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Le problème

La plupart des entreprises accordent peu d’attention à leur culture émotionnelle – quels sentiments les gens ont (et devraient avoir) au travail, et lesquels ils gardent pour eux. Cela pose des problèmes tant pour les individus que pour les organisations.

La raison

Les recherches montrent que, pour le meilleur ou pour le pire, les émotions influencent l’engagement, la créativité, la prise de décision, la qualité du travail et la probabilité de rester dans l’entreprise – et vous pouvez en voir les effets sur le résultat net. Il est donc important de surveiller et de gérer les sentiments des gens aussi délibérément que vous le faites pour leur état d’esprit.

La solution

Une fois que vous avez une idée de votre culture émotionnelle existante, vous pouvez la façonner de plusieurs façons. Dites explicitement quelles émotions aideront l’organisation à prospérer, canalisez les sentiments que les gens ont et expriment naturellement, et cultivez ceux que vous voulez grâce à la contagion émotionnelle et au pouvoir de  » l’action profonde « .

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  Dans nos recherches au cours de la dernière décennie, nous avons constaté que la culture émotionnelle influence la satisfaction des employés, l’épuisement professionnel, le travail d’équipe, et même des mesures dures telles que la performance financière et l’absentéisme. D’innombrables études empiriques montrent l’impact significatif des émotions sur la façon dont les gens accomplissent leurs tâches, sur leur engagement et leur créativité, sur leur attachement à leur organisation et sur leur façon de prendre des décisions. Les émotions positives sont systématiquement associées à de meilleures performances, à une meilleure qualité et à un meilleur service à la clientèle, et ce, quels que soient les rôles, les secteurs et les niveaux organisationnels. À l’inverse (avec certaines exceptions à court terme), les émotions négatives telles que la colère de groupe, la tristesse, la peur et autres entraînent généralement des résultats négatifs, notamment de mauvaises performances et un taux de rotation élevé.

  Toute organisation possède une culture émotionnelle, même si c’est une de suppression.

  Donc, lorsque les managers ignorent la culture émotionnelle, ils escamotent une partie essentielle de ce qui fait que les gens – et les organisations – sont performants. Ils peuvent comprendre son importance en théorie, mais peuvent tout de même fuir les émotions au travail. Les dirigeants s’attendent à influencer la façon dont les gens pensent et se comportent au travail, mais ils peuvent se sentir mal équipés pour comprendre et gérer activement la façon dont les employés ressentent et expriment leurs émotions au travail. Ou bien ils considèrent que cela n’est pas pertinent, que cela ne fait pas partie de leur travail ou que ce n’est pas professionnel.

  Dans nos entretiens avec des cadres et des employés, certaines personnes nous ont dit que leurs organisations manquent totalement d’émotions. Mais chaque organisation a une culture émotionnelle, même si c’est une culture de suppression. En autorisant les émotions sur le lieu de travail, mais aussi en les comprenant et en les façonnant consciemment, les dirigeants peuvent mieux motiver leurs employés. Dans cet article, nous illustrerons certaines des façons dont la culture émotionnelle se manifeste au travail et l’impact qu’elle peut avoir dans divers contextes, des soins de santé aux services d’urgence en passant par la finance, le conseil et la haute technologie. En nous appuyant sur nos conclusions, nous suggérerons également des moyens de créer et de maintenir une culture émotionnelle qui vous aidera à atteindre les objectifs plus larges de votre entreprise.

  Delving Beneath the Surface

  Certaines entreprises ont commencé à inclure explicitement les émotions dans leurs principes de gestion. Par exemple, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store et Zappos citent tous l’amour ou la bienveillance parmi leurs valeurs d’entreprise. De même, C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity et Vail Resorts, ainsi que de nombreuses start-ups, soulignent l’importance du plaisir dans leur réussite.

