Cuando las autoridades legales británicas y estadounidenses publicaron las sentencias sobre un caso de fusión este mes, también proporcionaron una mirada completa e imparcial sobre cómo las aerolíneas quieren cambiar la forma de vender billetes.
Las sentencias se centraban en si las empresas tecnológicas Sabre y Farelogix debían fusionarse. Pero en el camino, resumieron decenas de entrevistas con expertos y líderes de aerolíneas, agencias y proveedores de tecnología de todo el mundo. Las sentencias sugieren que el sector -en el que las aerolíneas gastan unos 9.000 millones de dólares al año- está tomando una nueva dirección.
Las sentencias determinaron que las grandes aerolíneas han optado por cooperar con los intermediarios tecnológicos, a pesar de años de lucha. Sin embargo, algunas aerolíneas impulsarán un nuevo «modelo mayorista» para pagar a las agencias de viajes. El modelo mayorista anularía el sistema actual, en el que las aerolíneas pagan a los intermediarios tecnológicos, quienes, a su vez, devuelven parte de las comisiones como pago de incentivos a los agentes.
Las sentencias llegaron a veredictos opuestos. En Estados Unidos, un juez federal se puso del lado de Sabre contra el Departamento de Justicia, que había presentado una demanda antimonopolio para bloquear la adquisición de Farelogix por parte de Sabre. En el Reino Unido, el organismo de control de la competencia y los mercados dijo que bloquearía la fusión. El Departamento de Justicia dijo el martes que podría solicitar una medida cautelar para detener temporalmente la fusión.
Pero mirando más allá del destino de Farelogix, las dos sentencias coincidieron en muchas tendencias de la distribución de las aerolíneas en general.
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La decisión británica de 385 páginas y el veredicto del tribunal estadounidense de 95 páginas resumieron las opiniones de docenas de expertos. Los expertos dijeron que la cooperación es la nueva consigna para las reservas corporativas. La mayoría de las aerolíneas y agencias de viajes dedicarán ahora la mayor parte de sus energías a cooperar con Amadeus, Sabre y Travelport, los llamados sistemas de distribución global (GDS), a través de lo que se denomina «GDS pass-through»
El GDS pass-through funciona más o menos así. Las aerolíneas se encargan de empaquetar los diferentes aspectos del viaje, como la ruta, el tipo de asiento, el horario de vuelo, la disponibilidad y la información sobre el precio a partir de varias bases de datos informáticas. Y transmiten esa información a las agencias. En otras palabras, las aerolíneas asumen un mayor control sobre la forma en que sus «ofertas», es decir, los billetes de avión y otros productos, aparecen en los sistemas de reserva que utilizan las agencias de viajes.
Hasta ahora, Amadeus, Sabre y Travelport se encargaban de «crear la oferta». Al hacerse cargo ellas mismas de la «creación de la oferta», las aerolíneas pueden controlar lo que ven los compradores de viajes, como las «tarifas de marca». Un ejemplo de tarifa de marca es la Economy SkyCouch de Air New Zealand, que permite a los viajeros de larga distancia comprar más de un asiento para poder tumbarse de lado para dormir.
Amadeus, Sabre y Travelport han dicho que no se oponen a que las aerolíneas se encarguen de la «creación de la oferta», un giro respecto a hace unos años. Han dicho que están de acuerdo en que el hecho de que las aerolíneas muestren esas ofertas de marca en los sistemas de reserva de las agencias animará a más viajeros a comprar ofertas adicionales, como el espacio extra para las piernas. Han insinuado que el aumento de los precios de las transacciones, en promedio, beneficia a todos los integrantes del sector, aunque redactan este mensaje en términos de «ofrecer más opciones a los consumidores».
Un nuevo modelo mayorista interesa a las aerolíneas
La lucha por la distribución de las aerolíneas tiene que ver más con los costes que con la tecnología. Las aerolíneas prefieren asumir la tarea de crear ofertas porque quieren que Amadeus, Sabre y Travelport cobren comisiones más bajas. Al fin y al cabo, las aerolíneas hacen más trabajo en el nuevo proceso.
American Airlines ha estado presionando para que el «modelo mayorista» de pagos coincida con el modelo de traspaso, según la sentencia estadounidense.
En el modelo mayorista, la aerolínea, y no el sistema de distribución global, paga a la agencia de viajes un incentivo. La agencia de viajes paga al sistema de distribución global una comisión por cada reserva realizada a través del sistema de reservas, que gestionan las empresas tecnológicas.
