Næsten alle ledere af familieejede virksomheder håber at kunne give faklen videre til et familiemedlem, når den tid kommer. Alligevel er det overraskende svært at opfylde dette håb. Selv om de nøjagtige tal kan variere fra den ene kilde til den anden, er der enighed om, at mindre end 30 % af familievirksomhederne overlever til tredje generation af familieejede virksomheder.
Familiedrevne virksomheder kan opleve alvorlige komplikationer af forskellige årsager, herunder familiekonflikter og dårlig ledelse. En tilbagevendende vanskelighed er manglen på en passende planlægning af successionen og manglende parathed hos de familiemedlemmer, der i øjeblikket er involveret i ledelsen og/eller styringen af organisationen, til virkelig at overdrage magten eller til at gå op til det næste niveau.
Og uanset hvilken generation en familievirksomhed tilhører, er successionsvejen typisk kompleks. Valget af den næste familieleder – hvad enten det er den administrerende direktør eller bestyrelsesformanden – er forbundet med følelsesmæssige, forretningsmæssige og ledelsesmæssige udfordringer. Flere familieledere delte med os det pres, de oplever for at opretholde deres “familiekæde” og bevare deres familieværdier og arv, samtidig med at de udvikler virksomheden for at forblive konkurrencedygtige – to mål, som ofte kan føles som værende i modstrid med hinanden. At sikre en positiv overdragelse til den næste generation – på en måde, der balancerer familiearven med virksomhedens udvikling – bør være centralt for formålet med en familievirksomheds bestyrelse.
For at forstå mere om, hvordan familievirksomheders bestyrelser fungerer, og hvad de fokuserer på, analyserede Russell Reynolds Associates for nylig 162 børsnoterede virksomheder i Europa, hvoraf halvdelen var familieejede. Vi indsamlede yderligere input gennem drøftelser med administrerende direktører samt bestyrelsesformænd, familiemedlemmer og uafhængige bestyrelsesmedlemmer i familievirksomheder.
Vores analyse (der offentliggøres i februar) afslørede, at en koncentration af bestyrelsesmagten blandt familieejerne kan udgøre en udfordring for planlægningen af efterfølgen. For det første udgør familiemedlemmer i gennemsnit 23 % af bestyrelsen i familievirksomheder. Desuden var mere end 60 % af bestyrelsesformændene i vores undersøgelse familiemedlemmer, hvilket øger muligheden for, at dagsordener og diskussioner måske ikke er så upartiske, som de burde være. Som en familieformand for en børsnoteret virksomhed i sjette generation bemærkede: “Det kan være farligt for familien at forblive isoleret, når de vurderer strategiske muligheder.”
For at styrke beslutninger om fremtidig ledelse er det afgørende, at der er uafhængige bestyrelsesmedlemmer til stede, som hverken er en del af familien eller for tæt på den. Flere repræsentanter for familien talte om vigtigheden af, at uafhængige bestyrelsesmedlemmer aktivt lytter til de forskellige medlemmer (grene) af familien og deler deres holdninger. Som følge heraf kunne de udvikle et nuanceret og afbalanceret synspunkt i selskabets og alle dets aktionærers interesse.
Hvad gør en god uafhængig direktør til en god uafhængig direktør? Tekniske færdigheder alene er ikke nok. Uafhængige bestyrelsesmedlemmer skal også spille en central rolle med hensyn til at professionalisere bestyrelsesarbejdet. I vores undersøgelse havde 37 % af de ikke-familiedirektører, der ikke var familiemedlemmer, erfaring som administrerende direktør – den samme andel som andre virksomheder. 13 % havde CFO-ekspertise, og ca. 5 % havde afgørende kompetencer inden for digitale og nye teknologier. Disse bestyrelsesmedlemmer har en god fornemmelse af, hvordan bestyrelser fungerer, da 45 % også sidder i bestyrelsen i en eller flere andre børsnoterede virksomheder, og 36 % har erfaring som bestyrelsesformand. Uafhængige bestyrelsesmedlemmer bidrager også til at øge mangfoldigheden i bestyrelserne – 24 % af de ikke-familiemedlemmer i vores undersøgelse var internationale og 36 % var kvinder.
Hvis man har uafhængige bestyrelsesmedlemmer med disse bredere C-suite- og bestyrelseserfaringer, kan man hjælpe familiemedlemmer med at fokusere på de rigtige temaer og ideelt set holde familiepolitik ude af bestyrelseslokalet. Uafhængige bestyrelsesmedlemmer bidrager desuden til virksomhedens modstandsdygtighed ved at overføre deres erfaring og viden til de yngre familiebestyrelsesmedlemmer.
I sidste ende er tilstedeværelsen af bestyrelsesmedlemmer, der ikke er familiemedlemmer, i familievirksomheder yderst værdifuld, når det gælder om at tackle successionsprocesser med klarhed og objektivitet. Ville den siddende familiegeneration acceptere det nye strategiske sving, der er nødvendigt for at reagere på innovation? Ville det familiemedlem, der formodes at blive den næste leder, virkelig være i stand til at udfylde rollen, og ville han/hun blive respekteret både af bestyrelsen og af virksomhedens ansatte? Ville fremtiden for familievirksomheden være lysere med en leder uden for familien ved roret? Som flere uafhængige bestyrelsesmedlemmer og familieledere påpegede, kan uafhængige bestyrelsesmedlemmer meget vel være bedre i stand til at besvare disse spørgsmål, end familiemedlemmer kan være.
Og selv om det ikke er den eneste faktor, afhænger succesen med overgangen til den næste generation i høj grad af, om familievirksomhederne har udpeget de rigtige uafhængige bestyrelsesmedlemmer til at rådgive dem. Vores erfaring viser, at mange familievirksomheder er meget omhyggelige med rekrutteringen af deres uafhængige bestyrelsesmedlemmer. “De traditionelle kvaliteter hos en uafhængig direktør er kun et udgangspunkt”, som et familiemedlem fortalte os. Det vigtigste er, at de “deler familiens værdier og deres hensigter”. Da virksomhedens fremtid hviler i deres hænder, er loyalitet og diskretion hjørnestenene i deres forhold til familien.
For at skabe de bedste chancer for en vellykket ledelsesovergang anbefaler vi, at familievirksomheder indtager en velovervejet og velorganiseret tilgang til udnævnelsen af deres uafhængige bestyrelsesmedlemmer. Disse direktører bør ideelt set ikke kun medbringe CEO- og/eller international erfaring, men også en dyb forståelse for digitale transformationer og nye teknologier. I sidste ende er de tekniske færdigheder kun et udgangspunkt; deres tilpasning til familien vil besegle aftalen. Uafhængige bestyrelsesmedlemmer bør udvælges lige så omhyggeligt som ledende medarbejdere, uanset hvor meget tid denne proces tager. Det er den bedste måde at sikre, at familievirksomheden kan forblive konkurrencedygtig for den næste generation.