  Mais pour avoir une lecture complète de la culture émotionnelle d’une organisation et ensuite la gérer délibérément, vous devez vous assurer que ce qui est codifié dans les déclarations de mission et sur les badges d’entreprise est également mis en œuvre dans les « micromoments » de la vie organisationnelle quotidienne. Il s’agit de petits gestes plutôt que de déclarations audacieuses sur les sentiments. Par exemple, de petits actes de gentillesse et de soutien peuvent contribuer à une culture émotionnelle caractérisée par l’attention et la compassion.

  Les expressions faciales et le langage corporel sont tout aussi puissants. Si un manager arrive constamment au travail en ayant l’air en colère (qu’il le veuille ou non), il peut cultiver une culture de la colère. Ce phénomène est étonnamment courant : dans une étude, Don Gibson, doyen et professeur de gestion à la Dolan School of Business de l’université de Fairfield, a constaté que des professionnels de plusieurs organisations se sentaient plus à l’aise pour exprimer leur colère que leur joie au travail (ils ont déclaré exprimer leur colère trois fois plus souvent). Vous pouvez imaginer les effets d’entraînement.

  La décoration et l’ameublement du bureau, aussi, peuvent suggérer ce qui est attendu ou approprié sur le plan émotionnel. Des photos d’employés riant lors d’événements sociaux ou des figurines perchées sur les murs des cubicules peuvent signaler une culture de la joie. Des panneaux avec des listes de règles et les conséquences de leur violation peuvent refléter une culture de la peur. Des chaises confortables et des mouchoirs en papier dans les petites salles de conférence indiquent qu’il n’y a pas de mal à mettre son âme à nu ou à pleurer si nécessaire.

  Mais comme Edgar Schein, professeur émérite à la Sloan School du MIT, l’a montré avec son modèle populaire des  » trois niveaux de culture « , les éléments les plus profondément ancrés dans la culture organisationnelle sont les moins visibles. Prenons, par exemple, l’hypothèse profondément ancrée selon laquelle monter les employés les uns contre les autres permet d’obtenir le meilleur d’eux. Ce n’est pas le genre de chose que les managers rendent public ; parfois, ils ne sont même pas conscients qu’ils encouragent cette dynamique. Et pourtant, elle est ressentie par les dirigeants comme par les employés. Si elle peut donner lieu à une saine concurrence, elle est tout aussi susceptible de créer une forte culture de l’envie, qui peut éroder la confiance et saper la capacité des employés à collaborer.

  Les cultures émotionnelles en action

  Il y a près de 30 ans, le psychologue social Phil Shaver et ses collègues ont découvert que les gens peuvent distinguer de manière fiable 135 émotions. Mais comprendre les plus fondamentales – la joie, l’amour, la colère, la peur, la tristesse – est un bon point de départ pour tout dirigeant qui tente de gérer une culture émotionnelle. Voici quelques exemples pour illustrer comment ces émotions peuvent jouer dans les organisations.

  Une culture de la joie.

  Commençons par une qui est souvent clairement articulée et activement renforcée par la direction – au-dessus de la surface et facile à repérer. Vail Resorts reconnaît que cultiver la joie parmi les employés aide les clients à s’amuser aussi, ce qui compte beaucoup dans le secteur de l’hôtellerie. Cela donne également à l’organisation un avantage pour retenir les meilleurs talents dans un secteur extrêmement compétitif. S’amuser » est l’une des valeurs de l’entreprise et le PDG de Vail, Rob Katz, en est l’exemple. Il s’est par exemple fait verser de l’eau glacée sur la tête lors d’un défi d’entreprise « ALS Ice Bucket Challenge », puis a sauté tout habillé dans une piscine. Environ 250 cadres et autres employés ont suivi son exemple.