El modelo mayorista puede ahorrar dinero a las aerolíneas. American Airlines calculó que había logrado un ahorro de costes de 66 millones de dólares al año al pasar las agencias de viajes online que reservan a través de Sabre al modelo mayorista, según el testimonio de la compañía citado en la sentencia estadounidense.
Las aerolíneas siguen dispuestas a pagar a los sistemas de distribución global por gestionar otras funciones. Prefieren que los vendedores asuman la carga de gestionar las búsquedas de los consumidores realizadas en empresas de viajes online, por ejemplo.
Otro nuevo modelo relacionado con el pass-through es el llamado canal privado, que existe desde 2017. Las aerolíneas pueden ofrecer contenidos diferentes a las agencias de viajes que participan en sus canales privados.
Algunas aerolíneas añaden recargos por las reservas realizadas fuera de sus canales privados como forma de atraer a las agencias para que se unan. A veces, las aerolíneas pagan tarifas más bajas o no pagan incentivos a las agencias dentro del canal.
Hasta ahora, las empresas de distribución han encontrado formas de mantener su beneficio bruto con los canales privados, según un informe de 91 páginas elaborado por el analista John King de Bank of America Merrill Lynch en octubre. Eso sugiere que los gigantes tecnológicos seguirán apoyando la tendencia.
Sin embargo, las aerolíneas y las empresas tecnológicas siguen luchando por las condiciones comerciales del modelo mayorista y los canales privados. Las aerolíneas quieren dejar de pagar una tasa de reserva relativamente fija por el volumen vendido. Preferirían un modelo de distribución que recompensara más estrechamente a las empresas tecnológicas y a las agencias de viajes cuando ofrecieran resultados más rentables para las aerolíneas, dijo King. Las aerolíneas quieren herramientas que ayuden a convencer a los viajeros para que compren productos más caros y de mayor valor.
Otro efecto secundario a tener en cuenta es que los canales privados y el modelo mayorista pueden llevar a una mayor consolidación entre las empresas de gestión de viajes, especialmente en Europa, ya que los actores más grandes podrán negociar descuentos por volumen.
¿Qué actores tecnológicos son los más beneficiados?
Se podría pensar que si las aerolíneas creen que pueden ganar más dinero a través de estos nuevos procesos, los proveedores de tecnología se apresurarían a ofrecer las últimas herramientas.
Pero parece que está ocurriendo lo contrario. Incluso antes de la pandemia, muchos proveedores de tecnología para la industria de las aerolíneas estaban luchando, según los fallos.
El organismo de control del Reino Unido utilizó una variedad de métodos para averiguar quiénes son los actores tecnológicos más influyentes en la oferta de las aerolíneas. Analizaron quiénes compitieron y ganaron contratos con las aerolíneas desde 2016. Encuestaron a un par de docenas de aerolíneas. Miraron los documentos de estrategia y marketing de varias empresas.
El fallo del Reino Unido encontró que Farelogix, Amadeus, OpenJaw y PROS tenían las posiciones más sólidas. Las aerolíneas rara vez tomaron en serio a otra docena de proveedores, según las sentencias del Reino Unido y Estados Unidos, a pesar de que Sabre y Amadeus afirman que se enfrentan a la competencia de otra docena de proveedores.
Los distintos proveedores de tecnología tienen diferentes especialidades. Pero pocos se centran en la función de «merchandising», que es clave para el GDS, y en la «creación de ofertas».
Las dos sentencias determinaron que Amadeus, el gigante de la tecnología de viajes con sede en Madrid, sigue siendo la empresa mejor capitalizada para ofrecer soluciones de merchandising. Pero a partir de ahora, su servicio requiere que las aerolíneas utilicen sus sistemas de servicio al pasajero, un conjunto de software operativo. Amadeus no vende sus herramientas de merchandising por su cuenta, algo que prefieren algunas aerolíneas.
Farelogix es el siguiente servicio más competitivo en merchandising, según los dictámenes. Destaca por permitir a las aerolíneas utilizar sus herramientas independientemente del sistema de servicio al pasajero que utilicen.
OpenJaw es el siguiente servicio más competitivo en merchandising, según la sentencia del Reino Unido. La propiedad de la empresa por parte del gigante chino de la tecnología de viajes TravelSky, respaldado por el Estado, afectaba a algunas aerolíneas occidentales, según la sentencia británica. Las autoridades británicas afirmaron que no creían que OpenJaw pudiera «crecer materialmente a partir de su actual posición competitiva» en el campo del merchandising. Sin embargo, esa opinión entraba en conflicto con las declaraciones de la empresa de que pretendía aumentar su presencia en soluciones de merchandising y distribución y de que cinco aerolíneas encuestadas consideraban que OpenJaw se haría más fuerte en merchandising.
