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El problema

La mayoría de las empresas prestan poca atención a su cultura emocional: qué sentimientos tienen (y deberían tener) las personas en el trabajo y cuáles se guardan para sí mismas. Esto presenta problemas tanto para los individuos como para las organizaciones.

La Razón

Las investigaciones demuestran que, para bien o para mal, las emociones influyen en el compromiso de los empleados, la creatividad, la toma de decisiones, la calidad del trabajo y la probabilidad de que se queden en la empresa, y se pueden ver los efectos en el resultado final. Por lo tanto, es importante controlar y gestionar los sentimientos de las personas de forma tan deliberada como su mentalidad.

La solución

Una vez que conozca su cultura emocional actual, puede darle forma de varias maneras. Diga explícitamente qué emociones ayudarán a la organización a prosperar, canalice los sentimientos que la gente tiene y expresa de forma natural, y cultive los que usted desea mediante el contagio emocional y el poder de la «actuación profunda».

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  En nuestras investigaciones de la última década, hemos comprobado que la cultura emocional influye en la satisfacción de los empleados, el agotamiento, el trabajo en equipo e incluso en medidas duras como el rendimiento financiero y el absentismo. Innumerables estudios empíricos demuestran el importante impacto de las emociones en el rendimiento de las personas en las tareas, su grado de compromiso y creatividad, su grado de compromiso con la organización y su forma de tomar decisiones. Las emociones positivas se asocian sistemáticamente con un mejor rendimiento, calidad y servicio al cliente, y esto es válido para todas las funciones y sectores y en varios niveles de la organización. Por otro lado (con algunas excepciones a corto plazo), las emociones negativas, como la ira colectiva, la tristeza, el miedo y otras similares, suelen conducir a resultados negativos, como un bajo rendimiento y una alta rotación de personal.

  Todas las organizaciones tienen una cultura emocional, aunque sea de supresión.

  Por lo tanto, cuando los directivos ignoran la cultura emocional, están pasando por alto una parte vital de lo que hace que las personas -y las organizaciones- funcionen. Puede que entiendan su importancia en teoría, pero aún así pueden rehuir las emociones en el trabajo. Los directivos esperan influir en la forma de pensar y de comportarse de las personas en el trabajo, pero puede que se sientan mal equipados para comprender y gestionar activamente la forma en que los empleados sienten y expresan sus emociones en el trabajo. O pueden considerar que hacerlo es irrelevante, que no forma parte de su trabajo o que es poco profesional.

  En nuestras entrevistas con ejecutivos y empleados, algunas personas nos han dicho que sus organizaciones carecen por completo de emociones. Pero toda organización tiene una cultura emocional, aunque sea de supresión. Al no sólo permitir que las emociones entren en el lugar de trabajo, sino también comprenderlas y darles forma conscientemente, los líderes pueden motivar mejor a sus empleados. En este artículo ilustraremos algunas de las formas en que la cultura emocional se manifiesta en el trabajo y el impacto que puede tener en una serie de entornos, desde la asistencia sanitaria y los servicios de emergencia hasta las finanzas, la consultoría y la alta tecnología. Basándonos en nuestras conclusiones, también sugeriremos formas de crear y mantener una cultura emocional que le ayude a alcanzar los objetivos generales de su empresa.

  Deliberando bajo la superficie

  Algunas empresas han comenzado a incluir explícitamente las emociones en sus principios de gestión. Por ejemplo, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store y Zappos incluyen el amor o el cuidado entre sus valores corporativos. Del mismo modo, C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity y Vail Resorts, junto con muchas empresas de nueva creación, destacan la importancia de la diversión para su éxito.

  Pero para obtener una lectura completa de la cultura emocional de una organización y luego gestionarla deliberadamente, hay que asegurarse de que lo que está codificado en las declaraciones de misión y en las insignias corporativas también se promulga en los «micromomentos» de la vida diaria de la organización. Estos consisten en pequeños gestos más que en audaces declaraciones de sentimientos. Por ejemplo, los pequeños actos de amabilidad y apoyo pueden contribuir a crear una cultura emocional caracterizada por la atención y la compasión.

