Alai

Kurzbeschreibung

Bevor sie die Arbeit verlassen, drücken die Mitarbeiter von Ubiquity Retirement + Savings jeden Tag einen Knopf in der Lobby. Sie stempeln sich nicht aus – jedenfalls nicht im herkömmlichen Sinne. Sie registrieren vielmehr ihre Gefühle. Sie haben fünf Knöpfe zur Auswahl: ein Smiley, wenn sie sich an diesem Tag bei der Arbeit wohlfühlen, ein Stirnrunzeln, wenn sie traurig sind, und so weiter.

Das mag wie eine Spielerei der Personalabteilung klingen („Seht ihr? Das Management kümmert sich darum, wie ihr euch fühlt!“) oder wie ein Instrument der erzwungenen Zufriedenheit („Das Team mit den meisten Smiley-Gesichtern gewinnt!“). Aber es ist weder das eine noch das andere. Ubiquity nutzt die gesammelten Daten, um zu verstehen, was die Mitarbeiter motiviert – um herauszufinden, was ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit und Begeisterung bei der Arbeit vermittelt. Andere Unternehmen beginnen, dasselbe zu tun. Einige verwenden Apps, die aufzeichnen, wie viel Spaß die Mitarbeiter haben. Einige engagieren Technologieberater, die sich auf die monatliche, wöchentliche, tägliche oder sogar stündliche Erfassung der Stimmung spezialisiert haben. Leider sind diese Unternehmen jedoch in der Minderheit. Die meisten Unternehmen achten kaum darauf, wie es ihren Mitarbeitern geht – oder gehen sollte. Sie sind sich nicht bewusst, wie wichtig Emotionen für den Aufbau der richtigen Kultur sind.

Wenn von Unternehmenskultur die Rede ist, ist in der Regel die kognitive Kultur gemeint: die gemeinsamen geistigen Werte, Normen, Artefakte und Annahmen, die der Gruppe als Leitfaden für ihr Gedeihen dienen. Die kognitive Kultur gibt den Ton an, wie die Mitarbeiter bei der Arbeit denken und sich verhalten – zum Beispiel, wie kundenorientiert, innovativ, teamorientiert oder wettbewerbsfähig sie sind oder sein sollten.

Die kognitive Kultur ist unbestreitbar wichtig für den Erfolg eines Unternehmens. Aber sie ist nur ein Teil des Ganzen. Der andere entscheidende Teil ist das, was wir die emotionale Kultur der Gruppe nennen: die gemeinsamen affektiven Werte, Normen, Artefakte und Annahmen, die bestimmen, welche Emotionen die Menschen bei der Arbeit haben und ausdrücken und welche sie besser unterdrücken sollten. Obwohl der Hauptunterschied hier zwischen Denken und Fühlen besteht, werden die beiden Arten von Kultur auch unterschiedlich vermittelt: Die kognitive Kultur wird oft verbal vermittelt, während die emotionale Kultur eher durch nonverbale Hinweise wie Körpersprache und Gesichtsausdruck vermittelt wird.

Trotz einer Renaissance der Wissenschaft (genannt „affektive Revolution“) über die Art und Weise, wie Emotionen das Verhalten der Menschen am Arbeitsplatz prägen, wird die emotionale Kultur selten so bewusst gesteuert wie die kognitive Kultur – und oft wird sie überhaupt nicht gesteuert. Darunter leiden die Unternehmen. Mitarbeiter, die eigentlich Mitgefühl zeigen sollten (z. B. im Gesundheitswesen), werden gefühllos und gleichgültig. Teams, die von Freude und Stolz profitieren würden, tolerieren stattdessen eine Kultur der Wut. Menschen, denen ein gesundes Maß an Angst fehlt (z. B. in Sicherheitsfirmen oder Investmentbanken), handeln rücksichtslos. Die Auswirkungen können in Zeiten des Umbruchs, wie z. B. bei organisatorischen Umstrukturierungen und finanziellen Abschwüngen, besonders schädlich sein.

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In unserer Forschung der letzten zehn Jahre haben wir festgestellt, dass die emotionale Kultur die Zufriedenheit der Mitarbeiter, Burnout, Teamarbeit und sogar harte Messgrößen wie die finanzielle Leistung und Fehlzeiten beeinflusst. Unzählige empirische Studien zeigen, dass Emotionen einen bedeutenden Einfluss darauf haben, wie Menschen Aufgaben erfüllen, wie engagiert und kreativ sie sind, wie sehr sie sich für ihr Unternehmen einsetzen und wie sie Entscheidungen treffen. Positive Emotionen werden durchweg mit besserer Leistung, Qualität und besserem Kundenservice in Verbindung gebracht – dies gilt für alle Funktionen und Branchen und für verschiedene Organisationsebenen. Auf der anderen Seite führen negative Emotionen wie Gruppenärger, Traurigkeit, Angst und dergleichen in der Regel zu negativen Ergebnissen, einschließlich schlechter Leistung und hoher Fluktuation.

