Presque tous les dirigeants d’entreprises familiales espèrent passer le flambeau à un membre de la famille le moment venu. Pourtant, concrétiser cet espoir est étonnamment difficile. Si les chiffres exacts peuvent différer d’une source à l’autre, on s’accorde à dire que moins de 30 % des entreprises familiales survivent jusqu’à la troisième génération de propriétaires familiaux.
Les entreprises familiales peuvent connaître de graves complications pour diverses raisons, notamment des conflits familiaux et une mauvaise gestion. Une difficulté récurrente est l’absence d’un plan de succession approprié et le fait que les membres de la famille actuellement impliqués dans la gestion et/ou la gouvernance de l’organisation ne sont pas prêts à véritablement transmettre le pouvoir ou à passer au niveau supérieur.
Quelle que soit la génération d’une entreprise familiale, le parcours de succession est généralement complexe. La sélection du prochain dirigeant familial – qu’il s’agisse du PDG ou du président du conseil d’administration – s’accompagne de défis émotionnels, commerciaux et de gouvernance. De nombreux dirigeants familiaux nous ont fait part de la pression qu’ils subissent pour maintenir la « chaîne familiale » et préserver les valeurs et l’héritage de la famille tout en faisant évoluer l’entreprise afin de rester compétitif – deux objectifs qui peuvent souvent sembler contradictoires. Assurer un passage de relais positif à la génération suivante – de manière à équilibrer l’héritage familial et l’évolution de l’entreprise – devrait être au cœur de l’objectif du conseil d’administration d’une entreprise familiale.
Pour en savoir plus sur le fonctionnement des conseils d’administration des entreprises familiales et sur ce sur quoi ils se concentrent, Russell Reynolds Associates a récemment analysé 162 sociétés cotées en Europe, dont la moitié étaient des entreprises familiales. Nous avons recueilli d’autres informations en discutant avec des PDG, ainsi qu’avec des présidents de conseil d’administration, des membres de la famille et des administrateurs indépendants d’entreprises familiales.
Notre analyse (qui sera publiée en février) a révélé qu’une concentration du pouvoir au sein du conseil d’administration parmi les propriétaires familiaux peut poser un défi à la planification de la succession. D’une part, les membres de la famille représentent en moyenne 23% du conseil d’administration des entreprises familiales. En outre, plus de 60 % des présidents de conseil d’administration de notre étude étaient des membres de la famille, ce qui laisse supposer que les ordres du jour et les discussions ne sont peut-être pas aussi impartiaux qu’ils devraient l’être. Comme l’a fait remarquer un président de famille d’une entreprise cotée en bourse de sixième génération, « il peut être périlleux pour la famille de rester isolée lors de l’évaluation des options stratégiques. »
Pour renforcer les décisions relatives à la future direction, la présence de membres du conseil indépendants, qui ne font pas partie de la famille ni n’en sont trop proches, est vitale. De multiples représentants des familles ont parlé de l’importance pour les administrateurs indépendants d’écouter activement les différents membres (branches) de la famille et de partager leurs opinions. Ainsi, ils pourraient développer un point de vue nuancé et équilibré dans l’intérêt de l’entreprise et de tous ses actionnaires.
Qu’est-ce qui fait un bon administrateur indépendant ? Les compétences techniques ne suffisent pas. Les administrateurs indépendants doivent également jouer un rôle central dans la professionnalisation du fonctionnement du conseil. Dans notre étude, 37% des administrateurs non familiaux avaient une expérience de PDG – la même proportion que les autres entreprises. 13 % apportaient une expertise de directeur financier, et environ 5 % avaient des compétences cruciales en matière de numérique et de nouvelles technologies. Ces administrateurs ont une bonne idée du fonctionnement des conseils d’administration, puisque 45 % d’entre eux siègent également au conseil d’administration d’une ou plusieurs autres sociétés cotées, et que 36 % ont une expérience de président de conseil d’administration. Les administrateurs indépendants contribuent également à renforcer la diversité au sein des conseils d’administration – 24 % des administrateurs non familiaux de notre étude étaient internationaux et 36 % étaient des femmes.
Le fait d’avoir des administrateurs indépendants avec ces expériences plus larges de la C-suite et du conseil d’administration peut aider les membres de la famille à se concentrer sur les bons thèmes et, idéalement, à maintenir les politiques familiales hors de la salle du conseil. Les membres indépendants du conseil d’administration contribuent en outre à la résilience de l’entreprise en transmettant leur expérience et leurs connaissances aux membres plus jeunes du conseil d’administration familial.
En définitive, la présence d’administrateurs non familiaux dans les entreprises familiales est extrêmement précieuse pour aborder les processus de succession avec clarté et objectivité. La génération familiale en place accepterait-elle le nouveau virage stratégique nécessaire pour répondre à l’innovation ? Le membre de la famille présumé être le prochain dirigeant serait-il vraiment capable d’assumer ce rôle ; serait-il respecté à la fois par le conseil d’administration et par les employés de l’entreprise ? L’avenir de l’entreprise familiale serait-il plus prometteur avec un dirigeant extérieur à la famille à sa tête ? Comme l’ont souligné de multiples administrateurs indépendants et dirigeants familiaux, les administrateurs indépendants pourraient bien être mieux placés pour répondre à ces questions que ne le seraient les membres de la famille.
Bien qu’il ne s’agisse pas du seul facteur, le succès de la transition vers la prochaine génération dépend fortement du fait que les entreprises familiales aient nommé les bons administrateurs indépendants pour les conseiller. Notre expérience montre que de nombreuses entreprises familiales apportent un grand soin au recrutement de leurs administrateurs indépendants. « Les qualités traditionnelles d’un administrateur indépendant ne sont qu’un point de départ », nous a confié un membre de la famille. Le plus important est qu’ils « partagent les valeurs de la famille et son intention ». Comme l’avenir de l’entreprise repose entre leurs mains, la loyauté et la discrétion sont les pierres angulaires de leur relation avec la famille.
Pour créer les meilleures chances d’une transition de leadership réussie, nous recommandons aux entreprises familiales d’adopter une approche réfléchie et bien orchestrée de la nomination de leurs administrateurs indépendants. Idéalement, ces administrateurs devraient non seulement apporter une expérience de PDG et/ou internationale, mais aussi une compréhension approfondie des transformations numériques et des nouvelles technologies. En fin de compte, les compétences techniques ne sont qu’un point de départ ; leur adéquation avec la famille scellerait l’affaire. Les administrateurs indépendants doivent être sélectionnés avec autant de soin que les dirigeants, quel que soit le temps que prend ce processus. C’est le meilleur moyen de s’assurer que l’entreprise familiale puisse rester compétitive pour la prochaine génération.