Le lean business planning commence par un lean business plan. Le plan lean contient quatre éléments essentiels dont chaque entreprise a besoin, et rien d’autre. C’est un plan de base rationalisé pour gérer l’entreprise, et non un document ou un plan détaillé, plein de descriptions, à présenter aux investisseurs ou aux prêteurs. Il s’agit d’optimiser la gestion. Voici ce que comprend le plan d’affaires allégé.
Les principes s’appliquent à tout plan d’affaires. Combattez le sophisme du plan formel. Commencez en mode allégé. Ne le rendez formel que lorsque cela est nécessaire.
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Stratégie
Qui vous êtes, ce que vous faites et pour qui vous le faites. Idéalement, plus votre entreprise est petite, plus elle est ciblée. Peut-être que vous le gardez dans votre tête, toujours – et beaucoup d’entre nous le font – mais peut-être que vous l’écrivez. De simples puces. Juste des rappels.
- Planifier en dehors de la stratégie est une perte de temps.
- J’aime ce cadre : le problème que vous résolvez ; votre solution ; qui vous êtes ; et le marché que vous essayez d’atteindre.
- Mais ne transpirez pas trop tout cadre stratégique. La stratégie est un point de mire. Il s’agit autant de ce que vous ne faites pas, de qui vous n’atteignez pas, que de ce que vous faites et de qui vous atteignez.
Tactique
La stratégie sans tactique n’est que de la poudre aux yeux. Gardez votre stratégie à l’esprit – votre objectif, ce que vous faites et ne faites pas, pour qui – lorsque vous développez des plans d’action spécifiques remplis de tactiques qui rendent la stratégie importante. Tout est question d’exécution.
- Tactiques de marketing : Le marché cible, les différenciateurs, le positionnement, le message, la tarification, les canaux, la présence en ligne, l’engagement, le contenu, la structure de vente, et tous les vieux trucs du marketing mix comme la publicité, les relations publiques, les promotions spéciales, et ainsi de suite.
- Tactiques d’offre (produit ou service) : dates de lancement, ensembles de fonctionnalités, emballage, lignes de produits et options, applications, articles de menu, unités de gestion des stocks (UGS), services, site Web, technologie, fournisseurs, options de livraison, et ainsi de suite.
- Tactiques financières (et administratives et infrastructure) : Financement et financement, embauche et recrutement, formation, politique, et ainsi de suite.
Et ne pensez pas à tout cela comme à un document. Du moins, pas encore. Au début, c’est une question de forme suivant la fonction ; vous le gardez en points, peut-être des sections ordonnées, mais aucun de ces plans n’est indépendant de tous les autres.
Pensez à l’alignement stratégique. Ce que vous faites avec vos tactiques doit découler de votre stratégie.
Et ce que cela signifie, concrètement, c’est que vous réfléchissez à tous ces facteurs et que vous établissez des plans, par écrit mais pas de texte fantaisiste, juste des puces, de façon à pouvoir y revenir au moins une fois par mois pour voir où vous en êtes. Cela pourrait même ressembler à un plan d’affaires classique, couvrant des sujets comme la tarification et la distribution – sauf que vous le faites pour vous-même. Gardez-le juste assez grand pour gérer l’entreprise.
3. Prévisions des ventes, des coûts, des dépenses et de la trésorerie
Vous ne pouvez pas optimiser la gestion sans gérer l’argent. Vous devez prévoir les chiffres de base de votre entreprise parce que sans les prévisions, vous ne pouvez pas suivre les résultats et attraper les problèmes ou capitaliser sur les bonnes surprises.
Ne vous inquiétez pas trop des prévisions ; faites-le. Si vous savez gérer une entreprise, vous pouvez faire une prévision de base des ventes et des coûts. Il ne s’agit pas d’être précis, mais d’établir des hypothèses réalistes. Bien sûr, vous vous tromperez, mais avec de bonnes hypothèses, vous pouvez suivre comment vous vous êtes trompé, dans quelle direction, et faire des corrections régulières.
Et vous ne pouvez pas planifier une entreprise sans tenir compte des flux de trésorerie. Bien que pour certaines entreprises simples, le flux de trésorerie consiste à rester rentable, à maintenir les ventes au-dessus des coûts et des dépenses ; pour la plupart des entreprises, c’est beaucoup plus compliqué parce que vous n’êtes pas payé exactement quand vous faites la vente, et vous devez acheter des choses à l’avance. Être rentable ne garantit pas d’avoir de l’argent à la banque.