Wenn Manager also die emotionale Kultur ignorieren, übersehen sie einen wichtigen Teil dessen, was Menschen – und Unternehmen – ausmacht. Sie mögen die Bedeutung dieser Kultur in der Theorie verstehen, können aber dennoch vor Emotionen am Arbeitsplatz zurückschrecken. Führungskräfte erwarten, dass sie Einfluss darauf nehmen, wie Menschen bei der Arbeit denken und sich verhalten, aber sie fühlen sich möglicherweise nicht in der Lage zu verstehen und aktiv zu steuern, wie Mitarbeiter bei der Arbeit fühlen und ihre Emotionen ausdrücken. Oder sie betrachten dies als irrelevant, als nicht zu ihrer Aufgabe gehörend oder als unprofessionell.

In unseren Gesprächen mit Führungskräften und Mitarbeitern haben uns einige gesagt, dass es in ihren Unternehmen überhaupt keine Emotionen gäbe. Aber jede Organisation hat eine emotionale Kultur, selbst wenn es sich um eine Kultur der Unterdrückung handelt. Indem Führungskräfte Emotionen am Arbeitsplatz nicht nur zulassen, sondern sie auch verstehen und bewusst gestalten, können sie ihre Mitarbeiter besser motivieren. In diesem Artikel zeigen wir einige der Möglichkeiten auf, wie sich emotionale Kultur am Arbeitsplatz manifestiert und welche Auswirkungen sie in verschiedenen Bereichen haben kann, von der Gesundheitsfürsorge und dem Rettungswesen bis hin zum Finanzwesen, der Beratung und der High-Tech-Branche. Auf der Grundlage unserer Erkenntnisse werden wir auch Wege zur Schaffung und Aufrechterhaltung einer emotionalen Kultur vorschlagen, die Ihnen helfen wird, die größeren Ziele Ihres Unternehmens zu erreichen.

Delving Beneath the Surface

Einige Unternehmen haben begonnen, Emotionen ausdrücklich in ihre Managementprinzipien aufzunehmen. PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store und Zappos führen beispielsweise Liebe oder Fürsorge unter ihren Unternehmenswerten auf. Auch C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity und Vail Resorts sowie viele Start-ups betonen die Bedeutung des Spaßes für ihren Erfolg.

Um jedoch die emotionale Kultur eines Unternehmens umfassend zu erfassen und dann gezielt zu steuern, muss man sicherstellen, dass das, was in Leitbildern und auf Unternehmensschildern kodifiziert ist, auch in den „Mikromomenten“ des täglichen Organisationslebens umgesetzt wird. Diese bestehen eher aus kleinen Gesten als aus großen Gefühlsbekundungen. Zum Beispiel können sich kleine Akte der Freundlichkeit und Unterstützung zu einer emotionalen Kultur summieren, die von Fürsorge und Mitgefühl geprägt ist.

Gesichtsausdruck und Körpersprache sind ebenso wirkungsvoll. Wenn ein Vorgesetzter ständig wütend zur Arbeit kommt (ob er es nun will oder nicht), kann er eine Kultur der Wut kultivieren. Dieses Phänomen ist erstaunlich weit verbreitet: In einer Studie fand Don Gibson, Dekan und Professor für Management an der Dolan School of Business der Fairfield University, heraus, dass sich Berufstätige aus verschiedenen Organisationen tatsächlich wohler fühlen, wenn sie ihre Wut zum Ausdruck bringen, als wenn sie sich freuen (sie gaben an, ihre Wut dreimal so oft zu äußern). Sie können sich die Auswirkungen vorstellen.

Auch die Ausstattung des Büros kann einen Hinweis darauf geben, was emotional erwartet wird oder angemessen ist. Fotos von lachenden Mitarbeitern bei gesellschaftlichen Anlässen oder Action-Figuren an den Wänden der Büros können eine Kultur der Freude signalisieren. Schilder mit Listen von Regeln und Konsequenzen bei deren Verletzung können eine Kultur der Angst widerspiegeln. Bequeme Stühle und Taschentücher in kleinen Konferenzräumen vermitteln, dass es in Ordnung ist, sich die Seele aus dem Leib zu reden oder zu weinen, wenn es nötig ist.

Aber wie Edgar Schein, emeritierter Professor an der Sloan School des MIT, mit seinem beliebten Modell der „drei Ebenen der Kultur“ gezeigt hat, sind die am tiefsten verwurzelten Elemente der Unternehmenskultur am wenigsten sichtbar. Nehmen wir zum Beispiel die tief verwurzelte Annahme, dass man die beste Arbeit aus den Mitarbeitern herausholt, wenn man sie gegeneinander ausspielt. Das wird von den Führungskräften nicht publik gemacht; manchmal sind sie sich nicht einmal bewusst, dass sie diese Dynamik fördern. Und doch wird sie von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen wahrgenommen. Sie kann zwar zu einem gesunden Wettbewerb führen, aber genauso gut eine starke Neidkultur schaffen, die das Vertrauen untergraben und die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit untergraben kann.

