Alai

Ajatus lyhyesti

Ennen töistä lähtöä joka päivä Ubiquity Retirement + Savingsin työntekijät painavat aulassa olevaa nappia. He eivät lyö ulos – eivät ainakaan perinteisessä mielessä. He itse asiassa rekisteröivät tunteensa. Heillä on viisi nappia, joista he voivat valita: hymynaama, jos he kokivat olonsa iloiseksi kyseisenä päivänä, murheellinen naama, jos he olivat surullisia, ja niin edelleen.

Tämä saattaa kuulostaa henkilöstöhallinnon kikkailulta (”Näetkö? Johto välittää tunteistasi!”) tai pakotetun tyytyväisyyden välineeltä (”Tiimi, jolla on eniten hymynaamoja, voittaa!”). Mutta se ei ole kumpaakaan. Ubiquity käyttää keräämiään tietoja ymmärtääkseen, mikä motivoi työntekijöitä – oppiakseen, mikä saa heidät tuntemaan yhteenkuuluvuuden tunnetta ja innostusta työssä. Muut organisaatiot alkavat tehdä samoin. Jotkut käyttävät sovelluksia, jotka tallentavat, kuinka hauskaa ihmisillä on. Jotkut palkkaavat teknologiakonsultteja, jotka ovat erikoistuneet mielialojen kuukausittaiseen, viikoittaiseen, päivittäiseen tai jopa tuntikohtaiseen seurantaan. Valitettavasti nämä organisaatiot ovat kuitenkin vähemmistönä. Useimmat yritykset kiinnittävät vain vähän huomiota siihen, miten työntekijät voivat – tai heidän pitäisi voida. Ne eivät ymmärrä, miten keskeisessä asemassa tunteet ovat oikean kulttuurin rakentamisessa.

Kun puhutaan yrityskulttuurista, viitataan yleensä kognitiiviseen kulttuuriin: jaettuihin henkisiin arvoihin, normeihin, artefakteihin ja olettamuksiin, jotka ohjaavat ryhmää menestymään. Kognitiivinen kulttuuri määrittää, miten työntekijät ajattelevat ja käyttäytyvät työssä – esimerkiksi miten asiakaskeskeisiä, innovatiivisia, tiimikeskeisiä tai kilpailukykyisiä he ovat tai heidän pitäisi olla.

Kognitiivinen kulttuuri on kiistatta tärkeää organisaation menestyksen kannalta. Mutta se on vain osa tarinaa. Toinen kriittinen osa on se, mitä kutsumme ryhmän tunnekulttuuriksi: jaetut affektiiviset arvot, normit, artefaktit ja oletukset, jotka säätelevät sitä, millaisia tunteita ihmisillä on ja mitä he ilmaisevat työssään ja mitkä tunteet heidän on parempi tukahduttaa. Vaikka tässä on keskeistä erottaa toisistaan ajattelu ja tunne, nämä kaksi kulttuurityyppiä välittyvät myös eri tavoin: Kognitiivinen kulttuuri välitetään usein verbaalisesti, kun taas tunnekulttuuri välitetään yleensä nonverbaalisten vihjeiden, kuten kehonkielen ja kasvojen ilmeiden, kautta.

Huolimatta siitä, että on syntynyt uusi tutkimus (jota kutsutaan ”affektiiviseksi vallankumoukseksi”) tavoista, joilla tunteet muokkaavat ihmisten käyttäytymistä työssä, tunnekulttuuria ohjataan harvoin yhtä harkitusti kuin kognitiivista kulttuuria – ja usein sitä ei ohjatakaan lainkaan. Yritykset kärsivät tästä. Työntekijöistä, joiden pitäisi osoittaa myötätuntoa (esimerkiksi terveydenhuollossa), tulee tunteettomia ja välinpitämättömiä. Tiimit, jotka hyötyisivät ilosta ja ylpeydestä, sietävät sen sijaan vihan kulttuuria. Ihmiset, joilta puuttuu terve määrä pelkoa (esimerkiksi turvallisuusalan yrityksissä tai investointipankeissa), toimivat holtittomasti. Vaikutukset voivat olla erityisen vahingollisia mullistusten aikana, kuten organisaatiorakenneuudistuksissa ja taloudellisissa laskusuhdanteissa.

Tämä artikkeli on julkaistu myös:

Viime vuosikymmenen aikana tehdyissä tutkimuksissamme olemme havainneet, että emotionaalinen kulttuuri vaikuttaa työntekijätyytyväisyyteen, työuupumukseen, tiimityöskentelyyn ja jopa koviin mittareihin, kuten taloudelliseen suoriutumiskykyyn ja poissaoloihin. Lukemattomat empiiriset tutkimukset osoittavat tunteiden merkittävän vaikutuksen siihen, miten ihmiset suoriutuvat tehtävistä, miten sitoutuneita ja luovia he ovat, miten sitoutuneita he ovat organisaatioihinsa ja miten he tekevät päätöksiä. Positiiviset tunteet ovat johdonmukaisesti yhteydessä parempaan suorituskykyyn, laatuun ja asiakaspalveluun – tämä pätee kaikissa tehtävissä, kaikilla toimialoilla ja eri organisaatiotasoilla. Kääntöpuolena (tiettyjä lyhytaikaisia poikkeuksia lukuun ottamatta) negatiiviset tunteet, kuten ryhmäviha, suru, pelko ja vastaavat, johtavat yleensä negatiivisiin tuloksiin, kuten huonoon suoritukseen ja suureen vaihtuvuuteen.

