Alai

Idea ve zkratce

Před odchodem z práce každý den zaměstnanci společnosti Ubiquity Retirement + Savings stisknou ve vstupní hale tlačítko. Neodchází – alespoň ne v tradičním slova smyslu. Ve skutečnosti registrují své emoce. Mají na výběr z pěti tlačítek: smajlík, pokud se ten den cítili v práci šťastní, zamračený obličej, pokud se cítili smutní, a tak dále.

Může to znít jako personální trik („Vidíte? Vedení záleží na tom, jak se cítíte!“) nebo nástroj vynucené spokojenosti („Tým s nejvíce smajlíky vyhrává!“). Ale není to ani jedno, ani druhé. Společnost Ubiquity využívá shromážděná data k tomu, aby pochopila, co zaměstnance motivuje – aby zjistila, co v nich vyvolává pocit sounáležitosti a nadšení z práce. Ostatní organizace začínají dělat totéž. Některé používají aplikace, které zaznamenávají, jak se lidé baví. Některé si najímají technologické konzultanty, kteří se specializují na měsíční, týdenní, denní nebo dokonce hodinové sledování nálady. Bohužel jsou však tyto organizace v menšině. Většina firem věnuje málo pozornosti tomu, jak se zaměstnanci cítí – nebo by se měli cítit -. Neuvědomují si, jak zásadní roli hrají emoce při budování správné kultury.

Když se mluví o firemní kultuře, obvykle se má na mysli kognitivní kultura: sdílené intelektuální hodnoty, normy, artefakty a předpoklady, které slouží jako vodítko pro prosperitu skupiny. Kognitivní kultura udává tón tomu, jak zaměstnanci v práci přemýšlejí a chovají se – například jak jsou nebo by měli být zaměřeni na zákazníky, inovace, týmovou práci nebo konkurenceschopnost.

Kognitivní kultura je pro úspěch organizace nesporně důležitá. Je to však jen část příběhu. Druhou rozhodující částí je to, čemu říkáme emocionální kultura skupiny: sdílené afektivní hodnoty, normy, artefakty a předpoklady, které řídí, které emoce lidé při práci mají a projevují a které je lepší potlačit. Ačkoli klíčovým rozdílem je zde myšlení versus cítění, oba typy kultury se také přenášejí odlišně:

Přes renesanci vědeckých poznatků (nazývaných „afektivní revoluce“) o způsobech, jakými emoce formují chování lidí v práci, je emoční kultura zřídkakdy řízena tak cílevědomě jako kognitivní kultura – a často není řízena vůbec. Firmy tím trpí. Zaměstnanci, kteří by měli projevovat soucit (například ve zdravotnictví), se stávají bezcitnými a lhostejnými. Týmy, které by mohly těžit z radosti a hrdosti, místo toho tolerují kulturu hněvu. Lidé, kterým chybí zdravá dávka strachu (například v bezpečnostních firmách nebo investičních bankách), jednají bezohledně. Důsledky mohou být obzvláště škodlivé v dobách otřesů, jako jsou restrukturalizace organizací a finanční poklesy.

Tento článek vyšel také v:

V našem výzkumu za posledních deset let jsme zjistili, že emocionální kultura ovlivňuje spokojenost zaměstnanců, vyhoření, týmovou práci, a dokonce i tvrdá měřítka, jako je finanční výkonnost a absence. Nespočet empirických studií ukazuje významný vliv emocí na to, jak lidé plní úkoly, jak jsou angažovaní a kreativní, jak jsou oddaní své organizaci a jak se rozhodují. Pozitivní emoce jsou důsledně spojovány s lepšími výkony, kvalitou a službami zákazníkům – to platí pro různé role a odvětví a na různých organizačních úrovních. Na druhé straně (až na určité krátkodobé výjimky) negativní emoce, jako je skupinový hněv, smutek, strach a podobně, obvykle vedou k negativním výsledkům, včetně špatné výkonnosti a vysoké fluktuace.