Emotionale Kulturen in Aktion

Vor fast 30 Jahren fanden der Sozialpsychologe Phil Shaver und seine Kollegen heraus, dass Menschen zuverlässig zwischen 135 Emotionen unterscheiden können. Das Verständnis der grundlegendsten Emotionen – Freude, Liebe, Wut, Angst, Traurigkeit – ist ein guter Ausgangspunkt für jede Führungskraft, die versucht, eine emotionale Kultur zu managen. Hier sind ein paar Beispiele, die zeigen, wie sich diese Emotionen in Organisationen auswirken können.

Eine Kultur der Freude.

Beginnen wir mit einer, die oft klar artikuliert und aktiv von der Geschäftsleitung verstärkt wird – oberflächlich und leicht zu erkennen. Vail Resorts hat erkannt, dass die Pflege der Freude unter den Mitarbeitern auch den Kunden Spaß macht, was im Gastgewerbe sehr wichtig ist. Das verschafft dem Unternehmen auch einen Vorteil bei der Bindung von Spitzenkräften in einer extrem wettbewerbsorientierten Branche. „Spaß haben“ gehört zu den Unternehmenswerten und wird vom CEO von Vail, Rob Katz, vorgelebt. Er ließ sich beispielsweise bei der ALS Ice Bucket Challenge Eiswasser auf den Kopf schütten und sprang dann vollständig bekleidet in einen Pool. Etwa 250 Führungskräfte und andere Mitarbeiter folgten seinem Beispiel.

Dieser spielerische Geist an der Spitze zieht sich durch Vail. Managementtaktiken, besondere Ausflüge, Feiern und Belohnungen unterstützen die emotionale Kultur. Die Resortmanager leben Freude konsequent vor und schreiben sie ihren Teams vor. Während des Arbeitstages vergeben sie Anstecknadeln, wenn sie bemerken, dass Mitarbeiter spontan Spaß haben oder anderen helfen, ihre Arbeit zu genießen. Anstatt die Mitarbeiter aufzufordern, standardisierte Skripte für den Kundenservice zu befolgen, fordern sie alle auf, „rauszugehen und Spaß zu haben“. Mark Gasta, der Personalchef des Unternehmens, sagt, er sehe regelmäßig, wie Skiliftfahrer tanzen, Witze machen und „alles tun, was nötig ist, um Spaß zu haben und die Gäste zu unterhalten“, während sie gleichzeitig für ein sicheres Erlebnis auf den Pisten sorgen. Im Alltag ermutigt Vail seine Mitarbeiter zur Zusammenarbeit, denn, wie Gasta betont, „es macht keinen Spaß, Leute außen vor zu lassen“. Bei einer jährlichen Zeremonie wird derjenige mit dem Have Fun Award ausgezeichnet, der in diesem Jahr die beste Initiative zur Förderung des Spaßes bei der Arbeit durchgeführt hat. Das Skigebiet fördert auch die Freude außerhalb der Arbeit mit „First Tracks“ (erster Zugang zu den Skipisten für Mitarbeiter), Abenteuerausflügen und häufigen geselligen Zusammenkünften.

All dies steht im Dienst einer emotionalen Kultur, die intuitiv Sinn macht. (Freude in einem Skigebiet? Natürlich.) Betrachten wir nun aber eine Organisation, in der die Nachfrage nach Freude nicht sofort sichtbar war. Als wir die Mitarbeiter von Cisco Finance über die emotionale Kultur ihres Unternehmens befragten, wurde dem Management klar, dass die Förderung von Freude eine Priorität sein sollte. In der Umfrage wurden die Mitarbeiter nicht gefragt, wie sie sich bei der Arbeit fühlen, sondern welche Emotionen sie bei ihren Kollegen regelmäßig beobachten. (Indem die Forscher die Mitarbeiter über die Emotionen ihrer Kollegen berichten ließen, konnten sie ein objektiveres Bild der Unternehmenskultur aus der Vogelperspektive gewinnen). Es stellte sich heraus, dass Freude eine der stärksten Triebfedern für die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter im Unternehmen war – und dass mehr davon nötig war, um das Engagement aufrechtzuerhalten.

Das Management machte also Freude zu einem ausdrücklichen kulturellen Wert und nannte ihn „Pause for Fun“. Damit wurde signalisiert, dass es sich um ein wichtiges Ergebnis handelt, das es zu verfolgen gilt – genau wie Produktivität, Kreativität und andere Leistungselemente. Viele Unternehmen verwenden jährliche Umfragen zum Mitarbeiterengagement, um Freude abstrakt zu messen, oft in Form von Arbeitszufriedenheit und Engagement für das Unternehmen. Cisco Finance misst die Freude jedoch sehr viel spezifischer und führt Folgeumfragen durch, um festzustellen, ob sie tatsächlich zunimmt. Darüber hinaus unterstützen die Führungskräfte im gesamten Unternehmen diesen kulturellen Wert durch ihr eigenes Verhalten – beispielsweise durch die Erstellung von humorvollen Videos, die zeigen, wie sie zum Spaß innehalten.