  Las expresiones faciales y el lenguaje corporal son igualmente poderosos. Si un directivo acude constantemente al trabajo con aspecto de estar enfadado (lo quiera o no), puede cultivar una cultura de la ira. Este fenómeno es sorprendentemente común: en un estudio, Don Gibson, decano y profesor de gestión de la Dolan School of Business de la Universidad de Fairfield, descubrió que los profesionales de múltiples organizaciones se sentían más cómodos expresando su ira que su alegría en el trabajo (declararon expresar su ira tres veces más a menudo). La decoración y el mobiliario de la oficina también pueden sugerir lo que se espera o es apropiado desde el punto de vista emocional. Las fotos de empleados riendo en eventos sociales o las figuras de acción colocadas en las paredes de los cubículos pueden indicar una cultura de la alegría. Los carteles con listas de normas y las consecuencias de su incumplimiento pueden reflejar una cultura del miedo. Las sillas cómodas y los pañuelos de papel en las pequeñas salas de conferencias transmiten que está bien desnudar tu alma o llorar si lo necesitas.

  Pero como ha demostrado Edgar Schein, profesor emérito de la Escuela Sloan del MIT, con su popular modelo de «tres niveles de cultura», los elementos más arraigados de la cultura organizativa son los menos visibles. Por ejemplo, la suposición subyacente de que enfrentando a los empleados entre sí se obtiene el mejor trabajo de ellos. No es el tipo de cosa que los directivos publican; a veces incluso no son conscientes de que están fomentando esta dinámica. Y, sin embargo, los directivos y los empleados la perciben por igual. Aunque puede dar lugar a una competencia sana, es igualmente probable que cree una fuerte cultura de la envidia, que puede erosionar la confianza y socavar la capacidad de los empleados para colaborar.

  Culturas emocionales en acción

  Hace casi 30 años, el psicólogo social Phil Shaver y sus colegas descubrieron que las personas pueden distinguir con fiabilidad entre 135 emociones. Pero entender las más básicas -alegría, amor, ira, miedo, tristeza- es un buen punto de partida para cualquier líder que intente gestionar una cultura emocional. He aquí algunos ejemplos que ilustran cómo estas emociones pueden desarrollarse en las organizaciones.

  Una cultura de la alegría.

  Empecemos por una que suele estar claramente articulada y reforzada activamente por la dirección, por encima de la superficie y fácil de detectar. Vail Resorts reconoce que cultivar la alegría entre los empleados ayuda a que los clientes también se diviertan, lo cual es muy importante en el negocio de la hostelería. También da a la organización una ventaja para retener a los mejores talentos en un sector extremadamente competitivo. «Divertirse» es uno de los valores de la empresa y el modelo a seguir es el del director general de Vail, Rob Katz, quien, por ejemplo, se echó agua helada en la cabeza durante el reto corporativo ALS Ice Bucket Challenge y luego saltó vestido a una piscina. Unos 250 ejecutivos y otros empleados siguieron su ejemplo.

  Este espíritu lúdico en la cima impregna Vail. Las tácticas de gestión, las salidas especiales, las celebraciones y las recompensas apoyan la cultura emocional. Los directores de los complejos turísticos modelan constantemente la alegría y la prescriben a sus equipos. Durante la jornada laboral, entregan insignias cuando observan que los empleados se divierten espontáneamente o ayudan a otros a disfrutar de su trabajo. En lugar de pedir a la gente que siga guiones estandarizados de atención al cliente, les dicen a todos que «salgan a divertirse». Mark Gasta, director de personal de la empresa, dice que ve regularmente a los operadores de los remontes mecánicos bailando, haciendo bromas, haciendo «lo que sea necesario para divertirse y entretener al cliente», al tiempo que garantiza una experiencia segura en las pistas. En el día a día, Vail anima a los empleados a colaborar, porque, como señala Gasta, «dejar a la gente fuera no es divertido». En una ceremonia anual, se otorga un premio Have Fun a quien haya liderado la mejor iniciativa de ese año para promover la diversión en el trabajo. La estación también fomenta la alegría fuera del trabajo con «primeras pistas» (primer acceso a las pistas de esquí para los empleados), viajes de aventura y frecuentes reuniones sociales.