  Cet esprit ludique au sommet imprègne Vail. Les tactiques de gestion, les sorties spéciales, les célébrations et les récompenses soutiennent toutes la culture émotionnelle. Les directeurs de station donnent constamment l’exemple de la joie et la prescrivent à leurs équipes. Pendant la journée de travail, ils distribuent des pins lorsqu’ils remarquent que les employés s’amusent spontanément ou aident les autres à apprécier leur travail. Plutôt que de demander aux gens de suivre des scripts standardisés de service à la clientèle, ils disent à chacun « d’y aller et de s’amuser ». Mark Gasta, directeur des ressources humaines de la société, dit qu’il voit régulièrement des opérateurs de remontées mécaniques danser, faire des blagues, faire « tout ce qu’il faut pour s’amuser et divertir les clients » tout en assurant une expérience sûre sur les pistes. Au quotidien, Vail encourage les employés à collaborer, car, comme le souligne Gasta, « laisser les gens de côté n’est pas amusant. » Lors d’une cérémonie annuelle, un prix « Have Fun » est décerné à la personne qui a mené la meilleure initiative de l’année pour promouvoir le plaisir au travail. La station encourage également la joie en dehors du travail avec des « first tracks » (premier accès aux pistes de ski pour les employés), des voyages d’aventure et de fréquentes rencontres sociales.

  Tout cela est au service d’une culture émotionnelle qui a un sens intuitif. (De la joie dans une station de ski ? Bien sûr.) Mais considérons maintenant une organisation où la demande de joie n’était pas immédiatement visible. Lorsque nous avons interrogé les employés de Cisco Finance sur la culture émotionnelle de leur organisation, il est apparu clairement à la direction que la promotion de la joie devait être une priorité. L’enquête ne demandait pas aux employés comment ils se sentaient au travail ; elle leur demandait quelles émotions ils voyaient leurs collègues exprimer régulièrement. (En demandant aux employés de rendre compte des émotions de leurs collègues, les chercheurs ont pu obtenir une vue plus objective, à vol d’oiseau, de la culture de l’entreprise). Il s’est avéré que la joie était l’un des moteurs les plus puissants de la satisfaction et de l’engagement des employés de l’entreprise – et qu’il fallait en faire davantage pour maintenir l’engagement.

  La direction a donc fait de la joie une valeur culturelle explicite, en l’appelant « Pause for Fun ». Cela signalait qu’il s’agissait d’un résultat important à suivre – tout comme la productivité, la créativité et d’autres éléments de performance. De nombreuses entreprises utilisent les enquêtes annuelles sur l’engagement des employés pour mesurer la joie dans l’abstrait, souvent sous la forme de la satisfaction professionnelle et de l’engagement envers l’organisation. Mais Cisco Finance l’a mesurée de manière beaucoup plus spécifique et mène des enquêtes de suivi pour vérifier si elle augmente réellement. En outre, les dirigeants de l’ensemble de l’organisation soutiennent cette valeur culturelle par leur propre comportement – par exemple, en créant des vidéos humoristiques qui les montrent en train de faire des pauses pour s’amuser.

  Une culture de l’amour compagnon.

  Une autre émotion que nous avons examinée en profondeur – une qui est commune dans la vie mais rarement mentionnée par son nom dans les organisations – est l’amour compagnon. Il s’agit du degré d’affection, d’attention et de compassion que les employés ressentent et expriment les uns envers les autres.

  Dans une étude de 16 mois portant sur un grand établissement de soins de longue durée de la côte Est, nous avons constaté que les travailleurs des unités dotées d’une forte culture de l’amour de compagnonnage présentaient un taux d’absentéisme plus faible, moins d’épuisement professionnel et un meilleur travail d’équipe et une plus grande satisfaction au travail que leurs collègues des autres unités. Les employés accomplissaient également mieux leur travail, comme en témoignent les patients plus satisfaits, l’amélioration de l’humeur des patients et la diminution du nombre de visites inutiles aux urgences (les employés dont les dispositions étaient positives au départ recevaient un coup de pouce supplémentaire de la culture). Les familles des patients des unités où la culture de l’amour entre compagnons est plus forte se déclarent plus satisfaites de l’établissement. Ces résultats montrent un lien puissant entre la culture émotionnelle et les performances de l’entreprise.