Kun johtajat jättävät tunnekulttuurin huomioimatta, he sivuuttavat elintärkeän osan siitä, mikä tekee ihmisistä – ja organisaatiosta – toimivan. He saattavat ymmärtää sen merkityksen teoriassa, mutta voivat silti kaihtaa tunteita työssä. Johtajat odottavat voivansa vaikuttaa siihen, miten ihmiset ajattelevat ja käyttäytyvät työssä, mutta he saattavat tuntea olevansa huonosti varustautuneita ymmärtämään ja johtamaan aktiivisesti sitä, miten työntekijät tuntevat ja ilmaisevat tunteitaan työssä. Tai he saattavat pitää sitä epäolennaisena, ei osana työtään tai epäammattimaisena.

Johtajien ja työntekijöiden haastatteluissa jotkut ovat kertoneet meille, että heidän organisaatioistaan puuttuvat tunteet kokonaan. Mutta jokaisessa organisaatiossa on tunnekulttuuri, vaikka se olisikin tukahduttamista. Sallimalla tunteet työpaikalle, mutta myös ymmärtämällä ja muokkaamalla niitä tietoisesti, johtajat voivat motivoida työntekijöitään paremmin. Tässä artikkelissa havainnollistamme joitakin tapoja, joilla tunnekulttuuri ilmenee työssä, ja vaikutuksia, joita sillä voi olla erilaisissa ympäristöissä terveydenhuollosta ja pelastuspalveluista rahoitukseen, konsultointiin ja huipputekniikkaan. Havaintojemme perusteella ehdotamme myös tapoja luoda ja ylläpitää tunnekulttuuria, joka auttaa sinua saavuttamaan yrityksesi laajemmat tavoitteet.

Delving Beneathing Under the Surface

Jotkut yritykset ovat alkaneet sisällyttää tunteet nimenomaisesti johtamisperiaatteisiinsa. Esimerkiksi PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store ja Zappos listaavat kaikki rakkauden tai välittämisen yritysarvojensa joukkoon. Samoin C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity ja Vail Resorts sekä monet start-up-yritykset korostavat hauskuuden merkitystä menestykselleen.

Mutta jotta organisaation tunnekulttuurista saataisiin kattava käsitys ja jotta sitä voitaisiin sitten tietoisesti hallita, on varmistettava, että se, mikä on kodifioitu toiminta-ajatuksiin ja yritysmerkkeihin, toteutuu myös jokapäiväisen organisaatioelämän ”mikromomenteissa”. Nämä koostuvat pikemminkin pienistä eleistä kuin rohkeista tunnejulistuksista. Esimerkiksi pienillä ystävällisyyden ja tuen teoilla voidaan luoda tunnekulttuuri, jolle on ominaista välittäminen ja myötätunto.

Kasvojen ilmeet ja kehonkieli ovat yhtä voimakkaita. Jos esimies tulee jatkuvasti töihin vihaisen näköisenä (tarkoitti hän sitä tai ei), hän saattaa viljellä vihan kulttuuria. Tämä ilmiö on yllättävän yleinen: eräässä tutkimuksessa Fairfieldin yliopiston Dolan School of Businessin dekaani ja johtamisen professori Don Gibson havaitsi, että useiden organisaatioiden työssäkäyvät ammattilaiset kokivat itse asiassa helpommaksi ilmaista vihaa kuin iloa työssä (he ilmoittivat ilmaisevansa vihaa kolme kertaa useammin). Voit kuvitella heijastusvaikutukset.

Myös toimiston sisustus ja kalusteet voivat antaa viitteitä siitä, mitä odotetaan tai mikä on tunnetasolla sopivaa. Kuvat työntekijöistä, jotka nauravat sosiaalisissa tilaisuuksissa, tai toimintafiguurit kabinettien seinillä voivat viestiä ilon kulttuurista. Kyltit, joissa on luetteloita säännöistä ja seurauksista niiden rikkomisesta, voivat kuvastaa pelon kulttuuria. Mukavat tuolit ja nenäliinat pienissä kokoushuoneissa viestittävät, että on ok paljastaa sielunsa tai itkeä tarvittaessa.

Mutta kuten MIT:n Sloan Schoolin emeritusprofessori Edgar Schein on osoittanut suositun kulttuurin kolmen tason mallinsa avulla, organisaatiokulttuurin syvimmälle juurtuneet elementit ovat vähiten näkyviä. Esimerkkinä mainittakoon syvälle juurtunut oletus siitä, että työntekijöiden asettaminen toisiaan vastaan saa heistä parhaan mahdollisen työn irti. Tämä ei ole asia, jota johtajat julkisuuteen tuovat; joskus he ovat jopa tietämättömiä siitä, että he edistävät tätä dynamiikkaa. Silti sekä johtajat että työntekijät tuntevat sen. Vaikka se voi johtaa terveeseen kilpailuun, se luo yhtä todennäköisesti vahvan kateuden kulttuurin, joka voi murentaa luottamusta ja heikentää työntekijöiden kykyä yhteistyöhön.