Otra alternativa a Farelogix en el mercado de la llamada tecnología de merchandising es PROS (Pricing and Revenue Optimization Solutions). Esta empresa de software operativo para aerolíneas tiene como negocio principal la venta de herramientas de optimización de precios, gestión de ingresos y comercio electrónico a las aerolíneas. Sin embargo, PROS ha centrado su solución de merchandising en impulsar las reservas de airline.com. Tiene ambiciones «limitadas» de trabajar con sistemas de distribución global, según la sentencia británica.
ITA Software también tenía fuerza potencial como actor de merchandising. Pero la empresa, propiedad de Google, sólo suministra una solución de merchandising a dos aerolíneas. Otras aerolíneas utilizan ITA para sus herramientas de compra de tarifas. ITA no parece tener una fuerte intención de mejorar sus soluciones de merchandising, según la sentencia británica.
Datalex es otro actor de merchandising. Pero el escándalo contable de Datalex y su pérdida de Lufthansa le han perjudicado, según la sentencia británica. Datalex no ha ganado nuevos clientes desde que surgieron estos problemas financieros, según la sentencia.
Sabre dijo a finales de 2018 que, si no compraba Farelogix, necesitaría «unos cuantos años» para construir soluciones de merchandising comparables a lo que ofrecen Farelogix, Amadeus y otros.
Travelport, que es un importante sistema de distribución, sí ofrece canales privados y una marca mejorada para las aerolíneas a través de sus sistemas de reservas. Pero no vende a las aerolíneas herramientas para que gestionen la «creación de ofertas» de la forma en que lo hacen otros.
Nota: las sentencias evaluaron los puntos fuertes relevantes de los actores en la comercialización, no sus puntos fuertes como empresas.
Una oportunidad para cambiar el juego de la distribución
Es sorprendente el poco impulso que existe para ofrecer una función que las aerolíneas dicen que aumentaría sus ingresos y márgenes de beneficio. La tecnología de comercialización no es lo único que se necesita para mejorar la forma en que las aerolíneas y las agencias de viajes gestionan los billetes, pero es algo importante.
El ritmo del cambio ha sido lento. ¿Por qué? Las aerolíneas y las empresas de tecnología de viajes manejan sistemas cerrados, y han optimizado estos sistemas para la eficiencia, en lugar de la agilidad. Sin embargo, la agilidad es ahora crucial.
El sector sufrirá a menos que las aerolíneas y los proveedores de tecnología mejoren en el upselling a los viajeros, proporcionando ofertas más relevantes, y fijando los precios de los productos y servicios en «tiempo real» en lugar de con los frecuentes retrasos actuales, implicó la sentencia del Reino Unido.
En comparación con otras industrias, como el comercio electrónico minorista, los procesos de innovación en la distribución de servicios de viajes aéreos comenzaron comparativamente tarde y, en algunos casos, se han quedado muy por detrás de sus posibilidades técnicas, según una presentación realizada para la sentencia del Reino Unido por la consultora Aviation Competition Law Research.
El contraste con sectores ajenos a los viajes es agudo. Empresas como Amazon y Alibaba están remodelando el comercio digital. Los consumidores esperan que la reserva de viajes sea igual de fluida.
Así que las grandes aerolíneas de red se arriesgan a perder parte del negocio en favor de aerolíneas advenedizas que utilizan tecnologías más modernas. Estas aerolíneas venden cada vez más billetes cruzados a través de la llamada tecnología de interlínea virtual de empresas como Dohop y AeroCRS. También corren el riesgo de que una empresa tecnológica entre en escena y las desestabilice superponiendo un servicio a la tecnología anticuada del sector.
Un caso potencial: La empresa de capital riesgo de primer nivel Benchmark cree haber detectado una oportunidad al apoyar a la empresa de distribución de nueva generación Duffel. Aunque Duffel no vende herramientas de comercialización a las aerolíneas, 20 aerolíneas han firmado para utilizar sus servicios de distribución en una señal de cómo el sector podría ser más perturbado.
Para mantener el ritmo, las aerolíneas deben actualizar sus formas de distribuir su contenido. Para una actualización de ese esfuerzo, véase nuestro artículo del jueves «La venta directa de las aerolíneas a través de las agencias de viajes podría demostrar su valor después de la crisis».
Aquí están la sentencia final de la Autoridad de Competencia y Mercados del Reino Unido y la sentencia del Tribunal de Distrito de Delaware de Estados Unidos:
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