Casi todos los dirigentes de empresas familiares esperan pasar la antorcha a un miembro de la familia cuando llegue el momento. Sin embargo, cumplir esa esperanza es sorprendentemente difícil. Aunque las cifras exactas pueden diferir de una fuente a otra, todos coinciden en que menos del 30% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación de propietarios.
Las empresas familiares pueden sufrir graves complicaciones por diversas razones, como los conflictos familiares y la mala gestión. Una dificultad recurrente es la falta de una planificación adecuada de la sucesión y la preparación de los miembros de la familia que actualmente participan en la gestión y/o el gobierno de la organización para ceder realmente el poder o dar el paso al siguiente nivel.
Cualquiera que sea la generación de una empresa familiar, el camino de la sucesión suele ser complejo. La selección del próximo líder familiar -ya sea el director general o el presidente del consejo de administración- conlleva retos emocionales, empresariales y de gobierno. Numerosos líderes familiares compartieron con nosotros la presión a la que se enfrentan para mantener su «cadena familiar» y preservar los valores y la herencia de la familia, al tiempo que evolucionan el negocio para seguir siendo competitivos, dos objetivos que a menudo pueden parecer contradictorios. Garantizar un traspaso positivo a la siguiente generación -de forma que se equilibre la herencia familiar con la evolución del negocio- debería ser el objetivo central del consejo de administración de una empresa familiar.
Para entender mejor cómo funcionan los consejos de administración de las empresas familiares y en qué se centran, Russell Reynolds Associates analizó recientemente 162 empresas cotizadas de toda Europa, la mitad de las cuales eran de propiedad familiar. Nuestro análisis (que se publicará en febrero) reveló que la concentración de poder en los consejos de administración entre los propietarios familiares puede suponer un reto para la planificación de la sucesión. Por un lado, los miembros de la familia representan una media del 23% del consejo de administración de las empresas familiares. Además, más del 60% de los presidentes de los consejos de administración de nuestro estudio eran miembros de la familia, lo que plantea la posibilidad de que las agendas y los debates no sean tan imparciales como deberían. Como señaló un presidente familiar de una empresa cotizada en su sexta generación, «puede ser peligroso que la familia se mantenga aislada al evaluar las opciones estratégicas».
Para reforzar las decisiones sobre el liderazgo futuro, es vital la presencia de miembros del consejo independientes, que no formen parte de la familia ni estén demasiado cerca de ella. Varios representantes de la familia hablaron de la importancia de que los consejeros independientes escuchen activamente a los diferentes miembros (ramas) de la familia y compartan sus opiniones. Como resultado, podrían desarrollar un punto de vista matizado y equilibrado en interés de la empresa y de todos sus accionistas.
¿Qué hace un buen consejero independiente? Las habilidades técnicas no son suficientes por sí solas. Los consejeros independientes también deben desempeñar un papel fundamental en la profesionalización del funcionamiento del consejo. En nuestro estudio, el 37% de los consejeros no familiares tenían experiencia como consejeros delegados, la misma proporción que en otras empresas. El 13% aportaba experiencia como director financiero, y aproximadamente el 5% tenía competencias cruciales en torno a lo digital y las nuevas tecnologías. Estos consejeros conocen bien el funcionamiento de los consejos de administración, ya que el 45% también forma parte del consejo de administración de una o más empresas cotizadas, y el 36% tiene experiencia como presidente del consejo. Los consejeros independientes también ayudan a impulsar la diversidad en los consejos de administración: el 24% de los consejeros no familiares de nuestro estudio eran internacionales y el 36% eran mujeres.
Contar con consejeros independientes con estas experiencias más amplias en la dirección y en el consejo de administración puede ayudar a los miembros de la familia a centrarse en los temas adecuados e, idealmente, a mantener la política familiar fuera de la sala de juntas. Los consejeros independientes contribuyen además a la resiliencia de la empresa al transferir su experiencia y conocimientos a los consejeros familiares más jóvenes.
En definitiva, la presencia de consejeros no familiares en las empresas familiares es muy valiosa para abordar los procesos de sucesión con claridad y objetividad. ¿Aceptaría la generación familiar titular el nuevo giro estratégico necesario para responder a la innovación? ¿El miembro de la familia que se presume que será el próximo líder estaría realmente capacitado para desempeñar el papel; sería respetado tanto por el consejo como por los empleados de la empresa? ¿Sería el futuro de la empresa familiar más brillante con un líder ajeno a la familia al frente? Como señalaron varios consejeros independientes y líderes familiares, los consejeros independientes pueden estar mejor posicionados para responder a estas preguntas que los miembros de la familia.
Aunque no es el único factor, el éxito de la transición a la siguiente generación depende en gran medida de si las empresas familiares han nombrado a los consejeros independientes adecuados para asesorarlas. Nuestra experiencia demuestra que muchas empresas familiares ponen mucho cuidado en la contratación de sus consejeros independientes. «Las cualidades tradicionales de un consejero independiente son sólo un punto de partida», como nos dijo un miembro de la familia. Lo más importante es que «compartan los valores de la familia y su intención». Como el futuro de la empresa está en sus manos, la lealtad y la discreción son las piedras angulares de su relación con la familia.
Para crear la mejor oportunidad de una transición de liderazgo exitosa, recomendamos que las empresas familiares adopten un enfoque reflexivo y bien orquestado para el nombramiento de sus directores independientes. Lo ideal es que estos directores no sólo aporten experiencia como directores generales y/o internacionales, sino también un profundo conocimiento de las transformaciones digitales y las nuevas tecnologías. En última instancia, las habilidades técnicas son sólo un punto de partida; su ajuste con la familia sellaría el acuerdo. Los directores independientes deben ser seleccionados con el mismo cuidado que los ejecutivos, sin importar el tiempo que lleve ese proceso. Es la mejor manera de garantizar que la empresa familiar pueda seguir siendo competitiva para la siguiente generación.