Když tedy manažeři ignorují emoční kulturu, zamlčují důležitou součást toho, co dělá lidi – a organizace – takovými. Teoreticky mohou chápat její důležitost, ale přesto se mohou emocím v práci vyhýbat. Vedoucí pracovníci očekávají, že budou ovlivňovat myšlení a chování lidí v práci, ale mohou se cítit špatně vybaveni k tomu, aby pochopili a aktivně řídili, jak zaměstnanci cítí a vyjadřují své emoce v práci. Nebo to mohou považovat za nepodstatné, nepatřící k jejich práci nebo neprofesionální.

V našich rozhovorech s vedoucími pracovníky a zaměstnanci nám někteří lidé řekli, že v jejich organizacích emoce zcela chybí. Ale každá organizace má emocionální kulturu, i když je to kultura potlačování. Tím, že vedoucí pracovníci emoce na pracoviště nejen vpustí, ale také jim porozumí a budou je vědomě formovat, mohou své zaměstnance lépe motivovat. V tomto článku si ukážeme některé způsoby, jakými se emoční kultura v práci projevuje, a dopad, který může mít v různých prostředích, od zdravotnictví a záchranných služeb až po finančnictví, poradenství a špičkové technologie. Na základě našich zjištění také navrhneme způsoby, jak vytvořit a udržet emoční kulturu, která vám pomůže dosáhnout vyšších cílů vaší společnosti.

Ponoření se pod povrch

Některé společnosti začaly výslovně zahrnovat emoce do svých zásad řízení. Například společnosti PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store a Zappos uvádějí mezi svými firemními hodnotami lásku nebo péči. Podobně společnosti C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity a Vail Resorts spolu s mnoha začínajícími firmami zdůrazňují význam zábavy pro svůj úspěch.

Abyste však mohli komplexně poznat emoční kulturu organizace a následně ji cíleně řídit, musíte se ujistit, že to, co je kodifikováno v prohlášeních o poslání a na firemních odznacích, se také uplatňuje v „mikromomentech“ každodenního života organizace. Ty se skládají spíše z drobných gest než z odvážných citových prohlášení. Například drobné projevy laskavosti a podpory mohou přispět k vytvoření emocionální kultury, která se vyznačuje péčí a soucitem.

Stejně silná je i mimika a řeč těla. Pokud manažer soustavně chodí do práce a tváří se naštvaně (ať už to tak myslí, nebo ne), může pěstovat kulturu hněvu. Tento jev je překvapivě běžný: Don Gibson, děkan a profesor managementu na Dolan School of Business na Fairfieldské univerzitě, v jedné studii zjistil, že pracující profesionálové z více organizací se při práci skutečně cítí lépe, když vyjadřují hněv než radost (uváděli, že hněv vyjadřují třikrát častěji). Dovedete si představit, jaké to má následky.

Také výzdoba a vybavení kanceláří mohou naznačovat, co se očekává nebo co je vhodné z hlediska emocí. Fotografie smějících se zaměstnanců na společenských akcích nebo akční figurky umístěné na stěnách kabin mohou signalizovat kulturu radosti. Cedule se seznamem pravidel a důsledky jejich porušení mohou odrážet kulturu strachu. Pohodlná křesla a kapesníky v malých konferenčních místnostech vyjadřují, že je v pořádku odhalit svou duši nebo si poplakat, pokud to potřebujete.

Jak ale ukázal Edgar Schein, emeritní profesor na Sloanově škole MIT, se svým populárním modelem „tří úrovní kultury“, nejhlouběji zakořeněné prvky organizační kultury jsou ty nejméně viditelné. Vezměme si například hluboce zakořeněný předpoklad, že stavění zaměstnanců proti sobě z nich dostane tu nejlepší práci. To není věc, kterou by manažeři zveřejňovali; někdy si ani neuvědomují, že tuto dynamiku podporují. A přesto ji pociťují jak vedoucí pracovníci, tak zaměstnanci. Může sice vést ke zdravé soutěživosti, ale stejně tak pravděpodobně vytváří silnou kulturu závisti, která může narušit důvěru a podkopat schopnost zaměstnanců spolupracovat.

