Nahezu jeder Leiter eines Familienunternehmens hofft, die Fackel an ein Familienmitglied weitergeben zu können, wenn die Zeit gekommen ist. Doch die Erfüllung dieser Hoffnung ist überraschend schwierig. Auch wenn die genauen Zahlen von einer Quelle zur anderen variieren, ist man sich einig, dass weniger als 30 % der Familienunternehmen in der dritten Generation überleben.
Familienunternehmen können aus einer Vielzahl von Gründen, wie z. B. familiären Konflikten und schlechtem Management, ernsthafte Komplikationen erfahren. Eine immer wiederkehrende Schwierigkeit ist das Fehlen einer angemessenen Nachfolgeplanung und der Bereitschaft der Familienmitglieder, die derzeit an der Leitung und/oder der Führung des Unternehmens beteiligt sind, die Macht wirklich abzugeben oder auf die nächste Ebene zu wechseln.
Unabhängig von der Generation eines Familienunternehmens ist der Nachfolgeweg in der Regel komplex. Die Auswahl des nächsten Familienoberhaupts – sei es der CEO oder der Vorstandsvorsitzende – ist mit emotionalen, geschäftlichen und Governance-Herausforderungen verbunden. Mehrere Familienoberhäupter berichteten uns von dem Druck, der auf ihnen lastet, die „Familienkette“ aufrechtzuerhalten und die Werte und das Erbe der Familie zu bewahren und gleichzeitig das Unternehmen weiterzuentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben – zwei Ziele, die oft im Widerspruch zueinander stehen können. Die Sicherstellung einer positiven Übergabe an die nächste Generation – in einer Weise, die das Familienerbe mit der Unternehmensentwicklung in Einklang bringt – sollte im Mittelpunkt der Aufgabe des Vorstands eines Familienunternehmens stehen.
Um mehr darüber zu erfahren, wie die Vorstände von Familienunternehmen arbeiten und worauf sie sich konzentrieren, hat Russell Reynolds Associates kürzlich 162 börsennotierte Unternehmen in ganz Europa analysiert, von denen die Hälfte in Familienbesitz war. In Gesprächen mit CEOs, Vorstandsvorsitzenden, Familienmitgliedern und unabhängigen Direktoren von Familienunternehmen sammelten wir weitere Informationen.
Unsere Analyse (die im Februar veröffentlicht wird) ergab, dass die Konzentration der Macht im Vorstand bei den Familieneigentümern eine Herausforderung für die Nachfolgeplanung darstellen kann. Zum einen stellen Familienmitglieder im Durchschnitt 23 % der Verwaltungsräte von Familienunternehmen. Darüber hinaus waren mehr als 60 % der Vorstandsvorsitzenden in unserer Studie Familienmitglieder, was die Möglichkeit aufwirft, dass Tagesordnungen und Diskussionen nicht so unparteiisch sind, wie sie sein sollten. Wie ein Familienvorsitzender eines börsennotierten Unternehmens in der sechsten Generation anmerkte, „kann es für die Familie gefährlich sein, bei der Bewertung strategischer Optionen isoliert zu bleiben“
Um Entscheidungen über die künftige Führung zu stärken, ist die Anwesenheit unabhängiger Vorstandsmitglieder, die weder Teil der Familie sind noch ihr zu nahe stehen, von entscheidender Bedeutung. Mehrere Familienvertreter wiesen darauf hin, wie wichtig es ist, dass unabhängige Verwaltungsratsmitglieder den verschiedenen Mitgliedern (Zweigen) der Familie aktiv zuhören und ihre Meinungen mitteilen. Auf diese Weise könnten sie einen differenzierten und ausgewogenen Standpunkt im Interesse des Unternehmens und aller seiner Aktionäre entwickeln.
