La planificación de negocio lean comienza con un plan de negocio lean. El plan lean contiene cuatro elementos esenciales que toda empresa necesita, y nada más. Es un plan básico racionalizado para dirigir el negocio, no un documento o plan detallado, lleno de descripciones, para presentar a los inversores o prestamistas. Es para optimizar la gestión. Esto es lo que incluye el plan de negocio ajustado.
Los principios se aplican a todo plan de negocio. Lucha contra la falacia del plan formal. Empiece con un plan ajustado. Hágalo formal sólo cuando sea necesario.
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Estrategia
Quién eres, qué haces y para quién lo haces. Lo ideal es que cuanto más pequeño sea tu negocio, más enfocado. Quizá lo tengas en la cabeza, siempre -y muchos lo hacemos-, pero quizá lo escribas. Con simples viñetas. Sólo recordatorios.
- La planificación fuera de la estrategia es una pérdida de tiempo.
- Me gusta este marco: el problema que resuelves; tu solución; quién eres; y el mercado al que intentas llegar.
- Pero no te preocupes demasiado por ningún marco estratégico. La estrategia es el enfoque. Es tanto lo que no haces, a quién no llegas, como lo que haces y a quién llegas.
Tácticas
La estrategia sin tácticas es sólo palabrería. Mantenga su estrategia en mente -su enfoque, lo que está y no está haciendo, para quién- mientras desarrolla planes de acción específicos llenos de tácticas que hacen que la estrategia sea importante. Se trata de la ejecución.
- Tácticas de marketing: Mercado objetivo, diferenciadores, posicionamiento, mensajes, precios, canales, presencia en línea, compromiso, contenido, estructura de ventas, y todas las cosas de la mezcla de marketing a la antigua, como la publicidad, las relaciones públicas, las promociones especiales, etc.
- Tácticas de oferta (producto o servicio): fechas de lanzamiento, conjuntos de características, embalaje, líneas y opciones de productos, aplicaciones, elementos de menú, unidades de mantenimiento de existencias (SKU), servicios, sitio web, tecnología, proveedores, opciones de entrega, etc.
- Tácticas financieras (y de administración e infraestructura): Fondos y financiación, contratación y reclutamiento, formación, política, etc.
Y no piense en todo esto como un documento. Al menos, todavía no. Al principio, es una cuestión de forma que sigue a la función; lo mantiene en viñetas, tal vez en secciones ordenadas, pero ninguno de estos planes es independiente de todos los demás.
Piense en la alineación estratégica. Lo que hagas con tus tácticas debe fluir desde tu estrategia.
Y lo que esto significa, específicamente, es que pienses en todos estos factores, y establezcas algunos planes, por escrito pero no con texto elegante, sólo con viñetas, para que puedas volver a ellos al menos una vez al mes para ver cómo lo estás haciendo. Incluso podría ser un poco como el clásico plan de empresa, que abarca temas como la fijación de precios y la distribución, salvo que lo haces para ti mismo. Manténgalo lo suficientemente grande como para dirigir el negocio.
3. Previsiones de ventas, costes, gastos y efectivo
No puede optimizar la gestión sin gestionar el dinero. Necesita pronosticar los números básicos de su negocio porque sin los pronósticos, no puede hacer un seguimiento de los resultados y detectar los problemas o capitalizar las sorpresas agradables.
No se preocupe demasiado por los pronósticos; simplemente hágalos. Si sabes llevar un negocio, puedes hacer una previsión básica de ventas y costes. No se trata de ser preciso; se trata de plantear supuestos realistas. Por supuesto que te equivocarás, pero con buenas suposiciones puedes rastrear cómo te equivocaste, en qué dirección, y hacer correcciones regulares.
Y no puedes planificar un negocio sin tener en cuenta el flujo de caja. Aunque para algunos negocios sencillos, el flujo de caja es una cuestión de mantenerse rentable, manteniendo las ventas por encima de los costes y los gastos; para la mayoría de los negocios, es mucho más complicado porque no te pagan exactamente cuando haces la venta, y tienes que comprar cosas por adelantado. Ser rentable no garantiza tener dinero en el banco.