Emocionální kultury v akci

Před téměř 30 lety sociální psycholog Phil Shaver a jeho kolegové zjistili, že lidé dokáží spolehlivě rozlišit 135 emocí. Pochopení těch nejzákladnějších – radost, láska, hněv, strach, smutek – je však dobrým začátkem pro každého vedoucího, který se snaží řídit emoční kulturu. Zde je několik příkladů, které ilustrují, jak se tyto emoce mohou v organizacích projevovat.

Kultura radosti.

Začněme tou, která je často jasně formulovaná a aktivně posilovaná vedením – je nad povrchem a snadno ji lze rozpoznat. Společnost Vail Resorts si uvědomuje, že pěstování radosti mezi zaměstnanci pomáhá bavit i zákazníky, což má v pohostinství velký význam. Poskytuje také organizaci výhodu při udržení špičkových talentů v extrémně konkurenčním odvětví. „Bavit se“ je uvedeno jako firemní hodnota a vzorem je generální ředitel společnosti Vail Rob Katz – který si například během firemní výzvy ALS Ice Bucket Challenge nechal na hlavu vylít ledovou vodu a poté skočil plně oblečený do bazénu. Jeho příkladu následovalo asi 250 vedoucích pracovníků a dalších zaměstnanců.

Tento hravý duch na vrcholu proniká celou společností Vail. Taktiky vedení, speciální výlety, oslavy a odměny podporují emocionální kulturu. Manažeři resortu důsledně modelují radost a předepisují ji svým týmům. Během pracovního dne rozdávají odznaky, když si všimnou, že se zaměstnanci spontánně baví nebo pomáhají ostatním užívat si práci. Místo toho, aby po lidech požadovali, aby se řídili standardizovanými skripty pro obsluhu zákazníků, říkají všem, aby „šli ven a bavili se“. Mark Gasta, personální ředitel společnosti, říká, že pravidelně vidí obsluhu lyžařských vleků tančit, vtipkovat, dělat „cokoli, co je potřeba, aby se hosté bavili a pobavili“ a zároveň zajistili bezpečný zážitek na sjezdovkách. Společnost Vail každodenně povzbuzuje zaměstnance ke spolupráci, protože, jak Gasta zdůrazňuje, „vynechávat lidi není zábava“. Na každoročním ceremoniálu se uděluje cena Have Fun tomu, kdo v daném roce vedl nejlepší iniciativu podporující zábavu v práci. Středisko také podporuje radost mimo práci prostřednictvím „first tracks“ (první přístup zaměstnanců na sjezdovky), dobrodružných výletů a častých společenských setkání.

To vše slouží emocionální kultuře, která dává intuitivní smysl. (Radost v lyžařském středisku? Samozřejmě.) Ale teď si vezměte organizaci, kde poptávka po radosti nebyla okamžitě viditelná. Když jsme provedli průzkum mezi zaměstnanci společnosti Cisco Finance ohledně emoční kultury jejich organizace, bylo vedení jasné, že podpora radosti by měla být prioritou. Průzkum se zaměstnanců neptal na to, jak se v práci cítí; ptal se jich, jaké emoce vidí u svých spolupracovníků pravidelně projevovat. (Tím, že zaměstnanci informovali o emocích svých kolegů, mohli výzkumníci získat objektivnější pohled na kulturu z ptačí perspektivy). Ukázalo se, že radost je jednou z nejsilnějších hnacích sil spokojenosti a angažovanosti zaměstnanců ve firmě – a pro udržení angažovanosti je jí potřeba více.

Vedení proto učinilo z radosti explicitní kulturní hodnotu a nazvalo ji „Pauza pro zábavu“. To signalizovalo, že jde o důležitý výsledek, který je třeba sledovat – stejně jako produktivitu, kreativitu a další prvky výkonnosti. Mnoho společností používá každoroční průzkumy angažovanosti zaměstnanců k abstraktnímu měření radosti, často v podobě spokojenosti s prací a oddanosti organizaci. Společnost Cisco Finance ji však měřila mnohem konkrétněji a provádí následné průzkumy, aby sledovala, zda se skutečně zvyšuje. Vedoucí pracovníci v celé organizaci navíc tuto kulturní hodnotu podporují svým vlastním chováním – například vytvářením humorných videí, která ukazují, jak se pozastavují nad zábavou.

