Výrobní systém společnosti Toyota, který byl vyvinut od konce 40. do poloviny 70. let 20. století špičkovými manažery společnosti Toyota za účelem zlepšení výrobních procesů společnosti, je nyní využíván mnoha společnostmi v různých odvětvích ke snížení neefektivity a zlepšení celkové hodnoty jejich konečného produktu pro zákazníky. Ačkoli byly původně vyvinuty pro výrobní odvětví, klíčové cíle štíhlé výroby – eliminace plýtvání, oceňování zaměstnanců a neustálé zlepšování – lze aplikovat i na poskytovatele služeb, jako jsou nemocnice.
„Jedna věc, kterou by nemocnice měly mít v souvislosti se štíhlými procesy na paměti, je, že se jedná o přístup k řízení, filozofii pro zlepšování a vedení organizací,“ říká Mark Graban, vedoucí pracovník Lean Enterprise Institute a autor knihy Lean Hospitals. “ bude mít obavy, jak se to přenese do zdravotnictví, ale klíčové postupy řízení jsou velmi dobře přenositelné.“
Níže uvádíme pět způsobů, jak můžete uplatnit klíčové cíle TPS ve vaší nemocnici, abyste zvýšili efektivitu.
Eliminujte plýtvání
1. Eliminujte činnosti, které nepřinášejí přidanou hodnotu. Jedním z klíčových principů štíhlého řízení je eliminace všech činností, které nepřidávají hodnotu konečnému produktu organizace. V případě nemocnic se to týká jakékoli činnosti, která není nezbytná pro poskytování vynikající péče o pacienty.
„Při návštěvě pohotovosti by činností s přidanou hodnotou byla registrace pacienta, třídění pacienta sestrou, stanovení diagnózy lékařem. Čekání v čekárně nebo v pokoji pacienta je činnost, která nepřidává hodnotu,“ říká Alan Kent, prezident a generální ředitel Meadows Regional Medical Center ve Vidalii ve státě Ga. „Na pohotovosti připadá asi 80-90 procent času pacienta na čekání. Lean útočí na čas, který nemá přidanou hodnotu.“
Lean management podporuje účast zaměstnanců na zlepšování procesů. „Základem štíhlého procesu je, že zaměstnanci, kteří práci skutečně vykonávají, vymýšlejí způsoby, jak ji zlepšit,“ říká pan Kent. „Není to proces řízený managementem. Je to proces řízený zaměstnanci.“
Meadows Regional zavedla štíhlé řízení v roce 2005, proškolila své zaměstnance v principech štíhlosti a poté je zapojila do analýzy procesů na pohotovosti a vývoje způsobů, jak zkrátit čekací doby. Tým pracovníků pohotovosti určil 44 akčních bodů pro zkrácení dob a začal tyto změny postupně realizovat. Průměrná doba pobytu pacientů na pohotovosti v Meadows Regional se díky úsilí zaměstnanců za pouhé dva roky snížila z 247 minut na 139 minut.
I jiné nemocnice úspěšně zkrátily čekací doby na operačním oddělení zavedením principů štíhlosti. Brian Leonard, MS, manažer procesů zlepšování výkonnosti v programu Healthcare Technical Assistance Purdue University, nedávno pomáhal Goshen (Ind.) Health System zvýšit včasné nástupy na operační oddělení nemocnice z 15 % na 80 % za pouhých 8 týdnů.
Tým zaměstnanců operačního oddělení prozkoumal procesy a zjistil, že fluktuace na sálech a nedostatečné zaměření na koncepty v místě použití jsou dva faktory, které jsou nejvíce zodpovědné za pozdní nástupy. Point of use v tomto případě znamenalo mít vše, co člověk potřebuje, ve správný čas na správném místě. To zahrnuje zásoby, personál, lékaře a pacienta. V důsledku toho tým vyvinul zlepšení procesů pro obraty a systém pracoval na vzdělávání lékařů a personálu o dopadu pozdního příchodu jakýchkoli potřebných zdrojů na zkušenosti pacientů a ziskovost nemocnice. Výsledkem tohoto úsilí bylo, že systém zkrátil průměrnou dobu obratu z 30 minut na 15 minut, říká pan Leonard.
2. Udržujte nízké zásoby. Další zásadou štíhlého řízení je používání tzv. strategie zásob „just-in-time“, jejímž cílem je snížit zásoby a související náklady na jejich vedení. Nepředzásobování se zásobami může nemocnicím pomoci snížit náklady na zásobování spojené se zásobami, jejichž platnost vyprší dříve, než jsou spotřebovány, a náklady na skladování dalších zásob.
Goshen Health System nedávno zavedl strategii JIT zásob pro své operační oddělení, což systému během roku ušetřilo 1,3 milionu dolarů na nákladech na zásobování. Systém nyní denně doplňuje zásoby výhradně na základě poptávky a využívá digitální nástroje, včetně skenerů a čárových kódů, ke sledování spotřeby zásob a každodennímu informování centrálního skladu o tom, co je na jednotlivých operačních sálech potřeba.
