Das Toyota-Produktionssystem, das von Ende der 1940er bis Mitte der 1970er Jahre von hochrangigen Toyota-Führungskräften entwickelt wurde, um die Fertigungsprozesse des Unternehmens zu verbessern, wird heute von zahlreichen Unternehmen in verschiedenen Branchen eingesetzt, um Ineffizienzen zu verringern und den Gesamtwert ihres Endprodukts für die Kunden zu verbessern. Obwohl ursprünglich für die verarbeitende Industrie entwickelt, lassen sich die Hauptziele der schlanken Produktion – die Beseitigung von Verschwendung, die Wertschätzung der Mitarbeiter und die kontinuierliche Verbesserung – auch auf Dienstleistungsunternehmen wie Krankenhäuser anwenden.
„Eine Sache, die Krankenhäuser in Bezug auf schlanke Prozesse beachten müssen, ist, dass es sich um einen Managementansatz handelt, eine Philosophie zur Verbesserung und Führung von Organisationen“, sagt Mark Graban, Senior Fellow am Lean Enterprise Institute und Autor von Lean Hospitals. „Hier sind fünf Möglichkeiten, wie Sie die Hauptziele von TPS in Ihrem Krankenhaus anwenden können, um die Effizienz zu verbessern.
Verschwendung eliminieren
1. Eliminieren Sie nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Ein Schlüsselprinzip des Lean Management ist die Eliminierung aller Aktivitäten, die keinen Mehrwert für das Endprodukt einer Organisation darstellen. In Krankenhäusern bezieht sich dies auf alle Tätigkeiten, die für eine hervorragende Patientenversorgung nicht notwendig sind.
„Bei einem Besuch in der Notaufnahme wäre eine wertschöpfende Tätigkeit die Anmeldung des Patienten, die Triage durch eine Krankenschwester und die Diagnosestellung durch den Arzt. Das Warten im Wartezimmer oder in einem Patientenzimmer ist eine nicht wertschöpfende Tätigkeit“, sagt Alan Kent, Präsident und CEO des Meadows Regional Medical Center in Vidalia, Georgia. „In der Notaufnahme verbringen Patienten etwa 80-90 Prozent ihrer Zeit mit Warten. Lean greift die Zeit an, die nicht wertschöpfend ist.“
Lean Management fördert die Beteiligung der Mitarbeiter an der Prozessverbesserung. „Es ist ein wesentliches Merkmal des Lean-Prozesses, dass die Mitarbeiter, die die eigentliche Arbeit verrichten, herausfinden, wie sie diese verbessern können“, sagt Herr Kent. „Es ist kein vom Management gesteuerter Prozess.
Meadows Regional führte 2005 Lean Management ein, indem es seine Mitarbeiter in den Lean-Prinzipien schulte und sie dann in die Analyse der Abläufe in der Notaufnahme und die Entwicklung von Möglichkeiten zur Verkürzung der Wartezeiten einbezog. Das Team der Notaufnahme ermittelte 44 Maßnahmen zur Verkürzung der Wartezeiten und begann, die Änderungen im Laufe der Zeit umzusetzen. Die durchschnittliche Verweildauer der Patienten in der Notaufnahme von Meadows Regional sank dank der Bemühungen der Mitarbeiter in nur zwei Jahren von 247 Minuten auf 139 Minuten.
Andere Krankenhäuser haben durch die Umsetzung von Lean-Prinzipien die Wartezeiten in der OP-Abteilung erfolgreich verkürzt. Brian Leonard, MS, ein Prozessmanager für Leistungsverbesserung am Healthcare Technical Assistance Program der Purdue University, unterstützte kürzlich das Goshen (Ind.) Health System dabei, die pünktlichen Anläufe in der Operationsabteilung des Krankenhauses in nur 8 Wochen von 15 Prozent auf 80 Prozent zu steigern.