Eine Kultur der kameradschaftlichen Liebe.

Eine weitere Emotion, die wir ausführlich untersucht haben – eine, die im Leben häufig vorkommt, aber in Unternehmen selten beim Namen genannt wird – ist kameradschaftliche Liebe. Dabei handelt es sich um das Maß an Zuneigung, Fürsorge und Mitgefühl, das die Mitarbeiter füreinander empfinden und zum Ausdruck bringen.

In einer 16-monatigen Studie in einer großen Langzeitpflegeeinrichtung an der Ostküste haben wir festgestellt, dass die Mitarbeiter in Abteilungen mit einer ausgeprägten Kultur der kameradschaftlichen Liebe weniger Fehlzeiten, weniger Burnout und eine bessere Teamarbeit und Arbeitszufriedenheit hatten als ihre Kollegen in anderen Abteilungen. Die Mitarbeiter erledigten auch ihre Arbeit besser, was sich in zufriedeneren Patienten, besserer Stimmung bei den Patienten und weniger unnötigen Besuchen in der Notaufnahme zeigte (Mitarbeiter, die von vornherein positiv gestimmt waren, erhielten einen zusätzlichen Leistungsschub durch die Kultur). Die Familien der Patienten in Abteilungen mit einer stärkeren Kultur der kameradschaftlichen Liebe berichteten über eine höhere Zufriedenheit mit der Einrichtung. Diese Ergebnisse zeigen einen starken Zusammenhang zwischen der emotionalen Kultur und der Unternehmensleistung.

Da diese Studie im Gesundheitswesen durchgeführt wurde, fragten wir uns, ob kameradschaftliche Liebe nur in „helfenden“ Branchen eine Rolle spielt. Daher befragten wir mehr als 3.200 Mitarbeiter in 17 Unternehmen aus sieben Branchen: Biopharmazie, Maschinenbau, Finanzdienstleistungen, Hochschulwesen, öffentliche Versorgungsunternehmen, Immobilien und Reisen. In Organisationen, in denen die Mitarbeiter kameradschaftliche Liebe füreinander empfanden und zum Ausdruck brachten, berichteten die Mitarbeiter von größerer Arbeitszufriedenheit, größerem Engagement und größerer persönlicher Verantwortung für die Arbeitsleistung.

Nehmen wir Censeo, ein Beratungsunternehmen, das bewusst eine Kultur der kameradschaftlichen Liebe kultiviert hat. Mitbegründer und CEO Raj Sharma wollte ein Unternehmen aufbauen, das authentische Beziehungen zu seinen Kunden herstellt. Auf dem Weg dorthin erkannte Sharma, dass diese Strategie, die das Vertrauen der Kunden und den Einfluss des Unternehmens stärkt, auch für die Unternehmenskultur von Censeo von entscheidender Bedeutung ist.

Jetzt stellt das Unternehmen Mitarbeiter ein, die zur Aufrechterhaltung seiner Kultur beitragen; das bedeutet, dass es sich von einigen wirklich klugen Leuten trennt, die diese Kultur zerstören würden. Censeo ermutigt seine Mitarbeiter auch, echte Beziehungen zu pflegen, indem sie sich sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb sozial engagieren. Die Botschaft scheint anzukommen: Auf die Frage, wie er seine Kollegen in der Firma beschreiben würde, nannte ein Junior-Analyst sie „meine Freunde“. Die Mitarbeiter verpflichten sich auch dazu, einander mit Mitgefühl zu behandeln. Sie konfrontieren Kollegen – auch diejenigen, die in der Hierarchie über ihnen stehen -, wenn sie die Gefühle anderer offenkundig missachten oder häufig über Kollegen herfallen.

Eine Kultur der Angst.

Natürlich können Organisationen auch durch negative Emotionen geprägt sein. In „Turn the Ship Around!“ beschreibt der pensionierte Navy-Kapitän L. David Marquet, wie eine Kultur der Angst die USS Santa Fe plagte, ein Atom-U-Boot, das unter einer extremen Befehls- und Kontrollführung litt, bevor er die Führung übernahm. Die Besatzung hatte eine niedrige Moral und die schlechteste Verbleibquote in der Flotte.

Nuklear-U-Boote müssen ihre Aufgaben erfüllen und gleichzeitig die Sicherheit aufrechterhalten, so dass die Leistung zum großen Teil von den Fähigkeiten und dem Urteilsvermögen der Besatzung abhängt. Marquet argumentiert, dass die ständige Angst, angeschrien zu werden – weil man Fehler macht, etwas nicht weiß, die Autorität in Frage stellt usw. – es den Seeleuten erschwert, gut zu denken und schnell zu handeln. Diese Ansicht wird durch Forschungsarbeiten des emeritierten Berkeley-Professors Barry Staw und seiner Kollegen über die „Bedrohungsstarre“ (die Tendenz, sich bei Bedrohung einzuschränken) und durch Erkenntnisse über die Auswirkungen von übermäßigem Stress auf den präfrontalen Kortex gestützt: Er beeinträchtigt exekutive Funktionen wie Urteilsvermögen, Gedächtnis und Impulskontrolle.