Tunnekulttuurit toiminnassa

Viitisenkymmentä vuotta sitten sosiaalipsykologi Phil Shaver kollegoineen havaitsi, että ihmiset pystyvät luotettavasti erottamaan 135 tunnetta toisistaan. Mutta perusluonteisimpien tunteiden – ilon, rakkauden, vihan, pelon ja surun – ymmärtäminen on hyvä lähtökohta kaikille johtajille, jotka yrittävät hallita tunnekulttuuria. Seuraavassa on muutama esimerkki, jotka havainnollistavat, miten nämä tunteet voivat näkyä organisaatioissa.

Iloisuuden kulttuuri.

Aloitetaan yhdestä, joka on usein selkeästi ilmaistu ja jota johto aktiivisesti vahvistaa – pinnan yläpuolella ja helposti havaittavissa. Vail Resorts tunnustaa, että ilon vaaliminen työntekijöiden keskuudessa auttaa myös asiakkaita pitämään hauskaa, millä on paljon merkitystä majoitusalalla. Se antaa organisaatiolle myös etulyöntiaseman huippulahjakkuuksien pitämisessä erittäin kilpaillulla alalla. ”Pidä hauskaa” on mainittu yrityksen arvona, ja Vail Resortsin toimitusjohtaja Rob Katz on ottanut siitä mallia. Hän esimerkiksi kaatoi jäävettä päähänsä yrityksen ALS Ice Bucket Challenge -tapahtuman aikana ja hyppäsi sitten täysissä vaatteissa uima-altaaseen. Noin 250 johtajaa ja muuta työntekijää seurasi hänen esimerkkiään.

Tämä leikkimielinen henki huipulla läpäisee koko Vailin. Johtamistaktiikat, erikoisretket, juhlat ja palkinnot tukevat kaikki tunnekulttuuria. Resortin johtajat mallintavat johdonmukaisesti iloa ja määräävät sitä tiimeilleen. Työpäivän aikana he jakavat pinssejä, kun he huomaavat työntekijöiden oma-aloitteisesti pitävän hauskaa tai auttavan muita nauttimaan työstään. Sen sijaan, että he pyytäisivät ihmisiä noudattamaan standardoituja asiakaspalvelukäsikirjoituksia, he kehottavat kaikkia ”menemään sinne ja pitämään hauskaa”. Mark Gasta, yhtiön henkilöstöpäällikkö, sanoo näkevänsä säännöllisesti hiihtohissin käyttäjiä tanssimassa, vitsailemassa ja tekemässä ”mitä tahansa, mitä tarvitaan hauskanpitoon ja vieraiden viihdyttämiseen” samalla kun varmistetaan turvallinen kokemus rinteessä. Päivittäin Vail kannustaa työntekijöitä yhteistyöhön, sillä kuten Gasta huomauttaa, ”ihmisten jättäminen ulkopuolelle ei ole hauskaa”. Vuosittaisessa seremoniassa Have Fun -palkinto myönnetään sille, joka johti kyseisenä vuonna parasta hauskanpitoa työssä edistävää aloitetta. Lomakeskus edistää myös työn ulkopuolista iloa ”ensimmäisillä laduilla” (työntekijät pääsevät ensimmäisinä laskettelurinteisiin), seikkailuretkillä ja usein järjestettävillä sosiaalisilla kokoontumisilla.

Kaikki tämä palvelee tunnekulttuuria, joka on intuitiivisesti järkevää. (Iloa hiihtokeskuksessa? Totta kai.) Mutta ajatellaan nyt organisaatiota, jossa ilon kysyntä ei näkyisi välittömästi. Kun kysyimme Ciscon taloushallinnon työntekijöiltä heidän organisaationsa tunnekulttuurista, johdolle kävi selväksi, että ilon vaalimisen pitäisi olla etusijalla. Kyselyssä ei kysytty työntekijöiltä, miltä heistä tuntuu töissä, vaan kysyttiin, mitä tunteita he näkevät työtovereidensa ilmaisevan säännöllisesti. (Kun tutkijat saivat työntekijät kertomaan työtovereidensa tunteista, he saivat objektiivisemman kuvan kulttuurista lintuperspektiivistä). Kävi ilmi, että ilo oli yksi vahvimmista työntekijöiden tyytyväisyyttä ja sitoutumista edistävistä tekijöistä yrityksessä – ja sitä tarvittiin lisää, jotta sitoutuminen pysyisi yllä.