Ein Team von Mitarbeitern der OP-Abteilung untersuchte die Abläufe und stellte fest, dass die Fluktuation in den Zimmern und die mangelnde Konzentration auf Point-of-Use-Konzepte die beiden Hauptursachen für die verspäteten Startzeiten waren. Point of Use“ bedeutet in diesem Fall, dass alles, was man braucht, zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Dies gilt für Material, Personal, Ärzte und Patienten. Infolgedessen entwickelte das Team Prozessverbesserungen für Umsätze, und das System arbeitete daran, Ärzte und Mitarbeiter über die Auswirkungen des verspäteten Eintreffens von benötigten Ressourcen auf die Patientenerfahrung und die Rentabilität des Krankenhauses aufzuklären. Als Ergebnis dieser Bemühungen konnte das System seine durchschnittliche Umschlagzeit von 30 Minuten auf 15 Minuten reduzieren, sagt Herr Leonard.
2. den Bestand niedrig halten. Ein weiterer Grundsatz des schlanken Managements ist die Verwendung einer so genannten „Just-in-Time“-Bestandsstrategie, die darauf abzielt, den Bestand und die damit verbundenen Kosten zu reduzieren. Der Verzicht auf eine Überbevorratung von Vorräten kann Krankenhäusern helfen, die Kosten für Vorräte, die ablaufen, bevor sie verwendet werden, und die Kosten für die Lagerung zusätzlicher Vorräte zu senken.
Goshen Health System hat vor kurzem eine JIT-Bestandsstrategie für seine Operationsabteilung eingeführt, wodurch das System im Laufe eines Jahres 1,3 Millionen Dollar an Versorgungskosten einsparen konnte. Das System füllt die Vorräte nun täglich nach Bedarf auf und verwendet digitale Hilfsmittel wie Scanner und Strichcodes, um den Verbrauch der Vorräte zu verfolgen und das zentrale Inventar darüber zu informieren, was in jedem OP täglich benötigt wird.
„Das Gesundheitswesen hat sich im Allgemeinen nicht genug Gedanken über das Versorgungsmanagement gemacht. Es ist eine Menge Rätselraten. Wenn jemand sagt, dass wir Handschuhe brauchen, stellen wir 500 ins Regal“, sagt Leonard. „Schlanke Systeme sind reaktionsschneller und liefern genauere Mengenangaben. Es ist der Übergang von einem Push-System zu einem Pull-System. In einem traditionellen System werden die Vorräte in einen Raum geschoben, ohne zu berücksichtigen, was täglich gebraucht wird.“
Krankenhäuser, die JIT-Bestandsstrategien anwenden, sollten nicht nur auf die Anzahl der vorrätigen Vorräte achten, sondern auch auf deren Zugänglichkeit, sagt Herr Kent. „Wir haben die Vorräte in den Bereichen verfügbar gemacht, in denen sie am ehesten gebraucht werden, und nicht in einem zentraleren Lagerraum“, sagt Herr Kent. Solche Strategien ersparen dem Pflege- und Klinikpersonal die Zeit, die es braucht, um zwischen dem Patienten und dem Lagerbereich hin und her zu laufen, was eine nicht wertschöpfende Tätigkeit ist.
3. die Technologie nutzen. Der Einsatz von Technologie zur Verbesserung von Prozessen und zur Vermeidung von Verschwendung wird vom TPS begrüßt und sollte auch von Krankenhäusern angenommen werden. Technologie kann die manuelle Arbeit, die in vielen Prozessen innerhalb eines Krankenhauses anfällt, reduzieren und die Gesamteffizienz verbessern.
Goshen Health System hätte ohne digitale Kontrollen nicht so erfolgreich sein können in seinem Bemühen, den Lagerbestand zu reduzieren und gleichzeitig alle notwendigen Vorräte vorrätig zu haben, und der Einsatz von Technologie zur Verwaltung des Lagerbestands reduziert den Arbeitsaufwand für solche Bemühungen erheblich. Manuelle Bestandszählungen sind sehr zeitaufwendig und kostspielig, im Gegensatz zu digitalen Verfolgungssystemen, die jederzeit genaue Bestandszählungen liefern können, so Herr Leonard.