  Todo esto está al servicio de una cultura emocional que tiene un sentido intuitivo. (¿Alegría en una estación de esquí? Por supuesto.) Pero pensemos ahora en una organización en la que la demanda de alegría no fuera inmediatamente visible. Cuando encuestamos a los empleados de Cisco Finance sobre la cultura emocional de su organización, quedó claro para la dirección que fomentar la alegría debería ser una prioridad. La encuesta no preguntaba a los empleados cómo se sentían en el trabajo, sino que les preguntaba qué emociones veían expresar a sus compañeros de forma habitual. (Al hacer que los empleados informaran sobre las emociones de sus compañeros, los investigadores podían obtener una visión más objetiva y a vista de pájaro de la cultura). Resultó que la alegría era uno de los principales impulsores de la satisfacción y el compromiso de los empleados en la empresa, y que se necesitaba más de ella para mantener el compromiso.

  Así que la dirección convirtió la alegría en un valor cultural explícito, llamándolo «Pausa para la diversión». Esto indicaba que era un resultado importante que había que controlar, al igual que la productividad, la creatividad y otros elementos del rendimiento. Muchas empresas utilizan las encuestas anuales de compromiso de los empleados para medir la alegría en abstracto, a menudo en forma de satisfacción laboral y compromiso con la organización. Pero Cisco Finance lo mide de forma mucho más específica y realiza encuestas de seguimiento para comprobar si realmente aumenta. Además, los líderes de toda la organización apoyan este valor cultural con su propio comportamiento, por ejemplo, creando vídeos humorísticos en los que se les ve haciendo una pausa para divertirse.

  Una cultura del amor de compañía.

  Otra emoción que hemos examinado ampliamente -una que es común en la vida pero que rara vez se menciona por su nombre en las organizaciones- es el amor de compañía. Se trata del grado de afecto, cuidado y compasión que los empleados sienten y expresan entre sí.

  En un estudio de 16 meses de duración realizado en un gran centro de cuidados de larga duración de la Costa Este, descubrimos que los trabajadores de las unidades con una fuerte cultura de amor de compañía tenían menos absentismo, menos agotamiento y mayor trabajo en equipo y satisfacción laboral que sus colegas de otras unidades. Los empleados también realizaban mejor su trabajo, como demostraban los pacientes más satisfechos, el mejor estado de ánimo de los pacientes y el menor número de visitas innecesarias a urgencias. (Los empleados cuya disposición era positiva de entrada recibían un impulso adicional en su rendimiento gracias a la cultura). Las familias de los pacientes de las unidades con una mayor cultura del amor de pareja manifestaron una mayor satisfacción con el centro. Estos resultados muestran una poderosa conexión entre la cultura emocional y el rendimiento empresarial.

  Debido a que este estudio tuvo lugar en un entorno sanitario, nos preguntamos si el amor de compañía sólo es importante en los sectores de «ayuda». Así que encuestamos a más de 3.200 empleados de 17 organizaciones de siete sectores: biofarmacéutico, ingeniería, servicios financieros, educación superior, servicios públicos, inmobiliario y viajes. En las organizaciones en las que los empleados sentían y expresaban su amor por el compañero, las personas manifestaban una mayor satisfacción laboral, compromiso y responsabilidad personal por el rendimiento del trabajo.

  Por ejemplo, Censeo, una empresa de consultoría que ha cultivado deliberadamente una cultura de amor por el compañero. El cofundador y director general Raj Sharma quería construir una empresa que estableciera conexiones auténticas con los clientes. En el camino, Sharma se dio cuenta de que esta estrategia, que aumentaba la confianza de los clientes y el impacto de la empresa, era también fundamental para la cultura organizativa de Censeo.

  Ahora la empresa contrata a personas que ayudarán a mantener su cultura; eso significa rechazar a algunas personas realmente inteligentes que la destruirían. Censeo también anima a los empleados a cultivar relaciones genuinas interactuando socialmente tanto en el trabajo como fuera de él. Parece que el mensaje está calando: Cuando se le pidió que describiera a sus colegas en la empresa, un analista junior los llamó «mis amigos». Los empleados también se responsabilizan de tratar a los demás con compasión. Se enfrentarán a sus colegas -incluidos los que están por encima de ellos en la jerarquía- por despreciar abiertamente los sentimientos de los demás o por estallar con frecuencia contra sus compañeros.