  Comme cette étude s’est déroulée dans un cadre de soins de santé, nous nous sommes demandés si l’amour de compagnonnage n’avait de l’importance que dans les industries « d’aide ». Nous avons donc interrogé plus de 3 200 employés dans 17 organisations couvrant sept secteurs : biopharmaceutique, ingénierie, services financiers, enseignement supérieur, services publics, immobilier et voyages. Dans les organisations où les employés ressentaient et exprimaient de l’amour de compagnonnage les uns envers les autres, les personnes déclaraient une plus grande satisfaction au travail, un plus grand engagement et une plus grande responsabilité personnelle pour les performances professionnelles.

  Prenez Censeo, une société de conseil qui a délibérément cultivé une culture de l’amour de compagnonnage. Le cofondateur et PDG Raj Sharma voulait construire une entreprise qui établissait des connexions authentiques avec les clients. En cours de route, Sharma s’est rendu compte que cette stratégie, qui augmentait la confiance des clients et l’impact de l’entreprise, était également essentielle à la culture organisationnelle de Censeo.

  Maintenant, l’entreprise embauche des personnes qui contribueront à soutenir sa culture ; cela signifie qu’elle a refusé des personnes très intelligentes qui la détruiraient. Censeo encourage également les employés à cultiver des relations authentiques en interagissant socialement au travail et en dehors. Le message semble être passé : Lorsqu’on lui a demandé de décrire ses collègues du cabinet, un analyste junior les a appelés « mes amis ». Les employés se tiennent également responsables de se traiter mutuellement avec compassion. Ils confronteront leurs collègues – y compris ceux qui sont au-dessus d’eux dans la hiérarchie – pour avoir ignoré de manière flagrante les sentiments d’autrui ou pour avoir fréquemment explosé contre leurs collègues.

  Une culture de la peur.

  Bien sûr, les organisations peuvent également être définies par des émotions négatives. Dans Turn the Ship Around !, le capitaine de la marine à la retraite L. David Marquet décrit comment une culture de la peur a gangrené l’USS Santa Fe, un sous-marin nucléaire qui a souffert d’un leadership de commandement et de contrôle extrême avant qu’il ne prenne les commandes. L’équipage avait un faible moral et le pire taux de rétention de la flotte.

  Les sous-marins nucléaires doivent accomplir leurs missions tout en maintenant la sécurité et la sûreté, de sorte que la performance dépend en grande partie de la compétence et du jugement de l’équipage. Marquet soutient que la peur constante d’être engueulé – pour avoir fait des erreurs, pour ne pas savoir certaines choses, pour avoir défié l’autorité, et ainsi de suite – a rendu plus difficile pour les marins de bien penser et d’agir rapidement. Ce point de vue est étayé par les recherches que le professeur émérite de Berkeley, Barry Staw, et ses collègues ont menées sur la « rigidité face à la menace » (la tendance à réduire son attention en cas de menace) et par les résultats concernant l’impact d’un stress excessif sur le cortex préfrontal : il altère les fonctions exécutives telles que le jugement, la mémoire et le contrôle des impulsions.

  Marquet a changé cette culture émotionnelle en utilisant des techniques de gestion classiques « à forte implication », telles que donner aux membres de l’équipage le pouvoir de prendre des décisions et ne pas les punir pour chaque faux pas. En conséquence, ils sont devenus plus confiants et responsables – et moins enclins à simplement attendre la permission ou les instructions de leur commandant. La transformation a porté ses fruits. Marquet a fait passer le navire de peu performant à primé, et 10 de ses 20 meilleurs officiers sont ensuite devenus capitaines de sous-marin.