Marquet änderte diese emotionale Kultur, indem er klassische „High Involvement“-Managementtechniken einsetzte, z. B. indem er die Besatzungsmitglieder befähigte, Entscheidungen zu treffen und sie nicht für jeden Fehltritt bestrafte. Infolgedessen wurden sie selbstbewusster und verantwortungsbewusster – und waren weniger geneigt, einfach auf die Erlaubnis oder Anweisungen ihres Kommandanten zu warten. Die Umstellung machte sich bezahlt. Marquet führte das Schiff von einem leistungsschwachen zu einem preisgekrönten Schiff, und 10 seiner 20 besten Offiziere wurden später U-Boot-Kapitäne.

Was passiert, wenn sich Emotionen überschneiden

Natürlich kann Angst giftig sein, aber auch positive Emotionen können unbeabsichtigte Nebenwirkungen haben, wenn man ihnen zu viel Einfluss gibt. In einer Kultur der ungebremsten Freude könnte Spaß die Arbeit behindern. In einer Kultur der Liebe, in der sich alle wie eine Familie fühlen, könnte es den Mitarbeitern schwer fallen, ehrliche Gespräche über Probleme zu führen. Um eine Person zu zitieren, die wir interviewt haben: „Die Leute wollen nicht über Konflikte sprechen, weil sie der Liebe nicht in die Quere kommen wollen.“

Manchmal vermeiden Organisationen diese Probleme, weil sich mehrere Emotionen gegenseitig ausgleichen. In einer umfassenden Studie über die Organisationskultur von Feuerwehrleuten (durchgeführt von Olivia O’Neill, einer von uns, und Nancy Rothbard, Professorin in Wharton), kamen beispielsweise zwei Emotionen sehr stark zum Ausdruck. Die Teilnehmer beschrieben eine Kultur der Heiterkeit, die vor allem durch ausgeklügelte Witze und Streiche zum Ausdruck kommt. (Sie sagten, ihre wichtigste Regel bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters laute: „Keine Leichen“.) Aber dies koexistierte mit einer Kultur der kameradschaftlichen Liebe, die die Forscher in einem typisch männlichen Beruf nicht erwartet hatten. Die Feuerwehrleute unterstützten sich gegenseitig auf emotionaler Ebene – sie sprachen einander Mut zu, wenn jemand zum Beispiel nach einem schwierigen Einsatz zu kämpfen hatte oder eine schmerzhafte Scheidung durchmachte. Sie boten auch nonverbale Gesten der Zuneigung an, wie z. B. eine Umarmung für jemanden, der wegen eines persönlichen Problems verzweifelt war.

Es gab Gründe für beide Gefühlskulturen, stark zu sein: Jovialität half den Teams, sich bei der Arbeit besser zu koordinieren, denn all die Streiche hatten ihr Verständnis für die Schwächen des Einzelnen geschärft (Anthropologen würden dies als einen evolutionären Vorteil des Spiels bezeichnen). Die Überwachung und Bewältigung dieser Schwächen ist besonders wichtig in schnelllebigen, stressigen oder gefährlichen Situationen. Und die kameradschaftliche Liebe half den Feuerwehrleuten, sich von den traumatischen Ereignissen zu erholen, die in ihrem Beruf häufig vorkommen.

Wie jede andere Emotion kann auch die kameradschaftliche Liebe zu unterschiedlichen Ergebnissen führen, je nachdem, womit sie gepaart ist. Bei den Feuerwehrmännern hatte sie einen mäßigenden Effekt auf die Heiterkeit und die Hänseleien, die – wenn sie auf die Spitze getrieben werden – isolierend und verletzend werden können.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie sich Emotionen überschneiden, stammt aus unserer Forschung mit dem Católica-Lissabon-Professor Francesco Sguera. In einer Studie über ein großes medizinisches Zentrum in den Vereinigten Staaten stellten wir fest, dass die emotionale Kultur weitgehend von Angst und Wut geprägt war. Das auf Bestrafung basierende „Punktesystem“ des medizinischen Zentrums verstärkte die Ängste: „Wenn man sich krank meldet, bekommt man einen Punkt“, schrieb ein Mitarbeiter. „Wenn du eine Minute zu spät zur Arbeit kommst, bekommst du einen Punkt. Wir haben oft das Gefühl, dass wir der Abteilung etwas schuldig sind, so wegwerfbar wie Mull.“ Die um sich greifende Angst führte zu vielen negativen Ergebnissen, darunter schlechte finanzielle Leistungen, Burnout und geringe Arbeitszufriedenheit. In Abteilungen, in denen eine starke Angstkultur mit kameradschaftlicher Liebe verbunden war, entsprachen die Leistung und die Einstellung der Mitarbeiter jedoch denen in Abteilungen mit geringerer Angst. Die Kultur der kameradschaftlichen Liebe wirkte im Wesentlichen als Gegenmittel zur Kultur der Angst. Sie verringerte die negativen Auswirkungen auf das Endergebnis, insbesondere auf die Bruttogewinnspanne, indem sie die negativen Auswirkungen auf die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter ausglich. Obwohl die Mitarbeiter eine Menge Angst ausdrückten und sie überall um sich herum sahen, half ihnen das Wissen, dass ihre Kollegen sich um sie kümmerten, damit umzugehen.