Meadows Regional war in der Lage, die Wartezeiten in der Notaufnahme zu verkürzen, zum Teil durch die Ersetzung des papiergestützten Krankenakten-Systems durch elektronische Krankenakten. „Wir stellten fest, dass das Personal erstaunlich viel Zeit damit verbrachte, auf Papier zu schreiben und die Krankenblätter zu verschieben“, sagt Herr Kent. „Wir sind vollständig auf EMR umgestiegen, und nun muss kein Papier mehr von der Triage-Schwester zum Labor und zum Röntgentechniker wandern, bevor der Patient versorgt werden kann.“
Mitarbeiter wertschätzen
4. Menschen entwickeln. Lean-Organisationen unterscheiden sich von traditionellen Organisationen dadurch, dass sie die Macht zur Verbesserung einer Organisation in die Hände der Mitarbeiter legen, die direkt mit dem Endprodukt zu tun haben, und nicht in die des Managements. Lean-Organisationen schulen ihre Mitarbeiter in schlanken Prozessen und betrauen sie mit der Weiterentwicklung der Organisation. In Krankenhäusern werden die Mitarbeiter, die direkt mit der Patientenversorgung zu tun haben, mit der Entwicklung von Prozessverbesserungen beauftragt.
Dieses Engagement für den Wert der Mitarbeiter sollte auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten unerschütterlich sein. „Traditionelles Management geht bei der Kostensenkung von den Mitarbeitern aus, während Lean die Arbeit und die Art und Weise, wie sie erledigt wird, in den Blick nimmt“, sagt Herr Graban.
Viele Lean-Organisationen lehnen Entlassungen rigoros ab. Stattdessen setzen sie ihre Mitarbeiter ein, um alternative Wege zur Kostensenkung durch Prozessverbesserung zu finden. „Es geht nicht darum, die Leute härter arbeiten zu lassen, sondern darum, herauszufinden, wie man mit der gleichen Anzahl von Mitarbeitern mehr Fälle an einem Tag erledigen kann“, sagt Herr Graban. „Wenn Sie die Produktivität um 10 Prozent steigern können, können Sie Mitarbeiter umverteilen oder ihnen Aufstiegschancen geben.“
Kontinuierliche Verbesserung
5. Konzentration auf die Grundursachen. Der größte Unterschied zwischen traditionell geführten Organisationen und Lean-Organisationen besteht darin, dass sie sich auf die systemische Verbesserung konzentrieren. Lean-Organisationen konzentrieren sich darauf, die Grundursachen aller Probleme zu ermitteln und die Prozesse so anzupassen, dass dieselben Probleme in Zukunft nicht mehr auftreten.
Wenn zum Beispiel in der Operationsabteilung eines schlanken Krankenhauses ein Problem auftritt, wird das Management Ressourcen darauf verwenden, herauszufinden, an welcher Stelle des Prozesses die Störung auftrat und was getan werden kann, um sie zu verbessern. „Wenn während eines Eingriffs ein Instrument aus dem Wagen fehlt, würde in einem traditionellen Krankenhaus jemand losrennen, um das benötigte Instrument zu besorgen und weiterzugehen, so dass am nächsten Tag genau das gleiche Problem auftritt“, sagt Graban. „In einem schlanken Krankenhaus sucht man nach der Grundursache. Man stellt fest, dass es ein Problem bei der Sterilisation von Instrumenten gibt, und stellt eine Gruppe zur Prozessverbesserung zusammen, um das Verfahren zu verbessern.“
Um die Grundursachen zu ermitteln, empfiehlt Herr Graban, dass die Führungskräfte fünfmal „warum“ fragen. Die ständige Frage „Warum?“ ist der beste Weg, um die Ursachen aufzudecken, denn sie hilft den Führungskräften, über die oberflächliche Erklärung eines Problems hinauszugehen. „In einem schlanken Krankenhaus erachtet es die Krankenhausleitung als wichtig, Zeit und Ausbildung darauf zu verwenden, Systeme und Prozesse zu untersuchen, anstatt Umgehungslösungen zu finden oder Einzelpersonen die Schuld zu geben“, sagt er. „Es geht darum, das Gesamtsystem zu betrachten und Dinge zu hinterfragen, die besser gemacht werden könnten.“
Kontaktieren Sie Lindsey Dunn unter [email protected].