupo de mejora del proceso para mejorarlo».
Para identificar las causas raíz, el Sr. Graban recomienda que los líderes se pregunten «por qué» cinco veces. Preguntar continuamente «¿por qué?» es la mejor manera de sacar a la luz las causas de fondo porque ayuda a los líderes a ir más allá de la explicación superficial de un problema. En un hospital «lean», la dirección del hospital considera importante dedicar tiempo y formación a examinar los sistemas y procesos en lugar de emplear una solución o culpar a las personas», afirma. «Se trata de observar el sistema global y cuestionar las cosas que podrían hacerse mejor».
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