Le système de production Toyota, qui a été développé de la fin des années 1940 jusqu’au milieu des années 1970 par des cadres supérieurs de Toyota pour améliorer les processus de fabrication de l’entreprise, est maintenant utilisé par de nombreuses entreprises dans divers secteurs pour réduire les inefficacités et améliorer la valeur globale de leur produit final pour les clients. Bien que développée à l’origine pour les industries manufacturières, les objectifs clés de la production allégée – élimination des déchets, valorisation des employés et amélioration continue – peuvent être appliqués aux prestataires de services, tels que les hôpitaux.
« Une chose que les hôpitaux doivent garder à l’esprit concernant les processus allégés est qu’il s’agit d’une approche de la gestion, d’une philosophie pour améliorer et diriger les organisations », déclare Mark Graban, senior fellow au Lean Enterprise Institute et auteur de Lean Hospitals. » auront des inquiétudes sur la façon dont cela se transfère aux soins de santé, mais les pratiques de gestion clés sont très transférables. «
Voici cinq façons d’appliquer les objectifs clés du TPS à votre hôpital pour améliorer l’efficacité.
Éliminer le gaspillage
1. Éliminer les activités sans valeur ajoutée. Un principe clé de la gestion allégée est l’élimination de toute activité qui n’ajoute pas de valeur au produit final d’une organisation. Pour les hôpitaux, cela fait référence à toute activité qui n’est pas nécessaire pour fournir d’excellents soins aux patients.
« Dans une visite aux urgences, une activité à valeur ajoutée serait l’enregistrement du patient, le triage du patient par une infirmière, le diagnostic par le médecin. L’attente dans la salle d’attente ou dans une chambre de patient est une activité sans valeur ajoutée », explique Alan Kent, président et PDG du Meadows Regional Medical Center à Vidalia, Ga. « Aux urgences, environ 80 à 90 % du temps d’un patient est consacré à l’attente. Le Lean s’attaque au temps qui n’est pas une valeur ajoutée. »
La gestion Lean encourage la participation des employés à l’amélioration des processus. « C’est un élément essentiel du processus Lean : le personnel qui effectue le travail trouve des moyens de l’améliorer », explique M. Kent. « Il ne s’agit pas d’un processus dirigé par la direction. La région de Meadows a mis en œuvre la gestion allégée en 2005, en formant son personnel aux principes de la gestion allégée, puis en le faisant participer à l’analyse des processus des urgences et à l’élaboration de moyens de réduire les temps d’attente. L’équipe du personnel des urgences a identifié 44 points d’action pour réduire les temps d’attente et a commencé à mettre en œuvre les changements au fil du temps. La durée moyenne de séjour des patients des urgences de Meadows Regional est passée de 247 minutes à 139 minutes en deux ans seulement, grâce aux efforts des employés.
D’autres hôpitaux ont réussi à réduire les temps d’attente dans le service d’exploitation en mettant en œuvre des principes lean. Brian Leonard, MS, un gestionnaire de processus d’amélioration de la performance au programme d’assistance technique aux soins de santé de l’Université Purdue, a récemment aidé le Goshen (Ind.) Health System à augmenter les départs à temps dans le service d’exploitation de l’hôpital de 15 % à 80 % en seulement 8 semaines.
Une équipe d’employés du service d’exploitation a examiné les processus et a déterminé que la rotation des salles et le manque d’attention portée aux concepts de point d’utilisation étaient les deux facteurs les plus responsables des retards de démarrage. Le point d’utilisation, dans ce cas, fait référence au fait d’avoir tout ce dont on a besoin au bon endroit et au bon moment. Cela inclut les fournitures, le personnel, les médecins et le patient. En conséquence, l’équipe a développé des améliorations de processus pour les rotations et le système a travaillé pour éduquer les médecins et le personnel sur l’impact des arrivées tardives de toute ressource nécessaire sur l’expérience du patient et la rentabilité de l’hôpital. Grâce à ces efforts, le système a réduit son temps de rotation moyen de 30 minutes à 15 minutes, dit M. Leonard.
2. maintenir les stocks au plus bas. Un autre principe de la gestion allégée consiste à utiliser ce que l’on appelle une stratégie d’inventaire » juste à temps « , qui vise à réduire les stocks et les coûts de possession associés. Ne pas surstocker les fournitures peut aider les hôpitaux à réduire les coûts d’approvisionnement associés aux fournitures qui expirent avant d’être utilisées et le coût de stockage des fournitures supplémentaires.
Goshen Health System a récemment mis en œuvre une stratégie d’inventaire JAT pour son service d’exploitation, ce qui a permis au système d’économiser 1,3 million de dollars en coûts d’approvisionnement au cours d’une année. Le système réapprovisionne désormais les fournitures quotidiennement en fonction de la demande uniquement et utilise des outils numériques, notamment des scanners et des codes-barres, pour suivre l’utilisation des fournitures et informer l’inventaire central de ce qui est nécessaire dans chaque salle d’opération chaque jour.