  Una cultura del miedo.

  Por supuesto, las organizaciones también pueden estar definidas por emociones negativas. En Turn the Ship Around! el capitán retirado de la Armada L. David Marquet describe cómo una cultura del miedo plagaba el USS Santa Fe, un submarino nuclear que sufría bajo un liderazgo de mando y control extremo antes de que él se hiciera cargo. La tripulación tenía una moral baja y la peor tasa de retención de la flota.

  Los submarinos nucleares deben cumplir sus misiones al tiempo que mantienen la seguridad y la protección, por lo que el rendimiento depende en gran medida de la habilidad y el juicio de la tripulación. Marquet argumenta que el miedo constante a que se les grite -por cometer errores, por no saber cosas, por desafiar a la autoridad, etc.- dificulta que los marineros piensen bien y actúen con rapidez. Este punto de vista está respaldado por las investigaciones realizadas por el profesor emérito de Berkeley Barry Staw y sus colegas sobre la «rigidez ante la amenaza» (la tendencia a reducir la atención bajo amenaza) y por los hallazgos sobre el impacto del estrés excesivo en el córtex prefrontal: perjudica las funciones ejecutivas como el juicio, la memoria y el control de los impulsos.

  Marquet cambió esa cultura emocional utilizando técnicas clásicas de gestión de «alta implicación», como facultar a los miembros de la tripulación para tomar decisiones y no castigarlos por cada paso en falso. El resultado fue que los tripulantes adquirieron más confianza y responsabilidad, y se mostraron menos dispuestos a esperar el permiso o las instrucciones de su oficial al mando. La transformación dio sus frutos. Marquet consiguió que el barco pasara de tener un bajo rendimiento a ser premiado, y 10 de sus 20 mejores oficiales se convirtieron más tarde en capitanes de submarino.

  Lo que ocurre cuando las emociones se entrecruzan

  Claramente, el miedo puede ser tóxico, pero incluso las emociones positivas pueden tener efectos secundarios no deseados si se les da demasiada influencia. En una cultura de la alegría sin paliativos, la diversión podría impedir el trabajo. En una cultura del amor, en la que todo el mundo se siente como en familia, los empleados pueden tener dificultades para mantener conversaciones sinceras sobre los problemas. Citando a una persona a la que entrevistamos, «la gente no quiere hablar de los conflictos porque no quiere interponerse en el camino del amor».

  A veces las organizaciones evitan esos problemas porque las múltiples emociones se equilibran entre sí. Por ejemplo, en un estudio exhaustivo sobre la cultura organizativa de los bomberos (realizado por una de nosotras, Olivia O’Neill, y Nancy Rothbard, profesora de Wharton), dos emociones salieron a relucir con bastante fuerza. Los participantes describieron una cultura de jovialidad, expresada principalmente a través de elaboradas bromas y travesuras. (Dijeron que su regla más importante para contratar a alguien nuevo era «No hay fiambres»). Pero eso coexistió con una cultura de amor por el compañerismo, que los investigadores no habían esperado ver en una profesión típicamente masculina. Los bomberos se apoyaban unos a otros emocionalmente, ofreciéndose palabras de ánimo cuando alguien tenía problemas después de una llamada difícil, por ejemplo, o cuando estaba pasando por un divorcio doloroso. También ofrecían gestos no verbales de afecto, como un abrazo de oso a alguien que se sentía aturdido por un asunto personal.

  Había razones para que ambas culturas emocionales fueran fuertes: La jovialidad ayudaba a los equipos a coordinarse mejor en el trabajo, porque todas las bromas habían perfeccionado su comprensión de las debilidades de los individuos (los antropólogos llamarían a esto una ventaja evolutiva del juego). Controlar y gestionar esas debilidades es especialmente importante en situaciones rápidas, de mucho estrés o peligrosas. Y el amor de compañía ayudó a los bomberos a recuperarse de los sucesos traumáticos endémicos de su trabajo.