  Que se passe-t-il lorsque les émotions se croisent

  Il est clair que la peur peut être toxique, mais même les émotions positives peuvent avoir des effets secondaires involontaires si on leur donne trop d’emprise. Dans une culture de la joie inconditionnelle, l’amusement peut entraver le travail. Dans une culture de l’amour, où chacun se sent en famille, les employés peuvent avoir du mal à avoir des conversations honnêtes sur les problèmes. Pour citer une personne que nous avons interrogée, « les gens ne veulent pas parler des conflits parce qu’ils ne veulent pas se mettre en travers de l’amour. »

  Parfois, les organisations évitent ces problèmes parce que les émotions multiples s’équilibrent. Par exemple, dans une étude approfondie de la culture organisationnelle des pompiers (menée par l’une d’entre nous, Olivia O’Neill, et Nancy Rothbard, professeur à Wharton), deux émotions sont ressorties assez fortement. Les participants ont décrit une culture de la jovialité, exprimée principalement par des blagues et des farces élaborées. (Ils ont déclaré que la règle la plus importante à respecter lors de l’embauche d’un nouveau membre était « Pas de macchabées »), mais cette culture coexistait avec une culture de l’amour compagnon, que les chercheurs ne s’attendaient pas à voir dans une profession typiquement masculine. Les pompiers se soutenaient mutuellement sur le plan émotionnel, en prodiguant des mots d’encouragement lorsque quelqu’un était en difficulté après un appel difficile, par exemple, ou traversait un divorce douloureux. Ils offraient également des gestes non verbaux d’affection, comme un câlin d’ours pour quelqu’un qui s’étouffait sur un problème personnel.

  Il y avait des raisons pour que les deux cultures émotionnelles soient fortes : La jovialité aidait les équipes à mieux se coordonner au travail, car toutes les farces avaient affiné leur compréhension des faiblesses des individus (les anthropologues appelleraient cela un avantage évolutif du jeu). La surveillance et la gestion de ces faiblesses sont particulièrement importantes dans les situations rapides, stressantes ou dangereuses. Et l’amour de compagnie a aidé les pompiers à guérir des événements traumatiques endémiques à leur travail.

  Comme toute autre émotion, l’amour de compagnie peut conduire à des résultats variables, selon ce à quoi il est associé. Pour les pompiers, il a eu un effet modérateur sur la jovialité et les taquineries, qui – si elles sont poussées à l’extrême – peuvent devenir isolantes et blessantes.

  Un autre exemple de l’intersection des émotions provient de notre recherche avec le professeur de Católica-Lisbon Francesco Sguera. Dans une étude sur un grand centre médical aux États-Unis, nous avons constaté que la culture émotionnelle était largement définie par l’anxiété et la colère. Le « système de points » du centre médical, basé sur des punitions, renforçait l’anxiété : « Si vous vous faites porter pâle, vous recevez un point », écrit un employé. « Si vous avez une minute de retard au travail, vous obtenez un point. Nous avons souvent l’impression d’être des passifs pour le département, aussi jetables que de la gaze. » L’anxiété rampante a entraîné de nombreux résultats négatifs, notamment de mauvais résultats financiers, un épuisement professionnel et une faible satisfaction au travail. Cependant, dans les unités où une forte culture de l’anxiété était associée à un amour de compagnonnage, les performances et les attitudes des employés correspondaient à celles des unités où l’anxiété était moindre. La culture de l’amour conjugal a essentiellement servi d’antidote à la culture de l’anxiété. Elle a réduit l’impact négatif sur le résultat net – en particulier, sur la marge bénéficiaire brute – en compensant les effets négatifs sur les attitudes et le comportement des employés. Bien que les employés aient exprimé beaucoup d’anxiété et l’aient vu tout autour d’eux, le fait de savoir qu’ils étaient pris en charge par leurs collègues les a aidés à la gérer.

  Créer une culture émotionnelle

  Pour cultiver une culture émotionnelle particulière, vous devrez amener les gens à ressentir les émotions valorisées par l’organisation ou l’équipe – ou du moins à se comporter comme si c’était le cas. Voici trois méthodes efficaces :

  Hartifier ce que les gens ressentent déjà.