Was macht einen guten unabhängigen Direktor aus? Fachliche Fähigkeiten allein reichen nicht aus. Unabhängige Direktoren müssen auch eine zentrale Rolle bei der Professionalisierung der Vorstandsarbeit spielen. In unserer Studie hatten 37 % der familienfremden Direktoren Erfahrung als CEO – derselbe Anteil wie in anderen Unternehmen. 13 % brachten CFO-Erfahrung mit, und etwa 5 % verfügten über entscheidende Kompetenzen im Bereich digitaler und neuer Technologien. Diese Direktoren haben ein gutes Gespür für die Funktionsweise von Aufsichtsräten, da 45 % auch im Vorstand eines oder mehrerer anderer börsennotierter Unternehmen sitzen und 36 % Erfahrung als Vorstandsvorsitzende haben. Unabhängige Direktoren tragen auch dazu bei, die Vielfalt in den Vorständen zu erhöhen – 24 % der familienfremden Direktoren in unserer Studie waren international und 36 % waren Frauen.
Unabhängige Direktoren mit diesen breiteren Erfahrungen in der Unternehmensleitung und im Vorstand können Familienmitgliedern helfen, sich auf die richtigen Themen zu konzentrieren und im Idealfall die Familienpolitik aus dem Vorstand herauszuhalten. Unabhängige Vorstandsmitglieder tragen außerdem zur Widerstandsfähigkeit des Unternehmens bei, indem sie ihre Erfahrung und ihr Wissen an die jüngeren Familienvorstandsmitglieder weitergeben.
Schließlich ist die Anwesenheit von familienfremden Vorstandsmitgliedern in Familienunternehmen äußerst wertvoll, um Nachfolgeprozesse mit Klarheit und Objektivität anzugehen. Würde die alteingesessene Familiengeneration den neuen strategischen Schwung akzeptieren, der erforderlich ist, um auf Innovationen zu reagieren? Wäre das Familienmitglied, das als nächste Führungspersönlichkeit vorgesehen ist, wirklich fähig, diese Rolle zu übernehmen; würde es sowohl vom Vorstand als auch von den Mitarbeitern des Unternehmens respektiert werden? Wäre die Zukunft des Familienunternehmens mit einer familienfremden Führungspersönlichkeit an der Spitze rosiger? Wie mehrere unabhängige Direktoren und Familienoberhäupter betonten, sind unabhängige Direktoren möglicherweise besser in der Lage, diese Fragen zu beantworten, als es Familienmitglieder sein könnten.
Obgleich dies nicht der einzige Faktor ist, hängt der Erfolg des Übergangs zur nächsten Generation stark davon ab, ob Familienunternehmen die richtigen unabhängigen Direktoren zu ihrer Beratung bestellt haben. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Familienunternehmen bei der Auswahl ihrer unabhängigen Direktoren große Sorgfalt walten lassen. „Die traditionellen Qualitäten eines unabhängigen Direktors sind nur ein Ausgangspunkt“, sagte uns ein Familienmitglied. Am wichtigsten ist, dass sie „die Werte der Familie und ihre Absichten teilen“. Da die Zukunft des Unternehmens in ihren Händen liegt, sind Loyalität und Diskretion die Eckpfeiler ihrer Beziehung zur Familie.
Um die besten Chancen für einen erfolgreichen Führungswechsel zu schaffen, empfehlen wir Familienunternehmen, bei der Ernennung ihrer unabhängigen Direktoren einen durchdachten und gut orchestrierten Ansatz zu wählen. Diese Direktoren sollten idealerweise nicht nur CEO- und/oder internationale Erfahrung mitbringen, sondern auch ein tiefes Verständnis für digitale Transformationen und neue Technologien. Letztlich sind die technischen Fähigkeiten nur ein Ausgangspunkt; ihre Übereinstimmung mit der Familie würde den Deal besiegeln. Unabhängige Direktoren sollten genauso sorgfältig ausgewählt werden wie die Führungskräfte, egal wie viel Zeit dieser Prozess in Anspruch nimmt. Dies ist der beste Weg, um sicherzustellen, dass das Familienunternehmen auch in der nächsten Generation wettbewerbsfähig bleibt.