Johto teki siis ilosta nimenomaisen kulttuurisen arvon ja kutsui sitä ”Pause for Fun”. Tämä osoitti, että se oli tärkeä seurattava tulos – aivan kuten tuottavuus, luovuus ja muutkin suorituskyvyn osatekijät. Monet yritykset käyttävät vuosittaisia työntekijöiden sitoutumiskyselyjä mitatakseen iloa abstraktisti, usein työtyytyväisyyden ja organisaatioon sitoutumisen muodossa. Cisco Finance mittaa sitä kuitenkin paljon tarkemmin ja tekee seurantatutkimuksia seuratakseen, onko se todella lisääntynyt. Lisäksi johtajat koko organisaatiossa tukevat tätä kulttuurista arvoa omalla käytöksellään – esimerkiksi luomalla humoristisia videoita, joissa näkyy, että he pitävät taukoja hauskanpidon merkeissä.

Toverirakkauden kulttuuri.

Toinen tunne, jota olemme tutkineet laajasti ja joka on yleinen elämässä, mutta jota harvoin mainitaan nimeltä organisaatioissa, on kumppanirakkaus. Se on kiintymyksen, välittämisen ja myötätunnon aste, jota työntekijät tuntevat ja ilmaisevat toisiaan kohtaan.

Itärannikolla sijaitsevassa suuressa pitkäaikaishoitolaitoksessa tehdyssä 16 kuukautta kestäneessä tutkimuksessa havaitsimme, että niiden yksiköiden työntekijöillä, joissa oli vahva toverirakkauden kulttuuri, oli vähemmän poissaoloja, vähemmän työuupumusta ja enemmän tiimityöskentelyä ja työtyytyväisyyttä kuin heidän kollegoillaan muissa yksiköissä. Työntekijät myös suoriutuivat työstään paremmin, mikä näkyi tyytyväisempinä potilaina, parempana potilasmielialana ja vähäisempinä tarpeettomina päivystyskäynteinä. (Työntekijät, joiden asenteet olivat jo lähtökohtaisesti myönteisiä, saivat kulttuurista lisäpotkua työsuoritukseen.) Potilaiden perheet yksiköissä, joissa oli vahvempi toverillisen rakkauden kulttuuri, ilmoittivat olevansa tyytyväisempiä laitokseen. Nämä tulokset osoittavat voimakkaan yhteyden tunnekulttuurin ja yritystoiminnan suorituskyvyn välillä.

Koska tämä tutkimus toteutettiin terveydenhuoltoalalla, mietimme, onko toverillisella rakkaudella merkitystä vain ”auttavilla” toimialoilla. Niinpä teimme kyselytutkimuksen yli 3 200 työntekijälle 17 organisaatiossa, jotka kattoivat seitsemän toimialaa: biofarmasian, insinööritieteiden, rahoituspalveluiden, korkeakoulutuksen, yleishyödyllisten laitosten, kiinteistöalan ja matkailun. Organisaatioissa, joissa työntekijät tunsivat ja ilmaisivat kumppanuusrakkautta toisiaan kohtaan, ihmiset raportoivat suuremmasta työtyytyväisyydestä, sitoutumisesta ja henkilökohtaisesta vastuusta työsuorituksesta.

Otetaan esimerkiksi Censeo, konsulttiyritys, joka on tietoisesti vaalinut kumppanuusrakkauden kulttuuria. Perustaja ja toimitusjohtaja Raj Sharma halusi rakentaa yrityksen, joka luo aitoja yhteyksiä asiakkaisiin. Matkan varrella Sharma tajusi, että tämä strategia, joka lisäsi asiakkaiden luottamusta ja yrityksen vaikuttavuutta, oli ratkaisevan tärkeä myös Censeon organisaatiokulttuurin kannalta.

Nyt yritys palkkaa ihmisiä, jotka auttavat ylläpitämään sen kulttuuria; se tarkoittaa, että se joutuu hylkäämään joitakin todella fiksuja ihmisiä, jotka tuhoaisivat sen. Censeo kannustaa työntekijöitä myös vaalimaan aitoja ihmissuhteita olemalla sosiaalisessa vuorovaikutuksessa sekä työpaikalla että sen ulkopuolella. Viesti näyttää menevän perille: Kun erästä nuorempaa analyytikkoa pyydettiin kuvailemaan työtovereitaan yrityksessä, hän kutsui heitä ”ystävikseni”. Työntekijät ovat myös vastuussa siitä, että he kohtelevat toisiaan myötätuntoisesti. He vastustavat kollegoita – myös hierarkiassa ylempänä olevia – jos he jättävät räikeästi huomiotta toisten tunteet tai räjähtävät usein työkavereille.

Pelon kulttuuri.

Organisaatioita voivat tietysti määritellä myös negatiiviset tunteet. Kirjassaan Turn the Ship Around! eläkkeellä oleva laivaston kapteeni L. David Marquet kuvaa, miten pelon kulttuuri vaivasi USS Santa Fe -ydinsukellusvenettä, joka kärsi äärimmäisestä komento- ja kontrollijohtamisesta ennen kuin hän otti johtovastuun. Miehistöllä oli heikko moraali ja laivaston huonoin palveluksessa pysymisaste.