  Certains employés ressentiront les émotions souhaitées tout naturellement. Cela peut se produire dans des moments isolés de compassion ou de gratitude, par exemple. Lorsque de tels sentiments surgissent régulièrement, c’est le signe que vous construisez la culture que vous souhaitez. Si les gens les éprouvent périodiquement et ont besoin d’aide pour les entretenir, vous pouvez essayer d’incorporer quelques petits coups de pouce pendant la journée de travail. Vous pouvez prévoir du temps pour la méditation, par exemple ; ou fournir des applications de pleine conscience sur les appareils de travail des gens pour leur rappeler de simplement respirer, se détendre ou rire ; ou créer un tableau de félicitations, comme celui d’une unité de soins intensifs que nous avons étudié, où les gens peuvent afficher des mots gentils sur d’autres employés.

  Mais que pouvez-vous faire au sujet des émotions qui sont toxiques pour la culture que vous visez ? Comment pouvez-vous les décourager alors qu’elles existent déjà ? Attendre des gens qu’ils  » mettent un couvercle  » sur ces sentiments est à la fois inefficace et destructeur ; les émotions ne feront que ressortir plus tard de manière contre-productive. Il est important d’écouter les employés lorsqu’ils expriment leurs préoccupations afin qu’ils aient le sentiment d’être entendus. Cela ne veut pas dire que vous devez encourager le défoulement ou laisser les émotions s’exprimer sans chercher à résoudre les problèmes à la racine. En effet, les recherches montrent que les défoulements prolongés peuvent conduire à de mauvais résultats. Il est préférable d’aider les employés à envisager les situations d’une manière plus constructive. Par exemple, la solitude, qui peut ronger les attitudes et les performances des employés, est mieux traitée par une réévaluation cognitive – en amenant les gens à réexaminer leur point de vue sur les actions des autres. Envisager des motivations bénignes plausibles pour le comportement de leurs collègues les rendra moins susceptibles de se fixer sur des explications négatives qui pourraient les faire entrer dans une spirale.

  Modèlez les émotions que vous voulez cultiver.

  Une longue série de recherches sur la contagion émotionnelle montre que les personnes en groupe « attrapent » les sentiments des autres par mimétisme comportemental et par des changements ultérieurs dans la fonction cérébrale. Si vous entrez régulièrement dans une pièce en souriant avec beaucoup d’énergie, vous avez beaucoup plus de chances de créer une culture de la joie que si vous affichez une expression neutre. Vos employés souriront en retour et commenceront à le penser.

  Mais les sentiments négatifs, eux aussi, se répandent comme une traînée de poudre. Si vous exprimez fréquemment de la frustration, cette émotion infectera les membres de votre équipe, et les membres de leur équipe, et ainsi de suite dans toute l’organisation. Avant que vous ne le sachiez, vous aurez créé une culture de la frustration.

  Les gens dans les groupes « attrapent » les sentiments des autres.

  Donc, modélisez consciemment les émotions que vous voulez cultiver dans votre entreprise. Certaines organisations vont un peu plus loin et demandent explicitement aux employés de diffuser certaines émotions. Ubiquity Retirement + Savings dit : « Inspirez le bonheur avec un enthousiasme contagieux. Appropriez-vous votre joie et prêtez-la. » Vail Resorts dit :  » Appréciez votre travail et partagez cet esprit contagieux. « 

  Appellez les gens à faire semblant jusqu’à ce qu’ils le ressentent.

  Si les employés ne ressentent pas l’émotion souhaitée à un moment donné, ils peuvent néanmoins contribuer à maintenir la culture émotionnelle de leur organisation. C’est parce que les gens expriment des émotions à la fois spontanément et stratégiquement au travail. Les recherches en psychologie sociale montrent depuis longtemps que les individus ont tendance à se conformer aux normes du groupe en matière d’expression émotionnelle, imitant les autres par désir d’être aimés et acceptés. Ainsi, dans une culture émotionnelle forte, les employés qui ne ressentiraient et n’exprimeraient pas autrement l’émotion valorisée commenceront à la manifester – même si leur motivation initiale est de se conformer plutôt que d’intérioriser la culture.