Schaffen einer emotionalen Kultur

Um eine besondere emotionale Kultur zu kultivieren, müssen Sie die Menschen dazu bringen, die von der Organisation oder dem Team geschätzten Emotionen zu fühlen – oder sich zumindest so zu verhalten, als ob sie es täten. Hier sind drei wirksame Methoden:

Nutzen Sie das, was Menschen bereits fühlen.

Einige Mitarbeiter werden die gewünschten Emotionen ganz natürlich erleben. Das kann zum Beispiel in einzelnen Momenten des Mitgefühls oder der Dankbarkeit geschehen. Wenn solche Gefühle regelmäßig auftreten, ist das ein Zeichen dafür, dass Sie die gewünschte Kultur aufbauen. Wenn die Mitarbeiter diese Gefühle regelmäßig haben und Hilfe brauchen, um sie aufrechtzuerhalten, können Sie versuchen, während des Arbeitstages einige sanfte Stöße einzubauen. Sie könnten zum Beispiel Zeit für Meditation einplanen oder Achtsamkeits-Apps auf den Arbeitsgeräten der Mitarbeiter bereitstellen, um sie daran zu erinnern, einfach zu atmen, sich zu entspannen oder zu lachen, oder eine Lobtafel einrichten, wie die in einer von uns untersuchten Intensivstation, auf der die Mitarbeiter nette Worte über andere Mitarbeiter posten können.

Aber was können Sie gegen Emotionen tun, die für die von Ihnen angestrebte Kultur toxisch sind? Wie kann man sie entmutigen, wenn sie bereits vorhanden sind? Von den Mitarbeitern zu erwarten, dass sie diese Gefühle „unterdrücken“, ist sowohl ineffektiv als auch destruktiv; die Emotionen werden später einfach auf kontraproduktive Weise zum Vorschein kommen. Es ist wichtig, den Mitarbeitern zuzuhören, wenn sie ihre Bedenken äußern, damit sie das Gefühl haben, dass sie angehört werden. Das heißt aber nicht, dass man sie dazu ermutigen sollte, sich Luft zu machen oder den Emotionen freien Lauf zu lassen, ohne zu versuchen, die eigentlichen Probleme zu lösen. Untersuchungen haben nämlich gezeigt, dass ein langes Ventilieren zu schlechten Ergebnissen führen kann. Es ist besser, wenn Sie Ihren Mitarbeitern helfen, Situationen auf konstruktivere Weise zu überdenken. Einsamkeit beispielsweise, die die Einstellung und die Leistung der Mitarbeiter beeinträchtigen kann, lässt sich am besten durch eine kognitive Neubewertung angehen – indem man die Mitarbeiter dazu bringt, ihre Ansichten über die Handlungen anderer zu überdenken. Wenn sie plausible, wohlwollende Gründe für das Verhalten ihrer Kollegen in Betracht ziehen, ist es weniger wahrscheinlich, dass sie sich auf negative Erklärungen fixieren, die sie in eine Spirale schicken könnten.

Modellieren Sie die Emotionen, die Sie kultivieren wollen.

Eine lange Reihe von Forschungsarbeiten über emotionale Ansteckung zeigt, dass Menschen in Gruppen Gefühle von anderen durch Verhaltensnachahmung und anschließende Veränderungen der Gehirnfunktion „auffangen“. Wenn Sie einen Raum regelmäßig mit einem energiegeladenen Lächeln betreten, ist es viel wahrscheinlicher, dass Sie eine Kultur der Freude schaffen, als wenn Sie einen neutralen Gesichtsausdruck tragen. Ihre Mitarbeiter werden zurücklächeln und anfangen, es zu meinen.

Aber auch negative Gefühle verbreiten sich wie ein Lauffeuer. Wenn Sie häufig Frustration ausdrücken, wird diese Emotion Ihre Teammitglieder anstecken, und deren Teammitglieder, und so weiter in der gesamten Organisation. Ehe Sie sich versehen, haben Sie eine Kultur der Frustration geschaffen.

Bilden Sie also bewusst die Gefühle vor, die Sie in Ihrem Unternehmen kultivieren wollen. Einige Unternehmen gehen noch einen Schritt weiter und fordern ihre Mitarbeiter ausdrücklich auf, bestimmte Emotionen zu verbreiten. Ubiquity Retirement + Savings sagt: „Inspirieren Sie Glück mit ansteckendem Enthusiasmus. Machen Sie sich Ihre Freude zu eigen und geben Sie sie weiter“. Vail Resorts sagt: „Genießen Sie Ihre Arbeit und teilen Sie den ansteckenden Geist.“

Bringen Sie die Mitarbeiter dazu, so zu tun, als ob sie es fühlen.

