Afhænger af hvem man spørger, forlader mellem 70 % og 90 % af de nye rådgiverpraktikanter forretningen inden deres fjerde år – hovedsagelig fordi de hader at “sælge”.
Pershing anslår, at kun 10 % af praktikanterne bliver i deres fjerde år. Cerulli Associates peger på en succesrate på mellem 20 og 30 %. Som følge heraf gøres der meget ud af de store mæglerselskabers håb om, at det er en mere sikker fremgangsmåde at lade nybegyndere indgå i erfarne teams og gradvist introducere dem til kulturen for indtjeningsproduktion end at kaste dem ud i en “svømme-eller-svømme-model” baseret på cold-calling.
Men firmaer, der ansætter millennials, kæmper også med denne befolkningsgruppes præference for arbejde, der gavner andre, frem for at gøre alt, hvad der kræves for at sælge finansielle produkter. Det er en uoverensstemmelse, som virksomhederne løber om kap for at løse, da for få praktikanter stiger op for at erstatte dynger af pensionerede boomer-rådgivere.
Dubious produktionsbenchmarks er delvist skyld i den høje fejlprocent, ifølge Craig Pfeiffer fra New York-baserede Advisors Ahead. Han har haft flere ledelsesfunktioner hos Morgan Stanley og dets forgængerfirmaer, inden han grundlagde sit konsulentfirma, som vejleder og placerer rådgivere på begynderniveau i firmaer. “Mit instinkt fortæller mig, at mange af firmaerne stadig ansætter folk på baggrund af præstationsmål, som de ikke kan forventes at nå – når de ikke ved, hvordan de skal nå dertil, fordi de ikke har haft en chance for at lære det,” siger han.
De største forhindringer, som nye rådgivere skal overvinde, skyldes branchens stigende kompleksitet, siger Racquel Oden, der leder Merrill Lynchs rådgiverstrategi og udviklingsprogram. De finansielle markeder, kundernes behov og de statslige regler har udviklet sig på måder, der gør det sværere for praktikanter i dag end for dem, der kom ind for ti år siden, siger Oden.
Selv om hun siger, at 35 % af firmaets i alt 3.000 praktikanter bliver på lang sigt, er målet at nå 50 % i løbet af de næste par år. Det er en af grundene til, at Merrill for nylig lancerede sin “Team Financial Advisor”-mulighed. Dette placerer praktikanterne i etablerede praksis, der søger hjælp på juniorniveau inden for områder som kundehvervning, planlægningsløsninger og relationsstyring.
“Vi forankrer denne uddannelse omkring målbaseret formueforvaltning”, siger Oden, “Det er virkelig at flytte samtalen fra præstation til livsmål og livsprioriteter for vores kunder.”
Medens de fleste nye praktikanter på Merrill kommer fra en anden karriere og er i gennemsnit 40 år gamle, er rekrutterne hos Raymond James ofte i tyverne og har en vis salgserfaring. At skulle tage fat på en større generationskløft har fået det store regionale mæglerfirma til at genoverveje, hvordan det interagerer med disse millennials, ifølge lederne Dave Patchen og Matt Ransom. Halvdelen af firmaets 100 eller flere indgående praktikanter bliver i firmaet efter tre år. Omkring 20 % af praktikanterne kommer fra firmaets afdeling for uafhængige kontrahenter, og de fleste af disse praktikanter er voksne børn af rådgivere.
Mere stress
Unge praktikanter ønsker at uddanne og hjælpe kunderne i forbindelse med levering af gebyrbaserede tjenester. De ønsker ikke at sælge produkter på provision, siger Patchen. Men succes på dette spor kræver, at man opdyrker en stærk kundebase – hvilket har en uundgåelig salgskomponent, ikke mindst i alkymiens arbejde med at gøre potentielle kunder til kunder. Derfor er Raymond James begyndt at parre millennials med mentorer, som de kan dele ideer med og lære at håndtere kundeemner.
Reverse mentorering er en anden lovende taktik, siger Ben Harrison, chef for forretningsudvikling i Pershings RIA-støtteenhed. Dette lader depotets boomer- og Gen X-medarbejdere lære på første hånd, hvordan millennial-kolleger ser på karrierevækst og incitamenter. For eksempel er nybegyndere tilbøjelige til at betragte fleksible arbejdstider som afgørende frynsegoder, siger han – et koncept, der er helt fremmed for ledere i boomer-alderen.
Lige Merrill’s Oden siger Patchen, at processen med at uddanne rådgivere er blevet sværere. “Salgscyklussen er meget længere, så opstartstiden for nye rådgivere er længere,” siger han. “Det gør det dyrere, hvilket betyder, at det kræver mere tålmodighed og kan være mere stressende for rekrutter, filialledere og firmaer.”