Ydinsukellusveneiden on suoritettava tehtävänsä ja säilytettävä samalla turvallisuus, joten suorituskyky riippuu suurelta osin miehistön taidoista ja arvostelukyvystä. Marquet väittää, että jatkuva pelko siitä, että hänelle huudetaan virheiden tekemisestä, siitä, että hän ei tiedä asioita, että hän kyseenalaistaa auktoriteetin ja niin edelleen, vaikeutti merimiesten hyvää ajattelua ja nopeaa toimintaa. Tätä näkemystä tukevat Berkeleyn emeritusprofessori Barry Stawin ja hänen kollegoidensa tekemät tutkimukset ”uhkajäykkyydestä” (taipumus kaventaa keskittymistä uhan alaisena) sekä havainnot liiallisen stressin vaikutuksesta prefrontaaliseen aivokuoreen: se heikentää toimeenpanevia toimintoja, kuten arvostelukykyä, muistia ja impulssinhallintaa.

Marquet muutti tuota emotionaalista kulttuuria käyttämällä klassisia ”korkean osallistumisen” johtamistekniikoita, kuten antamalla miehistön jäsenille valtuudet tehdä päätöksiä ja olemalla rankaisematta heitä jokaisesta virheestä. Tämän seurauksena heistä tuli itsevarmempia ja vastuullisempia – ja vähemmän taipuvaisia vain odottamaan lupaa tai ohjeita komentavalta upseerilta. Muutos kannatti. Marquet johti aluksen huonosti suoriutuvasta palkintosijalle, ja 10 hänen 20 parhaasta upseeristaan nousi myöhemmin sukellusveneen kapteeniksi.

Mitä tapahtuu, kun tunteet kohtaavat

Pelko voi selvästi olla myrkyllistä, mutta myönteisilläkin tunteilla voi olla epätoivottuja sivuvaikutuksia, jos niille annetaan liikaa valtaa. Hillittömän ilon kulttuurissa hauskanpito saattaa haitata työntekoa. Rakkauden kulttuurissa, jossa kaikki tuntevat itsensä perheeksi, työntekijöillä saattaa olla vaikeuksia käydä rehellisiä keskusteluja ongelmista. Erästä haastattelemamme henkilöä lainatakseni: ”Ihmiset eivät halua puhua konflikteista, koska he eivät halua tulla rakkauden tielle.”

Joskus organisaatiot välttävät näitä ongelmia, koska useat tunteet tasapainottavat toisiaan. Esimerkiksi palomiesten organisaatiokulttuuria koskevassa kattavassa tutkimuksessa (jonka yksi meistä, Olivia O’Neill, ja Whartonin professori Nancy Rothbard tekivät) kaksi tunnetta tulivat varsin voimakkaasti esiin. Osallistujat kuvasivat hilpeyden kulttuuria, joka ilmeni lähinnä taidokkaina vitseinä ja kepposina. (He sanoivat, että heidän tärkein sääntönsä palkatessaan jonkun uuden työntekijän oli: ”Ei jäykkänahkaisia.”) Mutta tämän rinnalla vallitsi myös toverillisen rakkauden kulttuuri, jota tutkijat eivät olleet odottaneet näkevänsä tyypillisesti maskuliinisessa ammatissa. Palomiehet tukivat toisiaan emotionaalisesti – he tarjosivat rohkaisevia sanoja, kun joku oli esimerkiksi vaikean puhelun jälkeen vaikeuksissa tai kävi läpi tuskallisen avioeron. He tarjosivat myös sanattomia kiintymyksen eleitä, kuten karhuhalauksen jollekin, joka oli tukehtunut henkilökohtaiseen asiaan.

Kummankin tunnekulttuurin vahvuuteen oli syynsä: Iloisuus auttoi tiimejä koordinoimaan työtään paremmin, koska kaikki kepposet olivat hioneet niiden ymmärrystä yksilöiden heikkouksista (antropologit kutsuisivat tätä leikin evolutiiviseksi eduksi). Näiden heikkouksien seuraaminen ja hallinta on erityisen tärkeää nopeasti muuttuvissa, stressaavissa tai vaarallisissa tilanteissa. Ja toverillinen rakkaus auttoi palomiehiä parantumaan traumaattisista tapahtumista, jotka olivat ominaista heidän työssään.

Kuten mikä tahansa muukin tunne, toverillinen rakkaus voi johtaa vaihteleviin lopputuloksiin riippuen siitä, minkä kanssa se on yhdistetty. Palomiehille sillä oli lieventävä vaikutus iloisuuteen ja kiusoitteluun, jotka – jos ne viedään äärimmäisyyksiin – voivat muuttua eristäviksi ja loukkaaviksi.