Wenn die Mitarbeiter in einem bestimmten Moment nicht die gewünschte Emotion erleben, können sie trotzdem dazu beitragen, die emotionale Kultur ihres Unternehmens aufrechtzuerhalten. Das liegt daran, dass Menschen bei der Arbeit sowohl spontan als auch strategisch Emotionen ausdrücken. Die sozialpsychologische Forschung hat seit langem gezeigt, dass Menschen dazu neigen, sich den Gruppennormen für den Ausdruck von Emotionen anzupassen und andere zu imitieren, weil sie gemocht und akzeptiert werden wollen. So werden Mitarbeiter in einer starken emotionalen Kultur, die die geschätzten Emotionen sonst nicht empfinden und ausdrücken würden, anfangen, sie zu zeigen – selbst wenn ihre anfängliche Motivation eher darin besteht, konform zu sein, als die Kultur zu verinnerlichen.

Dies kommt der Organisation zugute, nicht nur den Einzelnen, die versuchen, in ihr zu gedeihen. In frühen anthropologischen Studien über Gruppenrituale wurde festgestellt, dass strategischer Gefühlsausdruck den Gruppenzusammenhalt fördert, indem er die individuellen Gefühle überwältigt und das zwischenmenschliche Verhalten synchronisiert.

Die Aufrechterhaltung einer angemessenen Kultur bedeutet also manchmal, dass man seine wahren Gefühle außer Acht lässt. Durch „oberflächliches Handeln“ können die Mitarbeiter die geschätzte Emotion zeigen, ohne sie überhaupt fühlen zu wollen. Oberflächliches Verhalten ist jedoch keine langfristige Lösung. Die Forschung zeigt, dass dies letztendlich zu Burnout führen kann – insbesondere, wenn es kein Ventil für authentische Emotionen gibt.

Ein besserer Weg, eine gewünschte Emotion zu kultivieren, ist das „Deep Acting“. Bei dieser Technik bemühen sich Menschen gezielt darum, ein bestimmtes Gefühl zu empfinden, und dann ist es plötzlich da. Stellen Sie sich vor, ein Angestellter einer Buchhaltungsfirma hat einen familiären Notfall und bittet um eine Woche Urlaub, wenn die Steuerprüfung ansteht. Auch wenn der erste Gedanke der Chefin lautet: „Nein, nicht jetzt!“, könnte sie sich intensiv bemühen, ihre unmittelbaren Gefühle der berechtigten Panik in echte Fürsorge und Besorgnis für ihren Untergebenen zu verwandeln. Indem sie sich bemüht, sich in ihn einzufühlen, indem sie sagt: „Natürlich sollten Sie zu Ihrer Familie gehen!“ und indem sie dieselbe Mimik, Körpersprache und denselben Tonfall verwendet, den sie verwenden würde, wenn sie diese Gefühle tatsächlich empfindet, könnte sie sich selbst zu echtem Verhalten überreden. Sie würde damit auch ein gewünschtes Verhalten für den Untergebenen und den Rest des Teams vorleben.

Glücklicherweise können sich all diese Möglichkeiten, eine emotionale Kultur zu schaffen – ob sie nun beinhalten, die Emotion wirklich zu fühlen oder einfach so zu handeln – gegenseitig verstärken und die Normen der Kultur stärken. Die Menschen müssen sich nicht ewig verstellen. Diejenigen, die eine Emotion zunächst aus dem Wunsch heraus ausdrücken, sich anzupassen, werden sie durch emotionale Ansteckung auch tatsächlich fühlen. Sie erhalten auch positive Verstärkung für die Befolgung der Normen, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie die Emotion erneut zeigen.

Natürlich ist die Kultur viel stärker und langlebiger, wenn die Menschen wirklich an die ihr zugrunde liegenden Werte und Annahmen glauben. Jemand, der sich mit der emotionalen Kultur eines Unternehmens nicht wohlfühlt und sich ständig verstellen muss, um erfolgreich zu sein, wäre wahrscheinlich besser beraten, in ein anderes Arbeitsumfeld zu wechseln. In Unternehmen gibt es oft mehr als eine emotionale Kultur, so dass ein anderes Referat oder eine andere Abteilung gut passen könnte. Wenn die Kultur jedoch homogen ist, möchte der Mitarbeiter das Unternehmen vielleicht ganz verlassen.

Die Umsetzung ist auf allen Ebenen wichtig

Wie andere Aspekte der Organisationskultur sollte auch die emotionale Kultur auf allen Ebenen des Unternehmens unterstützt werden. Die Rolle des Top-Managements ist es, sie voranzutreiben.

