Je nachdem, wen man fragt, verlassen zwischen 70 und 90 % der neuen Berater-Trainees das Unternehmen im vierten Jahr – hauptsächlich, weil sie das „Verkaufen“ hassen.
Pershing schätzt, dass nur 10 % der Trainees bis zum vierten Jahr bleiben. Cerulli Associates geht von einer Erfolgsquote zwischen 20 und 30 % aus. Folglich wird viel von der Hoffnung der großen Maklerunternehmen gesprochen, dass es sicherer ist, Neulinge in erfahrene Teams einzugliedern und sie allmählich an die Kultur der Umsatzproduktion heranzuführen, als sie in ein auf Kaltakquise basierendes Sink-or-Swim-Modell zu werfen.
Jedoch haben Unternehmen, die Millennials einstellen, auch mit der Vorliebe dieser Bevölkerungsgruppe für Arbeiten zu kämpfen, die anderen zugute kommen, anstatt alles zu tun, was nötig ist, um Finanzprodukte zu verkaufen. Diese Diskrepanz müssen die Unternehmen schnellstens beseitigen, da zu wenige Auszubildende nachrücken, um die scharenweise in den Ruhestand gehenden Boomer-Berater zu ersetzen.
Dubiose Produktionsmaßstäbe sind laut Craig Pfeiffer von Advisors Ahead mit Sitz in New York zum Teil für die hohe Misserfolgsquote verantwortlich. Er hatte mehrere Führungspositionen bei Morgan Stanley und dessen Vorgängerfirmen inne, bevor er sein Beratungsunternehmen gründete, das Berater auf Einstiegsebene betreut und an Firmen vermittelt. „Mein Instinkt sagt mir, dass viele Firmen immer noch Leute einstellen, von denen man nicht erwarten kann, dass sie ihre Leistungsziele erreichen – obwohl sie gar nicht wissen, wie sie dorthin kommen, weil sie keine Gelegenheit hatten, es zu lernen“, sagt er.
Die größten Hindernisse, die neue Berater überwinden müssen, ergeben sich aus der zunehmenden Komplexität der Branche, sagt Racquel Oden, die das Beraterstrategie- und Entwicklungsprogramm von Merrill Lynch leitet. Die Finanzmärkte, die Kundenbedürfnisse und die staatlichen Vorschriften haben sich in einer Weise entwickelt, die es den Auszubildenden heute schwerer macht als denen, die vor einem Jahrzehnt kamen, so Oden.
Während sie sagt, dass 35% der insgesamt 3.000 Trainees des Unternehmens langfristig bleiben, ist es das Ziel, in den nächsten Jahren 50% zu erreichen. Das ist ein Grund, warum Merrill vor kurzem die Option „Team Financial Advisor“ eingeführt hat. Dabei werden Trainees in etablierten Praxen eingesetzt, die Unterstützung auf Junior-Level in Bereichen wie Kundenakquise, Planungslösungen und Beziehungsmanagement suchen.
„Wir verankern diese Ausbildung rund um die zielorientierte Vermögensverwaltung“, sagt Oden, „Das Gespräch verlagert sich wirklich von der Leistung auf die Lebensziele und Lebensprioritäten unserer Kunden.“
Während die meisten Berufsanfänger bei Merrill aus einer zweiten Karriere kommen und im Durchschnitt 40 Jahre alt sind, sind die neuen Mitarbeiter bei Raymond James oft in ihren Zwanzigern und haben schon etwas Vertriebserfahrung. Die Tatsache, dass das große regionale Maklerunternehmen eine größere Kluft zwischen den Generationen überwinden muss, hat es laut den Geschäftsführern Dave Patchen und Matt Ransom dazu veranlasst, den Umgang mit diesen Millennials zu überdenken. Die Hälfte der 100 oder mehr Inbound-Praktikanten des Unternehmens bleibt nach drei Jahren im Unternehmen. Etwa 20 % der Auszubildenden kommen aus der unabhängigen Vertragsabteilung des Unternehmens, und die meisten dieser Auszubildenden sind die erwachsenen Kinder von Beratern.
Mehr Stress
Die jungen Trainees wollen die Kunden im Rahmen ihrer kostenpflichtigen Dienstleistungen informieren und ihnen helfen. Sie wollen nicht mit Produkten auf Provisionsbasis hausieren gehen, sagt Patchen. Um auf diesem Weg erfolgreich zu sein, ist es jedoch erforderlich, einen starken Kundenstamm zu pflegen – was eine unvermeidliche Verkaufskomponente beinhaltet, nicht zuletzt in der Alchemie der Umwandlung von Interessenten in Kunden. Aus diesem Grund hat Raymond James damit begonnen, Millennials mit Mentoren zusammenzubringen, mit denen sie Ideen austauschen und lernen können, wie man mit potenziellen Kunden umgeht.
Umgekehrtes Mentoring ist eine weitere vielversprechende Taktik, sagt Ben Harrison, Leiter der Geschäftsentwicklung bei Pershings RIA-Support-Einheit. Auf diese Weise können die Boomer- und Gen X-Mitarbeiter der Depotbank aus erster Hand erfahren, wie die Kollegen der Millennials Karrierewachstum und Anreize sehen. Zum Beispiel sehen Neulinge flexible Arbeitszeiten als wichtige Vergünstigungen an, sagt er – ein Konzept, das den Managern im Boomer-Alter ziemlich fremd ist.
Wie Oden von Merrill sagt auch Patchen, dass die Ausbildung von Beratern schwieriger geworden ist. „Der Verkaufszyklus ist viel länger, so dass die Anlaufzeit für neue Berater länger ist“, sagt er. „Das macht die Ausbildung teurer, erfordert mehr Geduld und kann für die neuen Mitarbeiter, die Filialleiter und die Unternehmen stressiger sein.“