Toinen esimerkki siitä, miten tunteet leikkaavat toisiaan, tulee tutkimuksestamme Católica-Lissabonin professorin Francesco Sgueran kanssa. Tutkimuksessamme yhdysvaltalaisessa suuressa lääketieteellisessä keskuksessa havaitsimme, että tunnekulttuuria määrittivät pitkälti ahdistus ja viha. Lääkärikeskuksen rangaistuksiin perustuva ”pistejärjestelmä” vahvisti ahdistusta: ”Jos ilmoittautuu sairaaksi, saa pisteen”, eräs työntekijä kirjoitti. ”Jos myöhästyt minuutti töistä, saat pisteen. Meistä tuntuu usein, että olemme osastolle velkaa, kertakäyttöisiä kuin sideharso.” Vallitseva ahdistus johti moniin kielteisiin seurauksiin, kuten huonoon taloudelliseen tulokseen, työuupumukseen ja alhaiseen työtyytyväisyyteen. Niissä yksiköissä, joissa voimakas ahdistuneisuuskulttuuri oli yhdistetty toverilliseen rakkauteen, työntekijöiden suorituskyky ja asenteet olivat kuitenkin samantasoisia kuin yksiköissä, joissa ahdistuneisuus oli vähäisempää. Läheisen rakkauden kulttuuri toimi lähinnä vastalääkkeenä ahdistuneisuuden kulttuurille. Se vähensi negatiivista vaikutusta lopputulokseen – tarkemmin sanottuna bruttovoittomarginaaliin – kompensoimalla työntekijöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen kohdistuvia kielteisiä vaikutuksia. Vaikka työntekijät ilmaisivat paljon ahdistusta ja näkivät sen kaikkialla ympärillään, tieto siitä, että työtoverit pitivät heistä huolta, auttoi heitä käsittelemään ahdistusta.

Tunnekulttuurin luominen

Valmistellaksesi tiettyä tunnekulttuuria sinun on saatava ihmiset tuntemaan organisaatiossa tai tiimissä arvostettuja tunteita – tai ainakin käyttäytymään ikään kuin he tuntisivat. Seuraavassa on kolme tehokasta menetelmää:

Hyödynnä sitä, mitä ihmiset jo tuntevat.

Jotkut työntekijät kokevat haluttuja tunteita aivan luonnostaan. Tämä voi tapahtua esimerkiksi yksittäisinä myötätunnon tai kiitollisuuden hetkinä. Kun tällaisia tunteita syntyy säännöllisesti, se on merkki siitä, että olet rakentamassa haluamaasi kulttuuria. Jos ihmiset kokevat niitä ajoittain ja tarvitsevat apua niiden ylläpitämisessä, voit kokeilla sisällyttää työpäivään joitakin lempeitä tuuppaisuja. Voisit esimerkiksi varata aikaa meditaatiolle; tai tarjota mindfulness-sovelluksia ihmisten työvälineisiin muistuttamaan heitä yksinkertaisesti hengittämisestä, rentoutumisesta tai nauramisesta; tai luoda eräässä tutkimassamme teho-osastossa olevan kaltaisen kiitostaulun, jonne ihmiset voivat kirjoittaa ystävällisiä sanoja toisista työntekijöistä.

Mutta mitä voit tehdä tunteille, jotka ovat myrkyllisiä tavoittelemallesi kulttuurille? Miten voit estää niitä, kun ne ovat jo olemassa? Se, että odotat ihmisten ”hillitsevän” näitä tunteita, on sekä tehotonta että tuhoisaa; tunteet vain purkautuvat myöhemmin haitallisilla tavoilla. On tärkeää kuunnella, kun työntekijät ilmaisevat huolensa, jotta he tuntevat tulevansa kuulluiksi. Tämä ei tarkoita sitä, että sinun pitäisi rohkaista purkautumista tai antaa tunteiden virrata ilman, että yrität ratkaista perimmäisiä ongelmia. Tutkimukset osoittavat, että pitkittynyt purkautuminen voi johtaa huonoihin tuloksiin. On parempi auttaa työntekijöitä ajattelemaan tilanteita rakentavammin. Esimerkiksi yksinäisyyteen, joka voi heikentää työntekijöiden asenteita ja suorituskykyä, on parasta puuttua kognitiivisella uudelleenarvioinnilla, jolla ihmiset saadaan tarkastelemaan uudelleen näkemyksiään toisten toimista. Miettimällä uskottavia hyväntahtoisia motiiveja kollegoiden käyttäytymiselle he kiinnittyvät harvemmin negatiivisiin selityksiin, jotka voivat saada heidät syöksykierteeseen.

Mallinna tunteita, joita haluat viljellä.

Tunteiden tarttuvuutta koskeva pitkä tutkimus osoittaa, että ihmiset ryhmissä ”tarttuvat” tunteisiin toisilta käyttäytymisen matkimisen ja sitä seuraavien aivotoiminnan muutosten kautta. Jos astut huoneeseen säännöllisesti hymyillen ja täynnä energiaa, luot paljon todennäköisemmin ilon kulttuuria kuin jos sinulla on neutraali ilme. Työntekijäsi hymyilevät takaisin ja alkavat tarkoittaa sitä.

Mutta myös negatiiviset tunteet leviävät kulovalkean tavoin. Jos ilmaiset usein turhautumista, tämä tunne tarttuu tiimisi jäseniin ja heidän tiiminsä jäseniin ja niin edelleen koko organisaatioon. Ennen kuin huomaatkaan, olet luonut turhautumisen kulttuurin.

Mallinna siis tietoisesti niitä tunteita, joita haluat viljellä yrityksessäsi. Jotkut organisaatiot menevät askeleen pidemmälle ja pyytävät työntekijöitä nimenomaisesti levittämään tiettyjä tunteita. Ubiquity Retirement + Savings sanoo: ”Inspiroi onnellisuutta tarttuvalla innostuksella. Omista ilosi ja lainaa sitä eteenpäin.” Vail Resorts sanoo: ”Nauti työstäsi ja jaa tarttuvaa henkeä.”

