Téměř každý vedoucí rodinné firmy doufá, že až přijde čas, předá štafetu někomu z rodiny. Přesto je naplnění této naděje překvapivě obtížné. Ačkoli se přesné údaje mohou v různých zdrojích lišit, panuje všeobecná shoda, že méně než 30 % rodinných podniků přežije do třetí generace rodinného vlastnictví.
Rodinný podnik může mít vážné komplikace z různých důvodů, včetně rodinných konfliktů a špatného řízení. Opakujícím se problémem je nedostatek vhodného plánování nástupnictví a připravenost členů rodiny, kteří se v současné době podílejí na řízení a/nebo správě organizace, skutečně předat moc nebo postoupit na další úroveň.
Ať už je generace rodinného podniku jakákoli, cesta nástupnictví je obvykle složitá. Výběr dalšího rodinného lídra – ať už jde o generálního ředitele nebo předsedu představenstva – s sebou nese emocionální, obchodní a řídicí výzvy. Několik rodinných lídrů se s námi podělilo o tlak, kterému čelí, aby udrželi svůj „rodinný řetězec“ a zachovali rodinné hodnoty a dědictví a zároveň rozvíjeli firmu tak, aby zůstala konkurenceschopná – což jsou dva cíle, které se často mohou jevit jako protichůdné. Zajištění pozitivního předání další generaci – způsobem, který vyváží rodinné dědictví s vývojem podniku – by mělo být ústředním cílem představenstva rodinné společnosti.
Aby bylo možné lépe porozumět tomu, jak představenstva rodinných společností fungují a na co se zaměřují, společnost Russell Reynolds Associates nedávno analyzovala 162 kótovaných společností v Evropě, z nichž polovina byla vlastněna rodinou. Další informace jsme získali prostřednictvím diskusí s generálními řediteli, jakož i s předsedy představenstev, rodinnými příslušníky a nezávislými řediteli rodinných firem.
Naše analýza (bude zveřejněna v únoru) odhalila, že koncentrace moci v představenstvech rodinných vlastníků může představovat problém pro plánování nástupnictví. Za prvé, rodinní příslušníci představují v průměru 23 % představenstva rodinných firem. Kromě toho více než 60 % předsedů představenstev v naší studii byli rodinní příslušníci, což zvyšuje možnost, že programy a diskuse nemusí být tak nestranné, jak by měly být. Jak poznamenal předseda rodinné správní rady kótované společnosti v šesté generaci: „Pro rodinu může být nebezpečné zůstat izolovaná při vyhodnocování strategických možností.“
Pro posílení rozhodování o budoucím vedení je nezbytná přítomnost nezávislých členů správní rady, kteří nejsou součástí rodiny ani k ní nemají příliš blízko. Více zástupců rodiny hovořilo o tom, že je důležité, aby nezávislí členové představenstva aktivně naslouchali různým členům (větvím) rodiny a sdíleli jejich názory. Díky tomu si mohli vytvořit vyvážený a vyvážený pohled na věc v zájmu společnosti a všech jejích akcionářů.
Co dělá dobrého nezávislého ředitele? Samotné technické dovednosti nestačí. Nezávislí ředitelé musí také hrát klíčovou roli při profesionalizaci činnosti představenstva. V naší studii mělo 37 % nerodinných ředitelů zkušenosti s výkonem funkce generálního ředitele, což je stejný podíl jako u ostatních podniků. Zkušenosti s finančními řediteli přineslo 13 % a přibližně 5 % mělo klíčové kompetence v oblasti digitálních a nových technologií. Tito ředitelé mají dobrý přehled o fungování správních rad, protože 45 % z nich zasedá také v představenstvu jedné nebo více dalších společností kótovaných na burze a 36 % má zkušenosti s předsednictvím v představenstvu. Nezávislí ředitelé také pomáhají zvyšovat diverzitu v představenstvech – 24 % ředitelů, kteří nejsou členy rodiny, v naší studii bylo ze zahraničí a 36 % tvořily ženy.
Mít nezávislé ředitele s těmito širšími zkušenostmi z vedení společnosti a z představenstva může rodinným příslušníkům pomoci zaměřit se na správná témata a v ideálním případě udržet rodinnou politiku mimo představenstvo. Nezávislí členové představenstva navíc přispívají k odolnosti společnosti tím, že předávají své zkušenosti a znalosti mladším členům rodinného představenstva.
Přítomnost nerodinných ředitelů v rodinných společnostech je nakonec nesmírně cenná při jasném a objektivním řešení procesů nástupnictví. Přijala by stávající rodinná generace nový strategický výkyv potřebný k reakci na inovace? Byl by člen rodiny, u něhož se předpokládá, že bude příštím lídrem, v této roli skutečně schopný; byl by respektován jak představenstvem, tak zaměstnanci společnosti? Byla by budoucnost rodinného podniku světlejší, kdyby v jeho čele stál lídr mimo rodinu? Jak poukázalo několik nezávislých ředitelů a rodinných lídrů, nezávislí ředitelé mohou být schopni na tyto otázky odpovědět lépe než členové rodiny.
Ačkoli to není jediný faktor, úspěch přechodu na další generaci do značné míry závisí na tom, zda rodinné podniky jmenovaly správné nezávislé ředitele, kteří jim budou radit. Naše zkušenosti ukazují, že mnoho rodinných podniků věnuje výběru svých nezávislých ředitelů velkou péči. „Tradiční vlastnosti nezávislého ředitele jsou pouze výchozím bodem,“ jak nám řekl jeden člen rodiny. Nejdůležitější je, aby „sdíleli rodinné hodnoty a jejich záměry“. Vzhledem k tomu, že budoucnost společnosti leží v jejich rukou, jsou loajalita a diskrétnost základními kameny jejich vztahu k rodině.
Pro vytvoření co nejlepší šance na úspěšný přechod vedení doporučujeme rodinným podnikům, aby ke jmenování svých nezávislých ředitelů přistupovaly promyšleně a dobře. Tito ředitelé by v ideálním případě měli přinášet nejen zkušenosti generálního ředitele a/nebo mezinárodní zkušenosti, ale také hluboké znalosti digitálních transformací a nových technologií. Nakonec, technické dovednosti jsou pouze výchozím bodem; jejich soulad s rodinou by dohodu zpečetil. Nezávislí ředitelé by měli být vybíráni stejně pečlivě jako výkonní ředitelé, bez ohledu na to, kolik času tento proces zabere. Je to nejlepší způsob, jak zajistit, aby rodinný podnik zůstal konkurenceschopný i pro další generace.
.