Selon la personne à qui vous demandez, entre 70% et 90% des nouveaux stagiaires conseillers quittent l’entreprise avant leur quatrième année – principalement parce qu’ils détestent « vendre ».
Pershing estime que seulement 10% des stagiaires restent jusqu’à leur quatrième année. Cerulli Associates indique un taux de réussite entre 20% et 30%. Par conséquent, on fait grand cas de l’espoir des grandes maisons de courtage selon lequel le fait de canaliser les rookies dans des équipes expérimentées, et de les introduire progressivement dans la culture de la production de revenus, est une approche plus sûre que de les jeter dans un modèle » sink-or-swim » basé sur le cold-calling.
Pour autant, les entreprises qui embauchent des milléniaux sont également aux prises avec la préférence de ce groupe démographique pour un travail qui profite aux autres plutôt que de faire tout ce qu’il faut pour vendre des produits financiers. C’est une déconnexion que les entreprises s’empressent d’aborder, car trop peu de stagiaires se lèvent pour remplacer les droites de conseillers boomers qui prennent leur retraite.
Des repères de production illusoires sont en partie responsables du taux d’échec élevé, selon Craig Pfeiffer de Advisors Ahead, basé à New York. Il a occupé plusieurs postes de direction chez Morgan Stanley et les sociétés qui l’ont précédé avant de fonder son cabinet de conseil, qui encadre et place les conseillers débutants dans les entreprises. « Mon instinct me dit que de nombreuses entreprises embauchent encore des personnes en fonction de paramètres de performance qu’elles ne peuvent pas s’attendre à atteindre – alors qu’elles ne savent pas comment y arriver, parce qu’elles n’ont pas eu la chance d’apprendre », dit-il.
Les principaux obstacles que les nouveaux conseillers doivent surmonter découlent de la complexité croissante de l’industrie, dit Racquel Oden, qui dirige la stratégie et le programme de développement des conseillers de Merrill Lynch. Les marchés financiers, les besoins des clients et les réglementations gouvernementales ont évolué d’une manière qui rend la tâche plus difficile aux stagiaires d’aujourd’hui que ceux qui sont arrivés il y a dix ans, selon Oden.
Bien qu’elle dise que 35% des 3 000 stagiaires de la firme restent à long terme, l’objectif est d’atteindre 50% dans les prochaines années. C’est l’une des raisons pour lesquelles Merrill a récemment lancé son option Team Financial Advisor. Celle-ci place les stagiaires dans des cabinets établis qui recherchent une assistance de niveau junior dans des domaines tels que l’acquisition de clients, les solutions de planification et la gestion des relations.
« Nous ancrons cette formation autour de la gestion de patrimoine basée sur les objectifs », dit Oden. « C’est vraiment déplacer la conversation de la performance aux objectifs de vie et aux priorités de vie de nos clients. »
Alors que la plupart des stagiaires débutants chez Merrill proviennent de secondes carrières et sont, en moyenne, âgés de 40 ans, les recrues de Raymond James ont souvent la vingtaine et une certaine expérience de la vente. Selon Dave Patchen et Matt Ransom, les dirigeants de cette grande société de courtage régionale, qui doit faire face à un fossé générationnel plus large, ont dû reconsidérer la manière dont ils interagissent avec les milléniaux. La moitié de la centaine de stagiaires entrants de l’entreprise reste en poste après trois ans. Environ 20% des stagiaires sont issus de la division des entrepreneurs indépendants de la firme, et la plupart de ces stagiaires sont les enfants adultes de conseillers.
Plus de stress
Les jeunes stagiaires veulent éduquer et aider les clients dans le cadre de la prestation de services payants. Ils ne veulent pas colporter des produits à la commission, dit Patchen. Mais pour réussir dans cette voie, il faut cultiver une solide base de clients – ce qui comporte une inévitable composante commerciale, notamment dans l’alchimie de la transformation des prospects en clients. C’est pourquoi Raymond James a commencé à jumeler les milléniaux avec des mentors avec lesquels ils peuvent partager des idées et apprendre à gérer les prospects.
Le mentorat inversé est une autre tactique prometteuse, dit Ben Harrison, responsable du développement commercial de l’unité de soutien RIA de Pershing. Cela permet aux employés boomers et de la génération X du dépositaire d’apprendre de première main comment les collègues millénaires considèrent l’évolution de carrière et les incitations. Par exemple, les nouveaux venus sont susceptibles de considérer les heures de travail flexibles comme des avantages cruciaux, dit-il – un concept assez étranger aux gestionnaires de l’âge du boomer.
Comme Oden de Merrill, Patchen dit que le processus de formation des conseillers est devenu plus difficile. « Le cycle de vente est beaucoup plus long, donc le temps de rampe pour les nouveaux conseillers est plus long », dit-il. « Cela rend le processus plus coûteux, ce qui signifie qu’il nécessite plus de patience et peut être plus stressant pour les recrues, les directeurs de succursale et les entreprises. »