Pane ihmiset teeskentelemään, kunnes he tuntevat sen.

Jos työntekijät eivät koe toivottua tunnetta tiettynä hetkenä, he voivat silti auttaa ylläpitämään organisaationsa tunnekulttuuria. Tämä johtuu siitä, että ihmiset ilmaisevat tunteita sekä spontaanisti että strategisesti työssä. Sosiaalipsykologiset tutkimukset ovat jo pitkään osoittaneet, että yksilöillä on taipumus mukautua ryhmässä vallitseviin tunneilmaisunormeihin ja matkia muita halusta tulla pidetyksi ja hyväksytyksi. Vahvassa tunnekulttuurissa työntekijät, jotka eivät muuten tuntisi ja ilmaisisi arvostettuja tunteita, alkavat siis osoittaa niitä – vaikka heidän alkuperäisenä motiivinaan olisikin mieluummin mukautuminen kuin kulttuurin sisäistäminen.

Tämä hyödyttää organisaatiota, ei vain yksilöitä, jotka yrittävät menestyä siinä. Ryhmärituaaleja koskevissa varhaisissa antropologisissa tutkimuksissa havaittiin strategisen tunneilmaisun helpottavan ryhmän yhteenkuuluvuutta kukistamalla yksilölliset tunteet ja synkronoimalla ihmissuhdekäyttäytymistä.

Siten sopivan kulttuurin ylläpitäminen edellyttää joskus sen huomiotta jättämistä, mitä todella tunnet. ”Pintanäyttelemisen” avulla työntekijät voivat näyttää arvostetun tunteen haluamatta edes tuntea sitä. Pintanäytteleminen ei kuitenkaan ole pitkäaikainen ratkaisu. Tutkimukset osoittavat, että se voi lopulta johtaa työuupumukseen – erityisesti silloin, kun aidoille tunteille ei ole minkäänlaista ulospääsyä.

Parempi tapa viljellä haluttua tunnetta on ”syvä näytteleminen”. Tämän tekniikan avulla ihmiset pyrkivät keskittyneesti tuntemaan tietynlaisen tunteen, ja sitten yhtäkkiä he tuntevatkin sen. Kuvittele, että tilitoimiston työntekijällä on perheeseen liittyvä hätätapaus ja hän pyytää viikon vapaata töistä verotarkastusten keskellä. Vaikka pomon ensimmäinen ajatus on Ei – ei nyt – ei!, hän voisi harjoittaa syvällistä toimintaa muuttaakseen välittömän perustellun paniikin tunteensa aidoksi välittämiseksi ja huolenpidoksi alaisestaan. Yrittämällä kovasti tuntea myötätuntoa, sanomalla ”Totta kai sinun pitäisi mennä perheesi luokse!” ja käyttämällä samoja ilmeitä, kehonkieltä ja äänensävyä, joita hän käyttäisi, kun hän todella tuntee näitä tunteita, hän voisi houkutella itsensä todelliseen toimintaan. Hän myös mallintaisi haluttua käyttäytymistä alaiselleen ja muulle tiimille.

Lahjaksi kaikki nämä tavat luoda tunnekulttuuria – olipa kyse sitten siitä, että tunteita todella tunnetaan tai että yksinkertaisesti toimitaan niin – voivat vahvistaa toisiaan ja vahvistaa kulttuurin normeja. Ihmisten ei tarvitse esittää ikuisesti. Ne, jotka alkavat ilmaista tunnetta halusta mukautua, alkavat todella tuntea sen tunnekuormituksen kautta. He saavat myös positiivista vahvistusta normien noudattamisesta, mikä saa heidät todennäköisemmin osoittamaan tunteen uudelleen.

Tietenkin kulttuuri on paljon vahvempi ja todennäköisemmin kestävä, jos ihmiset todella uskovat sen taustalla oleviin arvoihin ja oletuksiin. Jonkun, joka tuntee olonsa epämukavaksi organisaation tunnekulttuurissa ja jonka on jatkuvasti teeskenneltävä menestyäkseen, olisi luultavasti parempi siirtyä toiseen työympäristöön. Yrityksissä on usein useampi kuin yksi tunnekulttuuri, joten toinen yksikkö tai osasto saattaa sopia hyvin. Mutta jos kulttuuri on homogeeninen, työntekijä saattaa haluta lähteä yrityksestä kokonaan.

Toteuttaminen on tärkeää kaikilla tasoilla

Aivan kuten muitakin organisaatiokulttuurin osa-alueita, tunnekulttuuria tulisi tukea organisaation kaikilla tasoilla. Ylimmän johdon tehtävänä on edistää sitä.