  Como cualquier otra emoción, el amor de compañía puede tener distintos resultados, dependiendo de con qué se combine. En el caso de los bomberos, tuvo un efecto moderador sobre la jovialidad y las bromas, que -si se llevan a los extremos- podrían llegar a ser aislantes e hirientes.

  Otro ejemplo de cómo se cruzan las emociones proviene de nuestra investigación con el profesor de la Católica-Lisboa Francesco Sguera. En un estudio de un importante centro médico de Estados Unidos, descubrimos que la cultura emocional estaba definida en gran medida por la ansiedad y la ira. El «sistema de puntos» del centro médico, basado en el castigo, reforzaba la ansiedad: «Si llamas para decir que estás enfermo, te dan un punto», escribió un empleado. «Si llegas un minuto tarde al trabajo, te dan un punto. A menudo sentimos que somos pasivos para el departamento, tan desechables como una gasa». La ansiedad desenfrenada provocó muchas consecuencias negativas, como malos resultados económicos, agotamiento y baja satisfacción laboral. Sin embargo, en las unidades en las que la cultura de la ansiedad se combinaba con el amor de pareja, el rendimiento y las actitudes de los empleados se equiparaban a los de las unidades con menos ansiedad. La cultura del amor de pareja sirvió esencialmente como antídoto a la cultura de la ansiedad. Redujo el impacto negativo en la cuenta de resultados -específicamente, en el margen de beneficio bruto- al compensar los efectos negativos en las actitudes y el comportamiento de los empleados. Aunque los empleados expresaban mucha ansiedad y la veían a su alrededor, saberse atendidos por sus compañeros les ayudó a lidiar con ella.

  Crear una cultura emocional

  Para cultivar una determinada cultura emocional, tendrá que conseguir que la gente sienta las emociones valoradas por la organización o el equipo, o al menos que se comporte como si las sintiera. He aquí tres métodos eficaces:

  Aprovechar lo que la gente ya siente.

  Algunos empleados experimentarán las emociones deseadas de forma natural. Esto puede ocurrir en momentos aislados de compasión o gratitud, por ejemplo. Cuando estos sentimientos surgen con regularidad, es una señal de que está construyendo la cultura que desea. Si la gente los tiene periódicamente y necesita ayuda para mantenerlos, puede intentar incorporar algunos empujones suaves durante la jornada laboral. Por ejemplo, puede programar un tiempo para la meditación, o proporcionar aplicaciones de atención plena en los dispositivos de trabajo de las personas para recordarles que simplemente deben respirar, relajarse o reírse, o crear un tablón de felicitaciones, como el de una UCI que hemos estudiado, en el que las personas pueden publicar palabras amables sobre otros empleados.

  ¿Pero qué puede hacer con las emociones que son tóxicas para la cultura por la que se está esforzando? ¿Cómo desalentarlas cuando ya existen? Esperar que la gente «tape» esos sentimientos es ineficaz y destructivo; las emociones saldrán después de forma contraproducente. Es importante escuchar a los empleados cuando expresan sus preocupaciones para que se sientan escuchados. Esto no quiere decir que se deba fomentar el desahogo o dejar que las emociones fluyan sin intentar resolver los problemas de fondo. De hecho, las investigaciones demuestran que el desahogo prolongado puede conducir a malos resultados. Es mejor ayudar a los empleados a pensar en las situaciones de una manera más constructiva. Por ejemplo, la soledad, que puede afectar a las actitudes y el rendimiento de los empleados, se aborda mejor mediante la reevaluación cognitiva, es decir, haciendo que las personas reexaminen sus opiniones sobre las acciones de los demás. Considerar motivaciones benignas plausibles para el comportamiento de sus colegas les hará menos propensos a fijarse en explicaciones negativas que podrían hacerles entrar en una espiral.

  Modele las emociones que quiere cultivar.

  Una larga línea de investigación sobre el contagio emocional muestra que las personas en grupos se «contagian» de los sentimientos de los demás a través del mimetismo conductual y los cambios subsiguientes en la función cerebral. Si usted entra regularmente en una habitación sonriendo con gran energía, es mucho más probable que cree una cultura de la alegría que si lleva una expresión neutra. Tus empleados te devolverán la sonrisa y empezarán a sentirla.