  Ceci profite à l’organisation, et pas seulement aux individus qui tentent de s’y épanouir. Dans les premières études anthropologiques sur les rituels de groupe, on a constaté que l’expression émotionnelle stratégique facilitait la cohésion du groupe en dominant les sentiments individuels et en synchronisant le comportement interpersonnel.

  Ainsi, le maintien de la culture appropriée implique parfois de faire abstraction de ce que vous ressentez vraiment. Grâce au  » jeu de surface « , les employés peuvent afficher l’émotion valorisée sans même vouloir la ressentir. Le jeu de surface n’est cependant pas une solution à long terme. Les recherches montrent qu’il peut éventuellement conduire à l’épuisement – en particulier en l’absence de tout exutoire pour les émotions authentiques.

  Une meilleure façon de cultiver une émotion désirée est le « deep acting ». Avec cette technique, les gens font un effort ciblé pour ressentir une certaine façon, et puis soudainement, ils le font. Imaginez qu’un employé d’un cabinet comptable ait une urgence familiale et demande une semaine de congé en pleine saison des contrôles fiscaux. Bien que la première pensée de sa patronne soit « Non, pas maintenant, non ! », elle pourrait s’engager dans une action profonde afin de transformer ses sentiments immédiats de panique justifiée en une véritable attention et préoccupation pour son subordonné. En s’efforçant de faire preuve d’empathie, en disant « Bien sûr, tu devrais aller voir ta famille ! » et en utilisant les mêmes expressions faciales, le même langage corporel et le même ton de voix qu’elle utiliserait lorsqu’elle ressentirait réellement ces émotions, elle pourrait se forcer à passer à l’acte. Elle modéliserait également un comportement souhaité pour le subordonné et le reste de l’équipe.

  Heureusement, toutes ces façons de créer une culture émotionnelle – qu’elles impliquent de ressentir réellement l’émotion ou simplement d’agir de la sorte – peuvent se renforcer mutuellement et consolider les normes de la culture. Les gens ne sont pas obligés de jouer la comédie éternellement. Ceux qui commencent par exprimer une émotion par désir de conformité commenceront à la ressentir réellement par contagion émotionnelle. Ils recevront également un renforcement positif pour avoir suivi les normes, ce qui les rendra plus susceptibles de manifester à nouveau cette émotion.

  Bien sûr, la culture sera beaucoup plus forte et plus susceptible de perdurer si les gens croient vraiment aux valeurs et aux hypothèses qui la sous-tendent. Une personne qui n’est pas à l’aise avec la culture émotionnelle d’une organisation et qui doit continuer à faire semblant pour réussir ferait probablement mieux de changer d’environnement de travail. Les entreprises ont souvent plus d’une culture émotionnelle, de sorte qu’une autre unité ou un autre département pourrait convenir. Mais si la culture est homogène, l’employé peut vouloir quitter entièrement l’entreprise.

  La mise en œuvre compte à tous les niveaux

  Comme les autres aspects de la culture organisationnelle, la culture émotionnelle doit être soutenue à tous les niveaux de l’organisation. Le rôle de la direction générale est de la piloter.

  Les dirigeants sont souvent insuffisamment conscients de l’influence qu’ils ont sur la création d’une culture émotionnelle. Traci Fenton est la fondatrice et PDG de WorldBlu, une société de conseil qui s’attaque à la peur au travail. Elle nous donne cet exemple : Dans une entreprise du Fortune 500, à l’insu du PDG, les cadres supérieurs utilisent régulièrement des codes par SMS pour décrire ses expressions non verbales de colère en réunion. « ROUGE » signifie qu’il a le visage rouge. « VEIN » signifie que ses veines ressortent. « ACP », qui signifie « assume the crash position », signifie qu’il est sur le point de commencer à lancer des objets. Ce leader est très efficace pour créer une culture émotionnelle – mais ce n’est probablement pas celle qu’il souhaite.