Johtajat eivät useinkaan ole riittävästi tietoisia siitä, kuinka suuri vaikutusvalta heillä on tunnekulttuurin luomisessa. Traci Fenton on WorldBlu-konsultointiyrityksen perustaja ja toimitusjohtaja, joka käsittelee pelkoa työssä. Hän kertoo tämän esimerkin: Eräässä Fortune 500 -yhtiössä ylemmät toimihenkilöt käyttävät toimitusjohtajan tietämättä säännöllisesti tekstiviestikoodeja kuvaamaan toimitusjohtajan nonverbaalisia vihanilmaisuja kokouksissa. ”PUNAINEN” tarkoittaa, että hänen kasvonsa punoittavat. ”VEIN” tarkoittaa, että hänen suonensa pulpahtavat esiin. ”ACP”, joka tarkoittaa ”assume the crash position”, tarkoittaa, että hän alkaa kohta heitellä tavaroita. Tämä johtaja on erittäin tehokas luomaan tunnekulttuuria – mutta se ei luultavasti ole sellainen, jota hän haluaa.

Älä siis aliarvioi päivittäisen mallintamisen merkitystä. Suuret, symboliset emotionaaliset eleet ovat voimakkaita, mutta vain jos ne ovat sopusoinnussa päivittäisen käyttäytymisen kanssa. Ylimmät johtajat voivat myös muokata tunnekulttuuria organisaatiokäytäntöjen avulla. Esimerkkinä mainittakoon ”myötätuntoinen erottaminen”, joka on yleistä yrityksissä, jotka rakentavat vahvaa toverillisen rakkauden kulttuuria. Lattice Semiconductorin R&D-järjestelmien varajohtaja Carlos Gutierrez oli syvästi huolissaan irtisanomisten vaikutuksesta työntekijöihinsä. Hän ymmärsi, että perinteinen HR-protokolla, jossa irtisanottuja työntekijöitä pyydetään tyhjentämään työpöytänsä välittömästi ja poistumaan tiloista, olisi erityisen tuskallista ihmisille, jotka olivat työskennelleet rinnakkain 10-20 vuotta. Yhdessä henkilöstö- ja tutkimus- ja kehitystoiminnan yhteistyökumppaneidensa kanssa hän otti käyttöön protokollan, jonka mukaan työntekijöillä oli pidempi aika hyvästellä kollegansa ja muistella heidän yhteistä aikaansa yrityksessä. Lisäksi, vaikka kaksi kolmasosaa R&D:n työvoimasta on Yhdysvaltojen ulkopuolella, R&D:n varatoimitusjohtaja Sherif Sweha uskoi, että oli tärkeää, että asianomaiset tiimin jäsenet kullakin alueella saivat uutiset ylemmältä johtajalta kasvotusten. Niinpä hän ja hänen henkilökuntansa jäsenet lensivät yrityksen toimipaikkoihin Aasiassa käydäkseen henkilökohtaisia keskusteluja kaikkien irtisanottavien työntekijöiden kanssa – ja myös niiden kanssa, jotka jäisivät yrityksen palvelukseen.

Vaikka ylin johto näyttää ensimmäisenä esimerkkiä ja vahvistaa viralliset säännöt, keskijohto ja etulinjan esimiehet varmistavat, että muutkin johdonmukaisesti harjoittavat tunnearvoja. Koska yksi suurimmista työntekijöihin vaikuttavista tekijöistä on heidän lähin esimiehensä, ylimpään johtoon sovellettavat ehdotukset koskevat myös näitä johtajia: Heidän tulisi varmistaa, että heidän työssään ilmaisemansa tunteet heijastavat valittua kulttuuria, ja heidän tulisi puhua selkeästi siitä, mitä työntekijöiltä odotetaan.

On myös tärkeää kytkeä tunnekulttuuri toimintoihin ja prosesseihin, mukaan lukien suorituksenhallintajärjestelmät. Vail Resortsissa ilon kulttuuri on sisällytetty vuotuiseen arviointiin, joka osoittaa, miten hyvin kukin työntekijä integroi hauskanpidon työympäristöön, ja arvioi kaikkia työntekijöitä tukevista käyttäytymismalleista, kuten osallistavuudesta, vieraanvaraisuudesta, lähestyttävyydestä ja positiivisuudesta. Jonkun, joka ylittää odotukset, kuvataan paitsi osallistuvan hauskanpitoon myös antavan ”suosituksia työympäristön parantamiseksi hauskanpidon integroimiseksi.”

Vuosikymmeniä kestänyt tutkimus osoittaa organisaatiokulttuurin merkityksen, mutta suurin osa siitä on kuitenkin keskittynyt kognitiiviseen komponenttiin. Kuten olemme osoittaneet, organisaatioilla on myös emotionaalinen pulssi, ja johtajien on seurattava sitä tarkasti motivoidakseen tiimejään ja saavuttaakseen tavoitteensa.

Tunnekulttuuria muokkaa se, miten kaikki työntekijät – ylimmästä johtoportaasta etulinjaan – käyttäytyvät päivästä toiseen. Mutta ylimpien johtajien tehtävänä on määrittää, mitkä tunteet auttavat organisaatiota menestymään, mallintaa näitä tunteita ja palkita muita siitä, että he tekevät samoin. Yrityksillä, joissa he tekevät näin, on paljon voitettavaa.

Hyväksytty.