  Pero los sentimientos negativos también se propagan como un incendio. Si usted expresa frecuentemente su frustración, esa emoción contagiará a los miembros de su equipo, y a los miembros de su equipo, y así sucesivamente en toda la organización. Antes de que se dé cuenta, habrá creado una cultura de la frustración.

  En los grupos, las personas se «contagian» de los sentimientos de los demás.

  Así que modele conscientemente las emociones que quiere cultivar en su empresa. Algunas organizaciones van un paso más allá y piden explícitamente a los empleados que contagien ciertas emociones. Ubiquity Retirement + Savings dice: «Inspira felicidad con un entusiasmo contagioso. Sé dueño de tu alegría y préstala». Vail Resorts dice: «Disfruta de tu trabajo y comparte el espíritu contagioso».

  Haz que la gente finja hasta que lo sienta.

  Si los empleados no experimentan la emoción deseada en un momento determinado, aún pueden ayudar a mantener la cultura emocional de su organización. Esto se debe a que las personas expresan sus emociones tanto de forma espontánea como estratégica en el trabajo. La investigación en psicología social ha demostrado desde hace tiempo que los individuos tienden a ajustarse a las normas de expresión emocional del grupo, imitando a los demás por el deseo de ser queridos y aceptados. Por lo tanto, los empleados de una cultura emocional fuerte que, de otro modo, no sentirían ni expresarían la emoción valorada, comenzarán a demostrarla, incluso si su motivación inicial es la de ser complacientes en lugar de interiorizar la cultura.

  Esto beneficia a la organización, no sólo a los individuos que intentan prosperar en ella. En los primeros estudios antropológicos sobre los rituales de grupo, se descubrió que la expresión emocional estratégica facilitaba la cohesión del grupo al sobreponerse a los sentimientos individuales y sincronizar el comportamiento interpersonal.

  Por lo tanto, mantener la cultura adecuada a veces implica hacer caso omiso de lo que realmente se siente. Mediante la «actuación superficial», los empleados pueden mostrar la emoción valorada sin ni siquiera querer sentirla. Sin embargo, la actuación superficial no es una solución a largo plazo. Las investigaciones demuestran que puede conducir al agotamiento, sobre todo si no hay una salida para las emociones auténticas.

  Una forma mejor de cultivar una emoción deseada es a través de la «actuación profunda». Con esta técnica, las personas hacen un esfuerzo centrado en sentir una determinada manera, y de repente lo hacen. Imaginemos que un empleado de una empresa de contabilidad tiene una emergencia familiar y pide una semana libre en plena temporada de auditorías fiscales. Aunque el primer pensamiento de su jefa sea ¡No, ahora no!, podría dedicarse a actuar con profundidad para cambiar sus sentimientos inmediatos de pánico justificado por un cuidado y preocupación genuinos por su subordinado. Si se esfuerza por empatizar, diciendo «¡Claro que deberías ir a estar con tu familia!» y utilizando las mismas expresiones faciales, el lenguaje corporal y el tono de voz que utilizaría cuando sintiera realmente esas emociones, podría engatusarse a sí misma para actuar de verdad. También estaría modelando un comportamiento deseado para el subordinado y el resto del equipo.

  Afortunadamente, todas estas formas de crear una cultura emocional -ya sea que impliquen sentir realmente la emoción o simplemente actuar de esa manera- pueden reforzarse entre sí y fortalecer las normas de la cultura. La gente no tiene que fingir siempre. Los que empiezan a expresar una emoción por el deseo de conformarse empezarán a sentirla realmente por contagio emocional. También recibirán un refuerzo positivo por seguir las normas, lo que les hará más propensos a demostrar la emoción de nuevo.

  Por supuesto, la cultura será mucho más fuerte y tendrá más probabilidades de perdurar si la gente cree realmente en los valores y supuestos que la sustentan. Alguien que se sienta incómodo con la cultura emocional de una organización y tenga que seguir fingiendo para tener éxito, probablemente sería mejor que se trasladara a otro entorno de trabajo. Las empresas suelen tener más de una cultura emocional, por lo que otra unidad o departamento podría encajar bien. Pero si la cultura es homogénea, el empleado podría querer abandonar la empresa por completo.