Kultura kamarádské lásky.

Další emocí, kterou jsme podrobně zkoumali – emocí, která je v životě běžná, ale v organizacích se o ní málokdy mluví jménem – je kamarádská láska. Jedná se o míru náklonnosti, péče a soucitu, kterou zaměstnanci pociťují a vyjadřují jeden k druhému.

V šestnáctiměsíční studii ve velkém zařízení dlouhodobé péče na východním pobřeží jsme zjistili, že pracovníci v odděleních se silnou kulturou kamarádské lásky měli nižší absenci, menší vyhoření a větší týmovou spolupráci a spokojenost s prací než jejich kolegové v jiných odděleních. Zaměstnanci také lépe vykonávali svou práci, což se projevilo větší spokojeností pacientů, lepší náladou pacientů a menším počtem zbytečných výjezdů na pohotovost. (Zaměstnanci, jejichž dispozice byly od počátku pozitivní, získali díky této kultuře dodatečnou podporu výkonu). Rodiny pacientů na odděleních se silnější kulturou kamarádské lásky uváděly vyšší spokojenost se zařízením. Tyto výsledky ukazují silnou souvislost mezi emoční kulturou a výkonností podniku.

Protože tato studie proběhla ve zdravotnickém zařízení, zajímalo nás, zda má družná láska význam pouze v „pomáhajících“ odvětvích. Proto jsme provedli průzkum mezi více než 3 200 zaměstnanci v 17 organizacích v sedmi odvětvích: biofarmaceutickém, strojírenském, finančních službách, vysokém školství, veřejných službách, realitách a cestovním ruchu. V organizacích, kde zaměstnanci pociťovali a vyjadřovali vzájemnou kamarádskou lásku, lidé uváděli větší spokojenost s prací, oddanost a osobní odpovědnost za pracovní výkon.

Příklad Censeo, poradenská firma, která záměrně pěstuje kulturu kamarádské lásky. Spoluzakladatel a generální ředitel Raj Sharma chtěl vybudovat společnost, která navazuje autentické vztahy s klienty. Cestou si Sharma uvědomil, že tato strategie, která zvyšuje důvěru klientů a dopad firmy, je také zásadní pro organizační kulturu společnosti Censeo.

Nyní firma najímá lidi, kteří pomohou udržet její kulturu; to znamená odmítnout některé opravdu chytré lidi, kteří by ji zničili. Společnost Censeo také podporuje zaměstnance, aby pěstovali skutečné vztahy prostřednictvím společenských interakcí v práci i mimo ni. Zdá se, že se toto poselství ujalo: Když byl jeden z mladších analytiků požádán, aby popsal své kolegy ve firmě, nazval je „mými přáteli“. Zaměstnanci si také dávají záležet na tom, aby se k sobě navzájem chovali se soucitem. Budou konfrontovat kolegy – včetně těch, kteří jsou v hierarchii nad nimi – za to, že hrubě přehlížejí pocity druhých nebo často vybuchují na spolupracovníky.

Kultura strachu.

Organizace mohou být samozřejmě definovány i negativními emocemi. V knize Turn the Ship Around! kapitán námořnictva ve výslužbě L. David Marquet popisuje, jak kultura strachu sužovala jadernou ponorku USS Santa Fe, která před jeho nástupem trpěla pod extrémním velitelským a kontrolním vedením. Posádka měla nízkou morálku a nejhorší míru udržení ve flotile.