4. Ejecución: Supuestos, hitos, métricas y calendario
Las tácticas sin especificidades concretas no son más que un esfuerzo perdido. Nada de lo que tienes en las tácticas significa nada sin fechas, plazos y asignaciones de tareas específicas. Estos son los elementos esenciales:
- Calendario de revisión: Esto es absolutamente esencial. Este es el mundo real, en el que todos estamos muy ocupados. Si no se programa la revisión mensual con antelación -y luego se sigue y se hace- no es probable que se haga. Yo siempre lo hacía el tercer jueves del mes, y tú lo haces cuando sea – pero asegúrate de que ese «cuando sea» es una fecha real.
- Lista de supuestos: Siempre hay que hacer una lista de supuestos porque es lo primero que se mira a la hora de revisar. Se pone en marcha el plan, luego se hace un seguimiento de los resultados, y cuando los resultados son diferentes del plan (y siempre lo son), se miran primero los supuestos para ver si han cambiado. Si es así, se revisa el plan. Si no han cambiado, igual se revisa el plan, pero se mira primero si se ha ejecutado correctamente.
- Hitos: ¿Qué debe ocurrir, cuándo y quién es el responsable? Es una lista sencilla de hacer, pero es el núcleo de la ejecución. Adáptala a tus necesidades, de modo que sean recordatorios para ti, en su forma más simple; o compromisos del equipo, más presupuestos, fechas de inicio, fechas de finalización. Esto es para la responsabilidad real de la gestión. Esto es para que usted pueda seguir el progreso y hacer frente a los estancamientos.
- Métricas: Estas son las métricas de rendimiento, el otro lado de los hitos, también para la rendición de cuentas de gestión real. Por supuesto, las más importantes son las ventas, los costes y los gastos, con los detalles de quién es responsable de qué líneas o ingresos o gastos. Pero la mayoría de las empresas tienen muchas otras métricas de rendimiento útiles, como el tráfico web, las conversiones, el tráfico peatonal, las ventas por pie cuadrado, las ventas por empleado, los tweets, los seguidores, los minutos por llamada, las presentaciones, los clientes potenciales, las líneas de código (ugh), los contactos realizados, los likes, los retweets. Adapta esto a tu negocio.
Ejecuta, revisa, revisa.
Si eres como yo y como la mayoría de los negocios, empiezas con un plan sencillo y luego te pones en marcha. Haz un seguimiento de los resultados del plan, haz tus revisiones y revisa a menudo. Su primer plan está hecho. Ahora ejecute.
Es posible que haya oído hablar del lean startup o lean manufacturing. Se trata de un conjunto de ideas que surgieron hace unos 70 años y que giran en torno a PDCA: planificar-hacer-revisar-ajustar. La idea surgió primero relacionada con el fabricante de automóviles Toyota, como lean manufacturing; eso se remonta a 70 años atrás. También se llamó «the Toyota way». Posteriormente fue adoptada por un conjunto de expertos y autores, entre los que destacan Eric Ries y Steve Blank con su obra The Lean Startup. Es un proceso de mejora continua en pasos, o ciclos, cada uno de los cuales implica un plan, una acción, la comprobación de los resultados y la revisión del plan para volver a empezar.
Ese término «lean», y la idea de proceso continuo, se aplica perfectamente a la planificación empresarial. Es una lástima que tanta gente piense en un plan de negocios como un documento, el plan de negocios formal; pero la buena planificación es un plan simple racionalizado en un proceso que podría llamarse PDCA, que yo prefiero llamar PRRR: planear-ejecutar-revisar-revisar.
A menos que tengas un evento de plan de negocios
Si eres una empresa que se enfrenta a un evento de plan de negocios, entonces tu plan de negocios lean sigue siendo la mayor parte de lo que necesitas. Sólo tienes que añadir un resumen ejecutivo y, si es necesario, información de mercado, pitch deck, y cualquier otra cosa que se requiera.
Esto es importante: la forma sigue a la función. Así que, por supuesto, usted quiere un plan, no importa quién sea o lo grande o nueva que sea su empresa. Sin embargo, eso no significa que todo el mundo tenga que tener un plan de negocio formal completo con toda la información de apoyo.
Por ejemplo, puede que usted esté dirigiendo o haciendo crecer o iniciando su propio negocio unipersonal. Te sientes muy cómodo conociendo a tus clientes y tu mercado, y tienes una estrategia. Por qué estás escribiendo todo esto, formalizándolo, haciendo un gran proyecto que realmente no necesitas? No hay una buena razón. La planificación tiene que ver con las decisiones que provoca, no con presumir de tus conocimientos.
Haces lo que las necesidades del negocio demandan -ni más ni menos.
