Dependiendo de a quién se le pregunte, entre el 70% y el 90% de los nuevos asesores en prácticas abandonan el negocio antes de su cuarto año, principalmente porque odian «vender»
Pershing estima que sólo el 10% de los becarios permanecen en su cuarto año. Cerulli Associates señala una tasa de éxito de entre el 20% y el 30%. En consecuencia, las principales corredurías tienen la esperanza de que canalizar a los novatos hacia equipos experimentados, e introducirlos gradualmente en la cultura de la producción de ingresos, es un enfoque más seguro que lanzarlos a un modelo de hundimiento o natación basado en la llamada en frío.
Sin embargo, las empresas que contratan a millennials también se enfrentan a la preferencia de este grupo demográfico por un trabajo que beneficie a los demás en lugar de hacer lo que sea necesario para vender productos financieros. Esa es una desconexión que las empresas se apresuran a abordar, ya que muy pocos aprendices se están levantando para reemplazar a los asesores boomer que se jubilan.
Los dudosos puntos de referencia de producción son en parte culpables de la alta tasa de fracaso, según Craig Pfeiffer de Advisors Ahead, con sede en Nueva York. Pfeiffer ocupó varios puestos directivos en Morgan Stanley y sus empresas predecesoras antes de fundar su consultoría, que asesora y coloca a los asesores de nivel inicial en las empresas. «Mi instinto me dice que muchas de las empresas siguen contratando a personas en función de parámetros de rendimiento que no se puede esperar que alcancen, cuando no saben cómo llegar a ellos, porque no han tenido la oportunidad de aprender», dice.
Los principales obstáculos que deben superar los nuevos asesores surgen de la creciente complejidad del sector, dice Racquel Oden, que dirige el programa de estrategia y desarrollo de asesores de Merrill Lynch. Los mercados financieros, las necesidades de los clientes y las regulaciones gubernamentales han evolucionado de manera que hacen que los aprendices de hoy sean más difíciles que los que llegaron hace una década, según Oden.
Aunque dice que el 35% del total de 3.000 aprendices de la empresa se queda a largo plazo, el objetivo es llegar al 50% en los próximos años. Esa es una de las razones por las que Merrill ha lanzado recientemente su opción de Asesor Financiero en Equipo. Esta opción coloca a los estudiantes en prácticas establecidas que buscan asistencia de nivel junior en áreas como la adquisición de clientes, soluciones de planificación y gestión de relaciones.
«Anclamos esa formación en torno a la gestión de la riqueza basada en los objetivos», dice Oden. «Es realmente cambiar la conversación del rendimiento a los objetivos de la vida y las prioridades de la vida de nuestros clientes.»
Mientras que la mayoría de los aprendices de nivel inicial en Merrill provienen de segundas carreras y tienen, de media, 40 años, los reclutas de Raymond James suelen tener 20 años y algo de experiencia en ventas. El hecho de tener que hacer frente a una brecha generacional más amplia ha llevado a la gran correduría regional a reconsiderar su forma de interactuar con estos millennials, según los ejecutivos Dave Patchen y Matt Ransom. La mitad de los 100 o más becarios de la empresa se quedan después de tres años. Alrededor del 20% de los aprendices provienen de la división de contratistas independientes de la firma, y la mayoría de esos aprendices son hijos adultos de asesores.
Más estrés
Los jóvenes en prácticas quieren educar y ayudar a los clientes en el curso de la prestación de servicios basados en honorarios. No quieren vender productos a comisión, dice Patchen. Pero el éxito en esa vía requiere cultivar una sólida base de clientes, lo que tiene un inevitable componente de ventas, sobre todo en la alquimia de convertir prospectos en clientes. Por eso Raymond James ha empezado a emparejar a los millennials con mentores con los que pueden compartir ideas y aprender a manejar a los clientes potenciales.
La tutoría inversa es otra táctica prometedora, dice Ben Harrison, jefe de desarrollo de negocios en la unidad de apoyo a los RIA de Pershing. Esto permite que los empleados boomer y de la generación X del custodio aprendan de primera mano cómo ven los colegas millennials el crecimiento profesional y los incentivos. Por ejemplo, los novatos son propensos a ver las horas de trabajo flexibles como ventajas cruciales, dice – un concepto bastante extraño para los gerentes de la edad boomer.
Al igual que Oden de Merrill, Patchen dice que el proceso de formación de los asesores se ha vuelto más difícil. «El ciclo de ventas es mucho más largo, por lo que el tiempo de rampa para los nuevos asesores es más largo», dice. «Eso lo hace más costoso, lo que significa que requiere más paciencia y puede ser más estresante para los reclutas, los directores de sucursal y las empresas».