Jaderné ponorky musí plnit své úkoly při zachování bezpečnosti a ochrany, takže výkonnost z velké části závisí na schopnostech a úsudku posádky. Marquet tvrdí, že neustálý strach z pokřikování – za to, že dělají chyby, neznají věci, zpochybňují autoritu a podobně – ztěžuje námořníkům dobré myšlení a rychlé jednání. Tento názor podporuje výzkum, který provedl emeritní profesor z Berkeley Barry Staw se svými kolegy na téma „rigidity ohrožení“ (tendence zúžit své zaměření v případě ohrožení), a poznatky o dopadu nadměrného stresu na prefrontální kůru mozkovou: Zhoršuje výkonné funkce, jako je úsudek, paměť a kontrola impulzů.

Marquet změnil tuto emocionální kulturu tím, že použil klasické manažerské techniky „vysoké angažovanosti“, jako je zmocnění členů posádky k rozhodování a netrestání je za každý chybný krok. V důsledku toho se stali sebevědomějšími a zodpovědnějšími – a méně náchylnými k tomu, aby jednoduše čekali na povolení nebo pokyny od svého velitele. Tato změna se vyplatila. Marquet dovedl loď od nízkých výkonů k oceněním a 10 z jeho 20 nejlepších důstojníků se později stalo kapitány ponorek.

Co se stane, když se emoce protnou

Je jasné, že strach může být toxický, ale i pozitivní emoce mohou mít nezamýšlené vedlejší účinky, pokud se jim dá příliš velký vliv. V kultuře neomezené radosti může zábava bránit práci. V kultuře lásky, kde se všichni cítí jako rodina, mohou mít zaměstnanci problém vést upřímné rozhovory o problémech. Cituji jednu osobu, se kterou jsme vedli rozhovor: „Lidé nechtějí mluvit o konfliktech, protože nechtějí překážet lásce.“

Někdy se organizace těmto problémům vyhýbají, protože více emocí se navzájem vyvažuje. Například v rozsáhlé studii organizační kultury hasičů (provedené jednou z nás, Olivií O’Neillovou, a Nancy Rothbardovou, profesorkou na Whartonu) se poměrně silně projevily dvě emoce. Účastníci popisovali kulturu žoviálnosti, která se projevuje především propracovanými vtipy a žertíky. (Říkali, že jejich nejdůležitější pravidlo při přijímání nového zaměstnance zní: „Žádné strkanice.“) To však koexistovalo s kulturou kamarádské lásky, kterou výzkumníci v typicky mužské profesi nečekali. Hasiči se navzájem emocionálně podporovali – například si poskytovali slova povzbuzení, když se někdo trápil po těžkém zásahu nebo když procházel bolestným rozvodem. Nabízeli také neverbální gesta náklonnosti, například medvědí objetí pro někoho, kdo se dusil nad osobním problémem.

Pro obě emocionální kultury existovaly důvody, proč byly silné: Žoviálnost pomáhala týmům lépe koordinovat práci, protože všechny žertíky zdokonalily jejich porozumění slabinám jednotlivců (antropologové by to nazvali evoluční výhodou hry). Sledování a zvládání těchto slabých stránek je obzvláště důležité v rychle se měnících, vysoce stresových nebo nebezpečných situacích. A kamarádská láska pomáhala hasičům léčit se z traumatických událostí, které jsou pro jejich práci endemické.

Stejně jako každá jiná emoce může i kamarádská láska vést k různým výsledkům v závislosti na tom, s čím je spojena. U hasičů měla zmírňující účinek na žoviálnost a škádlení, které se – pokud by byly dovedeny do extrému – mohly stát izolujícími a zraňujícími.

