Toyota Production System, som blev udviklet fra slutningen af 1940’erne og frem til midten af 1970’erne af Toyota-topchefer for at forbedre virksomhedens produktionsprocesser, anvendes nu af mange virksomheder i forskellige brancher for at reducere ineffektivitet og forbedre den samlede værdi af deres slutprodukt for kunderne. Selv om det oprindeligt blev udviklet til fremstillingsindustrien, kan de vigtigste mål for lean produktion – eliminering af spild, værdsættelse af medarbejderne og løbende forbedring – anvendes på tjenesteudbydere som f.eks. hospitaler.
“En ting, som hospitaler skal huske på med hensyn til lean-processer, er, at det er en tilgang til ledelse, en filosofi til forbedring og ledelse af organisationer,” siger Mark Graban, senior fellow ved Lean Enterprise Institute og forfatter til Lean Hospitals. “vil have bekymringer om, hvordan dette kan overføres til sundhedsvæsenet, men de vigtigste ledelsesmetoder kan i høj grad overføres.”
Her er fem måder, hvorpå du kan anvende de vigtigste mål i TPS på dit hospital for at forbedre effektiviteten.
Eliminér spild
1. Eliminer aktiviteter uden værditilvækst. Et nøgleprincip i lean management er eliminering af enhver aktivitet, der ikke tilføjer værdi til en organisations slutprodukt. For hospitaler henviser dette til enhver aktivitet, der ikke er nødvendig for at yde fremragende patientpleje.
“Ved et besøg på skadestuen ville en aktivitet, der skaber merværdi, være at registrere patienten, at lade en sygeplejerske triagere patienten, at lægen stiller diagnosen. At vente i venteværelset eller i en patientstue er en aktivitet uden værditilvækst”, siger Alan Kent, direktør og administrerende direktør for Meadows Regional Medical Center i Vidalia, Ga. “På skadestuen går omkring 80-90 procent af patientens tid med at vente. Lean angriber den tid, der ikke er værdiskabende.”
Lean management fremmer medarbejdernes deltagelse i procesforbedringer. “Det er en vigtig del af lean-processen, at det personale, der rent faktisk udfører arbejdet, finder ud af, hvordan det kan forbedres”, siger Kent. “Det er ikke en ledelsesdrevet proces. Det er en medarbejderdrevet proces.”
Meadows Regional implementerede lean management i 2005, hvor de uddannede deres personale i lean-principperne og derefter inddrog dem i analysen af ER-processer og udviklede måder at reducere ventetiden på. Teamet af skadestuepersonale identificerede 44 tiltag til at reducere ventetiderne og begyndte at gennemføre ændringerne over tid. Den gennemsnitlige opholdstid for skadestuepatienter på Meadows Regional faldt fra 247 minutter til 139 minutter på bare to år som følge af medarbejdernes indsats.
Andre hospitaler har med succes reduceret ventetiden på operationsafdelingen ved at gennemføre lean-principper. Brian Leonard, MS, en procesleder for resultatforbedring ved Purdue University’s Healthcare Technical Assistance program, hjalp for nylig Goshen (Ind.) Health System med at øge antallet af starter til tiden i hospitalets operationsafdeling fra 15 procent til 80 procent på kun 8 uger.
Et team af medarbejdere fra operationsafdelingen undersøgte processerne og konstaterede, at udskiftning af lokaler og manglende fokus på point-of-use-koncepter var de to faktorer, der var mest ansvarlige for de sene starttider. Point of use henviste i dette tilfælde til at have alt det, man har brug for, på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Dette omfatter forsyninger, personale, læger og patienter. Som følge heraf udviklede teamet procesforbedringer for omsætninger, og systemet arbejdede på at uddanne læger og personale om konsekvenserne af forsinket ankomst af alle nødvendige ressourcer for patientoplevelsen og hospitalets rentabilitet. Som følge af denne indsats har systemet reduceret den gennemsnitlige omsætningstid fra 30 minutter til 15 minutter, siger Leonard.
2. Hold lagerbeholdningen lav. Et andet princip for lean management er at anvende en såkaldt “just-in-time”-lagerstrategi, som har til formål at reducere lagerbeholdningen og de dermed forbundne lageromkostninger. Ved ikke at have for mange forsyninger på lager kan hospitalerne reducere forsyningsomkostningerne i forbindelse med forsyninger, der udløber, før de bliver brugt, og omkostningerne ved at opbevare ekstra forsyninger.
Goshen Health System implementerede for nylig en JIT-lagerstrategi for sin operationsafdeling, hvilket sparede systemet for 1,3 millioner dollars i forsyningsomkostninger i løbet af et år. Systemet supplerer nu forsyningerne dagligt udelukkende på grundlag af efterspørgslen og bruger digitale værktøjer, herunder scannere og stregkoder, til at spore forbruget af forsyninger og underrette det centrale lager om, hvad der er brug for i hver operationsstue hver dag.