„Zdravotnictví obecně nevěnovalo řízení zásobování dostatečnou pozornost. Je to spousta dohadů. Někdo řekne, že potřebujeme rukavice, tak jich dáme 500 do regálu,“ říká pan Leonard. „Štíhlé systémy jsou pohotovější a poskytují přesnější parity. Je to přechod od systému „push“ k systému „pull“. V tradičním systému se zásoby tlačí do místnosti, aniž by se zvažovalo, co se denně používá.“
Nemocnice, které používají strategii JIT v oblasti zásob, by se měly zajímat nejen o počet zásob na skladě, ale také o jejich dostupnost, říká pan Kent. „Zpřístupnili jsme zásoby v místech, kde se budou s největší pravděpodobností používat, na rozdíl od centrálnějších skladovacích prostor,“ říká pan Kent. Takové strategie šetří ošetřovatelskému a klinickému personálu čas potřebný k přebíhání mezi pacientem a skladem, což je činnost bez přidané hodnoty.
3. Využijte technologie. Využívání technologií ke zlepšení procesů a eliminaci plýtvání přijímají TPS a měly by je přijímat i nemocnice. Technologie mohou omezit manuální práci při mnoha procesech, které v nemocnici probíhají, a zvýšit celkovou efektivitu.
Goshen Health System by nemohl být tak úspěšný ve svém úsilí o snížení zásob a zároveň mít po ruce veškerý potřebný materiál bez digitálních kontrol a používání technologií ke správě zásob výrazně snižuje pracnost potřebnou pro takové úsilí. Ruční počítání zásob je podle pana Leonarda velmi časově náročné a nákladné, co se týče pracovní síly, na rozdíl od digitálních sledovacích systémů, které mohou kdykoli zajistit přesné počítání zásob.
Meadows Regional dokázal částečně zkrátit čekací doby na pohotovosti díky nahrazení systému papírových zdravotních záznamů elektronickými zdravotními záznamy. „Zjistili jsme, že personál tráví neuvěřitelné množství času psaním na papír a přenášením papírových karet,“ říká pan Kent. „Přešli jsme plně na systém EMR a žádný papír se nemusí přesouvat od sestry na třídírně k laborantovi a rentgenovému technikovi, než se pacientovi dostane péče.“
Cenní zaměstnanci
4. Rozvíjejte lidi. Štíhlé organizace se od tradičních organizací liší tím, že sílu zlepšovat organizaci vkládají do rukou zaměstnanců, kteří přicházejí do přímého styku s konečným produktem, nikoliv do rukou vedení. Štíhlé organizace školí zaměstnance ve štíhlých procesech a svěřují jim rozvoj organizace. V případě nemocnic jsou zaměstnanci, kteří se přímo podílejí na péči o pacienty, pověřeni rozvojem zlepšování procesů.
Tento závazek vůči hodnotě zaměstnanců by měl být trvalý, a to i v obtížných ekonomických časech. „Tradiční management bude ke snižování nákladů přistupovat tak, že se bude zabývat lidmi; štíhlý management se bude zabývat prováděnou prací a způsobem jejího provádění,“ říká pan Graban.
Mnoho štíhlých organizací má přímou politiku proti propouštění. Místo toho využívají zaměstnance k hledání alternativních způsobů snižování nákladů prostřednictvím zlepšování procesů. „Nejde o to, aby lidé pracovali tvrději, ale aby přišli na to, jak se stejným počtem lidí udělat za den více případů,“ říká pan Graban. „Pokud se vám podaří zvýšit produktivitu o 10 % , můžete přerozdělit zaměstnance nebo jim dát možnost kariérního růstu.“
Pokračujte ve zlepšování
5. Zaměřte se na základní příčiny. Největším rozdílem mezi tradičně řízenými organizacemi a štíhlými organizacemi je jejich zaměření na systémové zlepšování. Štíhlé organizace se zaměřují na identifikaci kořenových příčin všech problémů a úpravu procesů tak, aby se stejné problémy v budoucnu nevyskytovaly.
Pokud se například vyskytne problém v provozním oddělení štíhlé nemocnice, vedení vynaloží prostředky na zjištění, kde v procesu došlo k poruše a co lze udělat pro jeho zlepšení. „Pokud během zákroku chybí z vozíku nástroj, v tradiční nemocnici by někdo běžel a sháněl se po potřebném nástroji a pokračoval by dál, přičemž by přesně stejný problém mohl nastat další den,“ říká pan Graban. „Ve štíhlé nemocnici se hledá příčina. Rozpoznáte, že v procesu sterilizace nástrojů je problém, a sestavíte skupinu pro zlepšení procesu, abyste ho zlepšili.“
Abyste identifikovali základní příčiny, pan Graban doporučuje, aby se vedoucí pracovníci pětkrát zeptali „proč“. Neustálé kladení otázky „proč?“ je nejlepší způsob, jak odhalit kořenové příčiny, protože pomáhá vedoucím pracovníkům přejít od povrchního vysvětlení problému. „Ve štíhlé nemocnici považuje vedení nemocnice za důležité věnovat čas a školení tomu, aby se podívalo na systémy a procesy, místo aby použilo řešení nebo obviňovalo jednotlivce,“ říká. „Jde o to podívat se na celkový systém a zpochybnit věci, které by se daly dělat lépe.“
Kontaktujte Lindsey Dunnovou na adrese [email protected].