Další příklad toho, jak se emoce prolínají, pochází z našeho výzkumu s profesorem Católica-Lisbon Francescem Sguerou. Ve studii jednoho velkého lékařského centra ve Spojených státech jsme zjistili, že emoční kultura je do značné míry definována úzkostí a hněvem. Úzkost posiloval „bodový systém“ lékařského centra založený na trestech: „Když zavoláš, že jsi nemocný, dostaneš bod,“ napsal jeden zaměstnanec. „Když přijdete do práce o minutu později, dostanete bod. Často máme pocit, že jsme pro oddělení přítěží, na jedno použití jako gáza.“ Bující úzkost vedla k mnoha negativním důsledkům, včetně špatných finančních výsledků, vyhoření a nízké spokojenosti s prací. Avšak na odděleních, kde byla silná kultura úzkosti spojena s družnou láskou, se výkonnost a postoje zaměstnanců vyrovnaly těm na odděleních s nižší mírou úzkosti. Kultura kamarádské lásky v podstatě sloužila jako protilátka ke kultuře úzkosti. Snižovala negativní dopad na hospodářský výsledek – konkrétně na hrubou ziskovou marži – tím, že kompenzovala neblahý vliv na postoje a chování zaměstnanců. Přestože zaměstnanci vyjadřovali velkou míru úzkosti a viděli ji všude kolem sebe, vědomí, že o ně kolegové pečují, jim pomohlo se s ní vyrovnat.

Vytvoření emoční kultury

Chcete-li vypěstovat určitou emoční kulturu, musíte přimět lidi, aby cítili emoce, kterých si organizace nebo tým cení – nebo aby se alespoň chovali, jako by tomu tak bylo. Zde jsou tři účinné metody:

Využijte to, co lidé již cítí.

Někteří zaměstnanci budou požadované emoce prožívat zcela přirozeně. Může se tak stát například v ojedinělých okamžicích soucitu nebo vděčnosti. Když se takové pocity objevují pravidelně, je to znamení, že budujete požadovanou kulturu. Pokud je lidé prožívají pravidelně a potřebují pomoc s jejich udržením, můžete zkusit během pracovního dne zařadit několik jemných pobídek. Můžete například naplánovat nějaký čas na meditaci; nebo poskytnout lidem na jejich pracovních zařízeních aplikace pro všímavost, které jim připomenou, aby jednoduše dýchali, relaxovali nebo se smáli; nebo vytvořit nástěnku pochval, jako je ta na jednotce intenzivní péče, kterou jsme studovali, kde mohou lidé zveřejňovat laskavá slova o ostatních zaměstnancích.

Co však můžete udělat s emocemi, které jsou toxické pro kulturu, o kterou usilujete? Jak od nich můžete odradit, když už existují? Očekávat od lidí, že tyto pocity „utlumí“, je neúčinné a destruktivní; emoce se prostě později projeví kontraproduktivním způsobem. Je důležité naslouchat, když zaměstnanci vyjadřují své obavy, aby měli pocit, že jsou vyslyšeni. To neznamená, že byste měli podporovat ventilaci nebo jen nechat emoce plynout bez snahy řešit základní problémy. Výzkumy totiž ukazují, že delší ventilace může vést ke špatným výsledkům. Raději zaměstnancům pomozte přemýšlet o situacích konstruktivnějším způsobem. Například osamělost, která může nahlodávat postoje a výkonnost zaměstnanců, je nejlepší řešit pomocí kognitivního přehodnocení – přimět lidi, aby přehodnotili své názory na jednání druhých. Uvažování o věrohodných příznivých motivech chování kolegů sníží pravděpodobnost, že se budou fixovat na negativní vysvětlení, která by je mohla poslat do spirály.

Modelujte emoce, které chcete pěstovat.

Dlouhá řada výzkumů emoční nákazy ukazuje, že lidé ve skupinách „chytají“ pocity od ostatních prostřednictvím behaviorální mimiky a následných změn v mozkových funkcích. Pokud pravidelně vcházíte do místnosti s úsměvem plným energie, je mnohem pravděpodobnější, že vytvoříte kulturu radosti, než když budete mít neutrální výraz. Vaši zaměstnanci vám úsměv oplatí a začnou ho myslet vážně.

Ale i negativní pocity se šíří jako požár. Pokud často vyjadřujete frustraci, tato emoce nakazí členy vašeho týmu a jejich členy týmu a tak dále po celé organizaci. Než se nadějete, vytvoříte kulturu frustrace.

Vědomě tedy modelujte emoce, které chcete ve firmě pěstovat. Některé organizace jdou ještě dál a výslovně žádají zaměstnance, aby šířili určité emoce. Společnost Ubiquity Retirement + Savings říká: „Inspirujte štěstí nakažlivým nadšením. Vlastněte svou radost a půjčujte ji dál.“ Vail Resorts říká: „Mějte radost z práce a sdílejte nakažlivou náladu.“

Přimějte lidi, aby předstírali, dokud to nepocítí.