  La implementación es importante en todos los niveles

  Al igual que otros aspectos de la cultura organizativa, la cultura emocional debe ser apoyada en todos los niveles de la organización. El papel de la alta dirección es impulsarla.

  Los líderes no suelen ser suficientemente conscientes de la influencia que tienen en la creación de una cultura emocional. Traci Fenton es la fundadora y directora general de WorldBlu, una consultora que aborda el miedo en el trabajo. Comparte este ejemplo: En una empresa de la lista Fortune 500, sin que el director general lo sepa, los empleados de alto nivel utilizan regularmente códigos de mensajes de texto para describir sus expresiones no verbales de enfado en las reuniones. «ROJO» significa que se está poniendo rojo. «VEIN» significa que se le salen las venas. «ACP», que significa «asumir la posición de choque», significa que está a punto de empezar a lanzar cosas. Este líder es muy eficaz a la hora de crear una cultura emocional, pero probablemente no sea la que él desea.

  Así que no subestime la importancia del modelado cotidiano. Los gestos emocionales grandes y simbólicos son poderosos, pero sólo si están en línea con el comportamiento diario. Los altos ejecutivos también pueden dar forma a una cultura emocional a través de prácticas organizativas. Por ejemplo, el «despido compasivo», que es habitual en las empresas que construyen una sólida cultura de amor al compañero. Carlos Gutiérrez, vicepresidente de sistemas de I+D de Lattice Semiconductor, estaba muy preocupado por el impacto de los despidos en sus empleados. Reconoció que el protocolo tradicional de RRHH de pedir a los empleados despedidos que limpiaran sus escritorios inmediatamente y abandonaran las instalaciones sería especialmente doloroso para personas que habían trabajado codo con codo durante 10 o 20 años. Junto con sus socios de RRHH y R&D, puso en marcha un protocolo por el que los empleados disponían de un tiempo prolongado para despedirse de sus compañeros y conmemorar su tiempo juntos en la empresa. Además, aunque dos tercios de la plantilla de R&D están fuera de Estados Unidos, Sherif Sweha, vicepresidente corporativo de R&D, creyó que era importante que los miembros del equipo afectados en cada región recibieran la noticia de un líder senior cara a cara. Por ello, él y los miembros de su equipo volaron a los centros de la empresa en Asia para mantener conversaciones en persona con todos los empleados que iban a ser despedidos, y también con los que permanecerían en la empresa.

  Aunque la alta dirección da el primer ejemplo y establece las normas formales, los mandos intermedios y los supervisores de primera línea se encargan de que los valores emocionales sean practicados sistemáticamente por los demás. Dado que una de las mayores influencias sobre los empleados es su jefe inmediato, las sugerencias que se aplican a los altos ejecutivos también se aplican a esos directivos: Deben asegurarse de que las emociones que expresan en el trabajo reflejan la cultura elegida, y deben hablar explícitamente de lo que se espera de los empleados.

  También es importante vincular la cultura emocional a las operaciones y procesos, incluidos los sistemas de gestión del rendimiento. En Vail Resorts, la cultura de la alegría se ha incorporado a la revisión anual, que indica en qué medida cada empleado integra la diversión en el entorno de trabajo y califica a todos en los comportamientos de apoyo, como ser inclusivo, acogedor, accesible y positivo. Quien supera las expectativas se describe como alguien que no sólo participa en la diversión, sino que también ofrece «recomendaciones para mejorar el entorno de trabajo con el fin de integrar la diversión».

  Décadas de investigación demuestran la importancia de la cultura organizativa, aunque la mayoría se ha centrado en el componente cognitivo. Como hemos demostrado, las organizaciones también tienen un pulso emocional, y los directivos deben seguirlo de cerca para motivar a sus equipos y alcanzar sus objetivos.

  La cultura emocional está conformada por la forma en que todos los empleados -desde los escalones más altos hasta la primera línea- se comportan día a día. Sin embargo, corresponde a los directivos establecer qué emociones ayudarán a la organización a prosperar, modelar esas emociones y recompensar a los demás por hacer lo mismo. Las empresas en las que hacen esto tienen mucho que ganar.

  Una versión de este artículo apareció en el número de enero-febrero de 2016 (pp.58-66) de Harvard Business Review.