Führungskräfte sind sich oft nicht ausreichend bewusst, wie viel Einfluss sie bei der Schaffung einer emotionalen Kultur haben. Traci Fenton ist Gründerin und CEO von WorldBlu, einem Beratungsunternehmen, das sich mit der Angst am Arbeitsplatz befasst. Sie erzählt dieses Beispiel: In einem Fortune-500-Unternehmen verwenden leitende Angestellte, ohne dass der CEO es weiß, regelmäßig SMS-Codes, um seine nonverbalen Äußerungen von Wut in Meetings zu beschreiben. „RED“ bedeutet, dass er rot im Gesicht wird. „VEIN“ bedeutet, dass seine Venen hervortreten. „ACP“ steht für „assume the crash position“ und bedeutet, dass er kurz davor ist, mit Dingen um sich zu werfen. Diese Führungskraft ist sehr effektiv darin, eine emotionale Kultur zu schaffen – aber es ist wahrscheinlich nicht die, die er will.

Unterschätzen Sie also nicht die Bedeutung der alltäglichen Modellierung. Große, symbolische emotionale Gesten sind wirkungsvoll, aber nur, wenn sie mit dem täglichen Verhalten in Einklang stehen. Leitende Angestellte können eine emotionale Kultur auch durch organisatorische Praktiken prägen. Ein Beispiel dafür ist die „mitfühlende Entlassung“, die in Unternehmen üblich ist, die eine starke Kultur der kameradschaftlichen Liebe aufbauen. Carlos Gutierrez, der Vizepräsident für F&D-Systeme bei Lattice Semiconductor, war sehr besorgt über die Auswirkungen von Entlassungen auf seine Mitarbeiter. Er erkannte, dass das traditionelle Protokoll der Personalabteilung, das die entlassenen Mitarbeiter auffordert, ihre Schreibtische sofort auszuräumen und das Gebäude zu verlassen, besonders schmerzhaft für Menschen sein würde, die 10 bis 20 Jahre lang Seite an Seite gearbeitet hatten. Zusammen mit seinen Partnern in der Personalabteilung und der Forschung und Entwicklung führte er ein Protokoll ein, das den Mitarbeitern mehr Zeit gab, sich von ihren Kollegen zu verabschieden und sich an ihre gemeinsame Zeit im Unternehmen zu erinnern. Obwohl zwei Drittel der Belegschaft von R&D außerhalb der Vereinigten Staaten tätig sind, hielt es Sherif Sweha, der Corporate Vice President von R&D, für wichtig, dass die betroffenen Teammitglieder in jeder Region die Nachricht von einem leitenden Angestellten persönlich erhalten. Deshalb flogen er und seine Mitarbeiter zu den asiatischen Standorten des Unternehmens, um persönliche Gespräche mit allen Mitarbeitern zu führen, die entlassen werden sollten – und auch mit denen, die im Unternehmen verbleiben würden.

Die oberste Führungsebene geht zwar mit gutem Beispiel voran und legt die formalen Regeln fest, aber die mittleren Führungskräfte und die Vorgesetzten an der Front sorgen dafür, dass die emotionalen Werte von anderen konsequent gelebt werden. Da einer der größten Einflüsse auf die Mitarbeiter ihr unmittelbarer Vorgesetzter ist, gelten die Empfehlungen, die für die oberen Führungskräfte gelten, auch für diese: Sie sollten sicherstellen, dass die Emotionen, die sie bei der Arbeit zum Ausdruck bringen, die gewählte Kultur widerspiegeln, und sie sollten ausdrücklich sagen, was von den Mitarbeitern erwartet wird.

Es ist auch wichtig, die emotionale Kultur mit den Abläufen und Prozessen zu verknüpfen, einschließlich der Leistungsmanagementsysteme. Bei Vail Resorts wurde die Kultur der Freude in die jährliche Beurteilung aufgenommen, die angibt, wie gut jeder Mitarbeiter den Spaß in das Arbeitsumfeld integriert, und alle Mitarbeiter in Bezug auf unterstützende Verhaltensweisen bewertet, wie z. B. integrativ, einladend, ansprechbar und positiv zu sein. Jemand, der die Erwartungen übertrifft, wird als jemand beschrieben, der nicht nur am Spaß teilnimmt, sondern auch „Empfehlungen zur Verbesserung des Arbeitsumfelds gibt, um den Spaß zu integrieren“

Die jahrzehntelange Forschung zeigt die Bedeutung der Organisationskultur, doch die meisten davon haben sich auf die kognitive Komponente konzentriert. Wie wir gezeigt haben, haben Organisationen auch einen emotionalen Puls, und Manager müssen diesen genau verfolgen, um ihre Teams zu motivieren und ihre Ziele zu erreichen.

Die emotionale Kultur wird dadurch geprägt, wie sich alle Mitarbeiter – von den höchsten Rängen bis hin zu den Mitarbeitern an der Front – tagein, tagaus präsentieren. Es liegt jedoch an den Führungskräften festzulegen, welche Emotionen dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen, diese Emotionen vorzuleben und andere dafür zu belohnen, dass sie dasselbe tun. Unternehmen, in denen sie dies tun, haben viel zu gewinnen.