« Les soins de santé en général n’ont pas suffisamment réfléchi à la gestion des fournitures. C’est beaucoup de conjectures. Quelqu’un dit que nous avons besoin de gants, alors nous en mettons 500 sur l’étagère », dit M. Leonard. « Les systèmes allégés sont plus réactifs et fournissent des niveaux de par plus précis. Il s’agit de passer d’un système de poussée à un système de traction. Dans un système traditionnel, les fournitures sont poussées dans une pièce sans tenir compte de ce qui est utilisé au quotidien. »
Les hôpitaux qui utilisent des stratégies d’inventaire JAT ne doivent pas seulement se préoccuper du nombre de fournitures disponibles, mais aussi de leur accessibilité, dit M. Kent. « Nous avons rendu les fournitures disponibles dans les zones où elles étaient le plus susceptibles d’être utilisées, par opposition à une salle de stockage plus centrale », dit M. Kent. De telles stratégies permettent au personnel infirmier et clinique d’économiser le temps nécessaire pour courir entre le patient et la zone de stockage, qui est une activité sans valeur ajoutée.
3. adopter la technologie. L’utilisation de la technologie pour améliorer les processus et éliminer les déchets est adoptée par le TPS et devrait être adoptée par les hôpitaux également. La technologie peut réduire le travail manuel impliqué dans de nombreux processus qui ont lieu dans un hôpital et améliorer l’efficacité globale.
Goshen Health System n’aurait pas pu avoir autant de succès dans ses efforts pour réduire l’inventaire tout en ayant toutes les fournitures nécessaires à portée de main sans les contrôles numériques, et l’utilisation de la technologie pour gérer l’inventaire réduit considérablement le travail nécessaire à de tels efforts. Les inventaires manuels sont très longs et coûteux, en termes de main-d’œuvre, par opposition aux systèmes de suivi numériques qui peuvent fournir des inventaires précis à tout moment, selon M. Leonard.
Meadows Regional a pu réduire les temps d’attente aux urgences, en partie, en remplaçant son système de dossiers médicaux papier par des dossiers médicaux électroniques. « Nous avons constaté que le personnel passait une quantité incroyable de temps à écrire sur du papier et à déplacer les dossiers papier », explique M. Kent. « Nous sommes passés entièrement au DME, et aucun papier ne doit passer de l’infirmière de triage au laboratoire puis au technicien de radiologie avant que le patient puisse recevoir des soins. »
Valoriser les employés
4. Développer les personnes. Les organisations Lean diffèrent des organisations traditionnelles en mettant le pouvoir d’améliorer une organisation entre les mains des employés qui interagissent directement avec le produit final, plutôt qu’entre les mains de la direction. Les organisations Lean forment les employés aux processus Lean et leur confient le développement de l’organisation. Pour les hôpitaux, le personnel directement impliqué dans les soins aux patients est chargé de développer l’amélioration des processus.
Cet engagement envers la valeur des employés devrait être inébranlable, même en période économique difficile. » La gestion traditionnelle abordera la réduction des coûts en s’intéressant aux personnes ; le lean s’intéresse au travail effectué et à la manière dont il est effectué « , explique M. Graban.
De nombreuses organisations lean ont une politique franche contre les licenciements. Au lieu de cela, elles utilisent les employés pour trouver d’autres moyens de réduire les coûts en améliorant les processus. « Il ne s’agit pas de faire travailler les gens plus dur, il s’agit de trouver comment faire plus de cas dans une journée avec le même nombre de personnes », dit M. Graban. « Si vous pouvez améliorer la productivité de 10 pour cent , vous pouvez réaffecter le personnel ou lui donner des possibilités d’évolution de carrière. »
Améliorer continuellement
5. Se concentrer sur les causes profondes. La plus grande différence entre les organisations gérées de manière traditionnelle et les organisations lean est leur concentration sur l’amélioration systémique. Les organisations lean se concentrent sur l’identification des causes profondes de tous les problèmes et sur l’ajustement des processus pour empêcher les mêmes problèmes de se produire à l’avenir.
Si un problème survient dans le service d’exploitation d’un hôpital lean, par exemple, la direction consacrera des ressources à l’identification de l’endroit du processus où la panne s’est produite et à ce qui peut être fait pour l’améliorer. « Si un instrument manque dans le chariot pendant une procédure, dans un hôpital traditionnel, quelqu’un courrait et se précipiterait pour obtenir l’instrument nécessaire et passerait à autre chose, laissant le même problème se produire le jour suivant », explique M. Graban. « Dans un hôpital allégé, on cherche la cause première. Vous reconnaissez qu’il y a un problème dans le processus de stérilisation des instruments, et vous mettez en place un groupe d’amélioration des processus pour l’améliorer. »
Pour identifier les causes profondes, M. Graban recommande aux dirigeants de demander « pourquoi » cinq fois. Demander continuellement « pourquoi ? » est le meilleur moyen d’exposer les causes profondes car cela aide les dirigeants à aller au-delà de l’explication superficielle d’un problème. Dans un hôpital « lean », les dirigeants considèrent qu’il est important de consacrer du temps et de la formation à l’examen des systèmes et des processus plutôt que d’employer une solution de rechange ou de blâmer des individus », explique-t-il. « Il s’agit d’examiner le système global et de remettre en question les choses qui pourraient être mieux faites. »
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