“Sundhedsvæsenet har generelt ikke tænkt nok over forsyningsstyring. Det er en masse gætværk. Nogen siger, at vi har brug for handsker, så vi lægger 500 på hylden”, siger Leonard. “Lean-systemer er mere lydhøre og giver mere præcise par-niveauer. Det er at gå fra et push-system til et pull-system. I et traditionelt system bliver forsyninger skubbet ind i et rum uden at tage hensyn til, hvad der bruges på daglig basis.”
Hospitaler, der anvender JIT-inventarstrategier, bør ikke kun bekymre sig om antallet af forsyninger på lager, men også om deres tilgængelighed, siger Kent. “Vi gjorde forsyninger tilgængelige i de områder, hvor det var mest sandsynligt, at de ville blive brugt, i modsætning til et mere centralt lagerrum”, siger Kent. Sådanne strategier sparer det sygeplejefaglige og kliniske personale for den tid, der skal bruges på at løbe mellem patienten og lagerområdet, hvilket er en aktivitet uden merværdi.
3. Omfavn teknologien. Brugen af teknologi til at forbedre processerne og eliminere spild er omfavnet af TPS og bør også omfavnes af hospitalerne. Teknologi kan reducere det manuelle arbejde, der er involveret i mange af de processer, der finder sted på et hospital, og forbedre den generelle effektivitet.
Goshen Health System kunne ikke have været lige så succesfuldt i sine bestræbelser på at reducere lagerbeholdningen og stadig have alle nødvendige forsyninger til rådighed uden digital kontrol, og brugen af teknologi til at styre lagerbeholdningen reducerer i høj grad det arbejde, der kræves til sådanne bestræbelser. Manuelle lageroptællinger er meget tidskrævende og dyre, arbejdsmæssigt set, i modsætning til digitale sporingssystemer, som kan give nøjagtige lageroptællinger til enhver tid, ifølge Leonard.
Meadows Regional var i stand til at reducere ventetiden på skadestuen til dels ved at erstatte sit papirjournalsystem med elektroniske journaler. “Vi fandt ud af, at personalet brugte utrolig meget tid på at skrive på papir og flytte rundt på papirjournalerne”, siger Kent. “Vi gik helt over til EMR, og der er ikke længere noget papir, der skal flyttes fra triagesygeplejersken til laboratoriet til røntgenteknikeren, før patienten kan få behandling.”
Værdiskabende medarbejdere
4. Udvikle folk. Lean-organisationer adskiller sig fra traditionelle organisationer ved at lægge magten til at forbedre en organisation i hænderne på de medarbejdere, der direkte interagerer med slutproduktet, i stedet for på ledelsen. Lean-organisationer uddanner medarbejderne i lean-processer og overlader det til dem at udvikle organisationen. For hospitaler er det personale, der er direkte involveret i patientplejen, der får til opgave at udvikle procesforbedringer.
Dette engagement i medarbejdernes værdi bør være ufravigeligt, selv i vanskelige økonomiske tider. “Traditionel ledelse vil gå til omkostningsreduktion ved at se på mennesker; lean ser på det arbejde, der udføres, og hvordan det udføres”, siger Graban.
Mange lean-organisationer har en direkte politik mod afskedigelser. I stedet bruger de medarbejderne til at finde alternative måder at reducere omkostningerne på gennem procesforbedringer. “Det handler ikke om at få folk til at arbejde hårdere, det handler om at finde ud af, hvordan man kan klare flere sager på en dag med det samme antal mennesker”, siger Graban. “Hvis du kan forbedre produktiviteten med 10 procent , kan du omfordele personalet eller give dem karrieremuligheder.”
Fortsat forbedre
5. Fokuser på de grundlæggende årsager. Den største forskel mellem traditionelt ledede organisationer og lean-organisationer er deres fokus på systemiske forbedringer. Lean-organisationer fokuserer på at identificere de grundlæggende årsager til alle problemer og justere processerne for at forhindre, at de samme problemer opstår i fremtiden.
Hvis der opstår et problem i et lean-hospitals operationsafdeling, vil ledelsen f.eks. bruge ressourcer på at identificere, hvor i processen sammenbruddet opstod, og hvad der kan gøres for at forbedre det. “Hvis der mangler et instrument i vognen under en procedure, ville en person på et traditionelt hospital løbe hen og kæmpe for at få fat i det nødvendige instrument og komme videre, så det nøjagtig samme problem kunne opstå næste dag”, siger Graban. “På et lean hospital leder man efter den grundlæggende årsag. Man erkender, at der er et problem i instrumentsterilisationsprocessen, og man sammensætter en gruppe til forbedring af processen for at forbedre den.”
For at identificere de grundlæggende årsager anbefaler Graban, at lederne spørger “hvorfor” fem gange. At spørge hele tiden “hvorfor?” er den bedste måde at afdække de grundlæggende årsager på, fordi det hjælper lederne til at bevæge sig ud over den overfladiske forklaring på et problem. “På et lean hospital mener hospitalsledelsen, at det er vigtigt at afsætte tid og uddannelse til at se på systemer og processer i stedet for at anvende en løsning eller give enkeltpersoner skylden”, siger han. “Det handler om at se på det overordnede system og udfordre de ting, der kunne gøres bedre.”
Kontakt Lindsey Dunn på [email protected].