4. Exécution : Hypothèses, jalons, métriques et calendrier
Les tactiques sans spécificités concrètes sont juste des efforts gaspillés. Rien de ce que vous avez en tactique ne signifie quoi que ce soit sans dates, échéances et affectations de tâches spécifiques. Voici les éléments essentiels:
- Le calendrier de révision : C’est absolument essentiel. C’est le monde réel, dans lequel nous sommes tous très occupés. Si vous ne planifiez pas votre revue mensuelle à l’avance – et si vous ne la suivez pas et ne la faites pas – il est peu probable qu’elle ait lieu. Je l’ai toujours fait le troisième jeudi du mois, et vous le faites quand vous voulez – mais assurez-vous que « quand » est une date réelle.
- Liste des hypothèses : Vous devriez toujours lister les hypothèses parce que c’est la première chose que vous regardez quand il est temps de réviser. Vous établissez le plan en cours d’exécution, puis vous suivez les résultats, et lorsque les résultats sont différents du plan (et ils le sont toujours), vous regardez d’abord les hypothèses pour voir si elles ont changé. Si c’est le cas, il faut réviser le plan. Si elles n’ont pas changé, peut-être que vous révisez quand même le plan, mais vous regardez d’abord si vous avez exécuté correctement.
- Jalons : Que doit-il se passer, quand, et qui est responsable ? C’est une liste simple à faire, mais c’est le cœur de l’exécution. Adaptez-la à vos besoins, qu’il s’agisse de rappels pour vous-même, dans sa forme la plus simple, ou d’engagements de l’équipe, avec budgets, dates de début et de fin. Il s’agit d’une véritable responsabilisation de la direction. C’est ainsi que vous pouvez suivre les progrès et faire face aux arrêts.
- Métriques : Ce sont les métriques de performance, l’autre côté des jalons, également pour une réelle responsabilité de gestion. Bien sûr, les plus importants sont les ventes, les coûts et les dépenses, avec les détails de qui est responsable de quelles lignes ou revenus ou dépenses. Mais la plupart des entreprises disposent de nombreux autres indicateurs de performance utiles, comme le trafic web, les conversions, le trafic piétonnier, les ventes par pied carré, les ventes par employé, les tweets, les followers, les minutes par appel, les présentations, les leads, les lignes de code (ugh), les contacts établis, les likes et les retweets. Adaptez cela à votre entreprise.
Exécutez, examinez, révisez.
Si vous êtes comme moi et la plupart des entreprises, vous commencez par un plan maigre et vous vous lancez. Suivez les résultats du plan, faites vos révisions et révisez souvent. Votre premier plan est terminé. Maintenant, exécutez.
Vous avez peut-être entendu parler du lean startup ou du lean manufacturing. C’est un ensemble d’idées qui a vu le jour il y a environ 70 ans, tournant autour du PDCA : plan-do-check-adjust. L’idée est d’abord apparue liée au constructeur automobile Toyota, sous le nom de lean manufacturing ; cela remonte à 70 ans. On l’appelait aussi « la méthode Toyota ». Elle a ensuite été adoptée par un ensemble d’experts et d’auteurs, notamment Eric Ries et Steve Blank avec leur ouvrage The Lean Startup. C’est un processus d’amélioration continue par étapes, ou cycles, chacun impliquant un plan, une action, la vérification des résultats et la révision du plan pour recommencer.
Ce terme « lean », et l’idée de processus continu, s’applique parfaitement à la planification d’entreprise. Il est dommage que tant de gens pensent à un plan d’affaires comme à un document, le plan d’affaires formel ; mais une bonne planification est un plan simple rationalisé dans un processus qui pourrait être appelé PDCA, que je préfère appeler PRRR : plan-run-review-revise.
À moins que vous ayez un événement de plan d’affaires
Si vous êtes une entreprise confrontée à un événement de plan d’affaires, alors votre plan d’affaires lean est encore la plupart de ce dont vous avez besoin. Il suffit d’ajouter un résumé exécutif et, si nécessaire, des informations sur le marché, un pitch deck, et tout ce qui est nécessaire.
Ceci est important : la forme suit la fonction. Donc, bien sûr, vous voulez un plan, peu importe qui vous êtes ou la taille ou la nouveauté de votre entreprise. Cependant, cela ne signifie pas que tout le monde doit avoir le plan d’affaires formel complet avec toutes les informations à l’appui.
Par exemple, vous pourriez diriger, développer ou démarrer votre propre entreprise unipersonnelle. Vous vous sentez très à l’aise dans la connaissance de vos clients et de votre marché, et vous avez une stratégie. Pourquoi écrire tout cela, le formaliser, faire un grand projet dont vous n’avez pas vraiment besoin ? Aucune raison valable. La planification porte sur les décisions qu’elle entraîne, pas sur l’étalage de vos connaissances.
Vous faites ce que les besoins de l’entreprise exigent – ni plus, ni moins.
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