Pokud zaměstnanci v danou chvíli neprožívají žádoucí emoce, mohou přesto pomoci udržet emocionální kulturu organizace. Je to proto, že lidé při práci vyjadřují emoce jak spontánně, tak strategicky. Výzkumy sociální psychologie již dlouho ukazují, že jednotlivci mají tendenci přizpůsobovat se skupinovým normám vyjadřování emocí a napodobovat ostatní z touhy být oblíbení a přijatí. Takže zaměstnanci v silné emoční kultuře, kteří by jinak necítili a nevyjadřovali oceňované emoce, je začnou projevovat – i když jejich počáteční motivací je spíše vyhovět, než si kulturu osvojit.

To prospívá organizaci, nejen jednotlivcům, kteří se v ní snaží prospívat. V raných antropologických studiích skupinových rituálů bylo zjištěno, že strategické vyjadřování emocí usnadňuje soudržnost skupiny tím, že přebíjí individuální pocity a synchronizuje mezilidské chování.

Udržování vhodné kultury tedy někdy znamená nebrat ohled na to, co skutečně cítíte. Prostřednictvím „povrchního jednání“ mohou zaměstnanci projevit ceněné emoce, aniž by je chtěli cítit. Povrchní jednání však není dlouhodobým řešením. Výzkumy ukazují, že nakonec může vést k vyhoření – zvláště při absenci jakéhokoli východiska pro autentické emoce.

Lepším způsobem, jak kultivovat žádoucí emoci, je „hluboké jednání“. Při této technice lidé vynakládají soustředěné úsilí, aby se cítili určitým způsobem, a pak to náhle udělají. Představte si, že zaměstnanec účetní firmy má naléhavou rodinnou situaci a požádá o týdenní volno v době vrcholící sezóny daňových kontrol. Přestože první myšlenka jeho šéfové je Ne – teď ne – ne! mohla by se zapojit do hlubokého jednání, aby změnila své okamžité pocity oprávněné paniky na skutečnou péči a starost o svého podřízeného. Tím, že se bude usilovně snažit vcítit, říkat: „Samozřejmě, že bys měl být se svou rodinou!“ a používat stejnou mimiku, řeč těla a tón hlasu, jaké by použila, kdyby tyto emoce skutečně cítila, by se mohla přimět k opravdovému jednání. Zároveň by tím modelovala žádoucí chování pro podřízeného i zbytek týmu.

Naštěstí se všechny tyto způsoby vytváření emoční kultury – ať už zahrnují skutečné prožívání emocí, nebo jen takové chování – mohou vzájemně posilovat a posilovat normy kultury. Lidé se nemusí věčně přetvařovat. Ti, kteří začnou vyjadřovat emoce z touhy přizpůsobit se, je začnou skutečně pociťovat prostřednictvím emoční nákazy. Za dodržování norem se jim také dostane pozitivního posílení, což zvýší pravděpodobnost, že budou emoci projevovat znovu.

Kultura bude samozřejmě mnohem silnější a pravděpodobněji přetrvá, pokud lidé skutečně věří hodnotám a předpokladům, které za ní stojí. Někdo, komu emoční kultura organizace nevyhovuje a kdo se musí neustále přetvařovat, aby byl úspěšný, by pravděpodobně udělal lépe, kdyby se přesunul do jiného pracovního prostředí. Společnosti mají často více než jednu emocionální kulturu, takže jiná jednotka nebo oddělení mohou být vhodným řešením. Pokud je však kultura homogenní, může se stát, že zaměstnanec bude chtít společnost zcela opustit.

Záleží na implementaci na všech úrovních

Stejně jako ostatní aspekty organizační kultury by měla být i emoční kultura podporována na všech úrovních organizace. Úkolem vrcholového vedení je ji řídit.