  Ne sous-estimez donc pas l’importance de la modélisation au quotidien. Les grands gestes émotionnels symboliques sont puissants, mais seulement s’ils sont en phase avec le comportement quotidien. Les cadres supérieurs peuvent également façonner une culture émotionnelle par le biais de pratiques organisationnelles. Prenez l’exemple du « licenciement par compassion », qui est courant dans les entreprises qui construisent une forte culture de l’amour compagnon. Carlos Gutierrez, vice-président des systèmes de R&D chez Lattice Semiconductor, était très préoccupé par l’impact des licenciements sur ses employés. Il savait que le protocole traditionnel des RH, qui consiste à demander aux employés licenciés de vider immédiatement leur bureau et de quitter les lieux, serait particulièrement douloureux pour des personnes qui avaient travaillé côte à côte pendant 10 à 20 ans. Avec ses partenaires des RH et de la R&D, il a mis en place un protocole permettant aux employés de disposer de plus de temps pour dire au revoir à leurs collègues et pour commémorer le temps passé ensemble dans l’entreprise. En outre, bien que les deux tiers de la main-d’œuvre de R&D se trouvent en dehors des États-Unis, Sherif Sweha, le vice-président de R&D, a estimé qu’il était important que les membres de l’équipe concernés dans chaque région reçoivent la nouvelle d’un dirigeant en personne. Il a donc pris l’avion avec des membres de son équipe pour se rendre sur les sites de l’entreprise en Asie afin d’avoir des conversations en personne avec tous les employés qui allaient être licenciés – et aussi avec ceux qui resteraient dans l’entreprise.

  Bien que la haute direction donne le premier exemple et établisse les règles formelles, les cadres intermédiaires et les superviseurs de première ligne veillent à ce que les valeurs émotionnelles soient constamment pratiquées par les autres. Étant donné que l’une des plus grandes influences sur les employés est leur patron immédiat, les suggestions qui s’appliquent aux cadres supérieurs s’appliquent également à ces cadres : Ils doivent s’assurer que les émotions qu’ils expriment au travail reflètent la culture choisie, et ils doivent parler explicitement de ce que l’on attend des employés.

  Il est également important de lier la culture émotionnelle aux opérations et aux processus, y compris aux systèmes de gestion des performances. Chez Vail Resorts, la culture de la joie a été incorporée dans l’examen annuel, qui indique dans quelle mesure chaque employé intègre le plaisir dans l’environnement de travail et évalue tout le monde sur les comportements de soutien, tels que l’inclusion, l’accueil, l’accessibilité et la positivité. Une personne qui dépasse les attentes est décrite non seulement comme prenant part à l’amusement, mais aussi comme offrant des « recommandations pour améliorer l’environnement de travail afin d’intégrer l’amusement ».

  Des décennies de recherches démontrent l’importance de la culture organisationnelle, mais la plupart d’entre elles se sont concentrées sur la composante cognitive. Comme nous l’avons montré, les organisations ont également un pouls émotionnel, et les managers doivent le suivre de près pour motiver leurs équipes et atteindre leurs objectifs.

  La culture émotionnelle est façonnée par la façon dont tous les employés – des échelons les plus élevés aux lignes de front – se comportent jour après jour. Mais c’est aux hauts dirigeants d’établir quelles émotions aideront l’organisation à prospérer, de modéliser ces émotions et de récompenser les autres pour avoir fait de même. Les entreprises dans lesquelles ils le font ont beaucoup à gagner.

  Une version de cet article est parue dans le numéro de janvier-février 2016 (pp.58-66) de la Harvard Business Review.