Lídři si často dostatečně neuvědomují, jak velký vliv mají na vytváření emoční kultury. Traci Fentonová je zakladatelkou a generální ředitelkou poradenské společnosti WorldBlu, která se zabývá strachem v práci. Sdílí tento příklad: V jedné společnosti z žebříčku Fortune 500 vedoucí zaměstnanci, aniž by o tom věděli, pravidelně používají textové kódy k popisu jeho neverbálních projevů hněvu na poradách. „RED“ znamená, že se začíná červenat v obličeji. „VEIN“ znamená, že mu vyskakují žíly. „ACP“, což je zkratka pro „zaujmout pozici havárie“, znamená, že se chystá začít házet věcmi. Tento vedoucí je velmi efektivní při vytváření emocionální kultury – ale pravděpodobně to není ta, kterou by chtěl.

Nepodceňujte tedy význam každodenního modelování. Velká, symbolická emocionální gesta jsou mocná, ale pouze pokud jsou v souladu s každodenním chováním. Vedoucí pracovníci mohou utvářet emoční kulturu také prostřednictvím organizačních postupů. Vezměme si například „soucitný vyhazov“, který je běžný ve společnostech, které budují silnou kulturu soucítění s láskou. Carlos Gutierrez, viceprezident pro systémy R&D ve společnosti Lattice Semiconductor, byl hluboce znepokojen dopadem propouštění na své zaměstnance. Uvědomoval si, že tradiční protokol personálního oddělení, podle kterého mají propuštění zaměstnanci okamžitě vyklidit své stoly a opustit prostory, bude obzvláště bolestivý pro lidi, kteří vedle sebe pracovali 10 až 20 let. Spolu se svými partnery z oddělení lidských zdrojů a R&D zavedl protokol, podle kterého měli zaměstnanci delší čas na rozloučení se svými kolegy a na vzpomínku na společně strávený čas ve firmě. Ačkoli dvě třetiny zaměstnanců společnosti R&D pracují mimo Spojené státy, Sherif Sweha, viceprezident společnosti R&D, také věřil, že je důležité, aby se postižení členové týmu v každém regionu dozvěděli zprávu od vedoucího pracovníka osobně. Proto spolu se členy svého týmu odletěl na pracoviště společnosti v Asii, aby osobně pohovořil se všemi zaměstnanci, kteří budou propuštěni – a také s těmi, kteří ve společnosti zůstanou.

Přestože nejvyšší vedení jde prvním příkladem a stanovuje formální pravidla, střední manažeři a vedoucí v první linii zajišťují, aby ostatní důsledně uplatňovali emoční hodnoty. Protože jedním z největších vlivů na zaměstnance je jejich přímý nadřízený, platí návrhy, které se týkají vrcholového vedení, i pro tyto manažery:

Důležité je také propojit emoční kulturu s provozem a procesy, včetně systémů řízení výkonnosti. Ve společnosti Vail Resorts byla kultura radosti začleněna do každoročního hodnocení, které ukazuje, jak dobře každý zaměstnanec začleňuje zábavu do pracovního prostředí, a hodnotí každého zaměstnance na základě podpůrného chování, jako je inkluzivita, vstřícnost, přístupnost a pozitivní přístup. Někdo, kdo překonává očekávání, je popsán tak, že se nejen účastní zábavy, ale také nabízí „doporučení ke zlepšení pracovního prostředí za účelem integrace zábavy“.

Desítky let trvající výzkumy prokazují důležitost organizační kultury, nicméně většina z nich se zaměřuje na kognitivní složku. Jak jsme ukázali, organizace mají také emocionální puls a manažeři jej musí pečlivě sledovat, aby mohli motivovat své týmy a dosahovat svých cílů.

Emocionální kultura je utvářena tím, jak se všichni zaměstnanci – od nejvyšších pater až po přední linie – denně projevují. Je však na vedoucích pracovnících, aby stanovili, které emoce pomohou organizaci prosperovat, tyto emoce modelovali a odměňovali ostatní za to, že dělají totéž. Společnosti, ve kterých to dělají, mohou hodně získat.