Lähes jokainen perheyrityksen johtaja toivoo voivansa siirtää soihdun perheenjäsenelle, kun sen aika koittaa. Tuon toiveen toteuttaminen on kuitenkin yllättävän vaikeaa. Vaikka tarkat luvut saattavat vaihdella lähteestä toiseen, ollaan yhtä mieltä siitä, että alle 30 prosenttia perheyrityksistä selviytyy kolmanteen sukupolveen.
Perheyritykset voivat kokea vakavia vaikeuksia monista eri syistä, kuten perheristiriidoista ja huonosta johtamisesta. Toistuva vaikeus on asianmukaisen seuraajasuunnittelun puute ja organisaation johtoon ja/tai hallintoon tällä hetkellä osallistuvien perheenjäsenten valmius todella luovuttaa valta tai siirtyä seuraavalle tasolle.
Perheyrityksen sukupolvesta riippumatta seuraajapolku on yleensä monimutkainen. Seuraavan perhejohtajan valintaan – olipa kyseessä toimitusjohtaja tai hallituksen puheenjohtaja – liittyy emotionaalisia, liiketoiminnallisia ja hallinnollisia haasteita. Useat perhejohtajat kertoivat meille paineista, joita he kohtaavat pyrkiessään ylläpitämään ”perheketjua” ja säilyttämään perheensä arvot ja perinnön samalla kun he kehittävät yritystä säilyttääkseen kilpailukykynsä – kaksi tavoitetta, jotka voivat usein tuntua olevan ristiriidassa keskenään. Myönteisen sukupolvenvaihdoksen varmistamisen seuraavalle sukupolvelle – tavalla, joka tasapainottaa perheperinnön ja liiketoiminnan kehittymisen – pitäisi olla keskeisellä sijalla perheyrityksen hallituksen tarkoituksessa.
Ymmärtääksemme paremmin, miten perheyritysten hallitukset toimivat ja mihin ne keskittyvät, Russell Reynolds Associates analysoi hiljattain 162 pörssiin listattua yhtiötä eri puolilla Eurooppaa, joista puolet oli perheomistuksessa. Keräsimme lisätietoa keskustelemalla toimitusjohtajien sekä perheyritysten hallituksen puheenjohtajien, perheenjäsenten ja riippumattomien johtajien kanssa.
Analyysimme (joka julkaistaan helmikuussa) paljasti, että hallituksen vallan keskittyminen perheomistajille voi olla haaste seuraajasuunnittelulle. Ensinnäkin perheenjäsenet edustavat keskimäärin 23 prosenttia perheyritysten hallituksista. Lisäksi yli 60 prosenttia tutkimuksessamme mukana olleista hallituksen puheenjohtajista oli perheenjäseniä, mikä nostaa esiin mahdollisuuden, että esityslistat ja keskustelut eivät ehkä ole niin puolueettomia kuin niiden pitäisi olla. Kuten eräs kuudennessa sukupolvessa toimivan pörssiyhtiön perhepuheenjohtaja totesi: ”Perheen voi olla vaarallista pysyä eristäytyneenä arvioitaessa strategisia vaihtoehtoja.”
Tulevaisuuden johtajuutta koskevien päätösten vahvistamiseksi on elintärkeää, että hallituksessa on riippumattomia jäseniä, jotka eivät ole osa perhettä eivätkä liian lähellä sitä. Useat perheen edustajat puhuivat siitä, miten tärkeää on, että riippumattomat hallintoneuvoston jäsenet kuuntelevat aktiivisesti perheen eri jäseniä (haaroja) ja jakavat mielipiteitään. Näin he voisivat kehittää vivahteikkaan ja tasapainoisen näkökulman yrityksen ja kaikkien sen osakkeenomistajien edun mukaisesti.
Mikä tekee hyvän riippumattoman johtajan? Pelkät tekniset taidot eivät riitä. Riippumattomilla johtajilla on oltava keskeinen rooli myös hallituksen toiminnan ammattimaistamisessa. Tutkimuksessamme 37 prosentilla perheen ulkopuolisista johtajista oli toimitusjohtajakokemusta – sama osuus kuin muissa yrityksissä. 13 prosentilla oli talousjohtajan asiantuntemusta, ja noin 5 prosentilla oli digitaaliseen ja uuteen teknologiaan liittyvää ratkaisevaa osaamista. Näillä johtajilla on hyvä käsitys siitä, miten hallitukset toimivat, sillä 45 prosenttia heistä kuuluu myös yhden tai useamman muun pörssiyhtiön hallitukseen, ja 36 prosentilla on kokemusta hallituksen puheenjohtajuudesta. Riippumattomat johtajat auttavat myös lisäämään monimuotoisuutta hallituksissa – tutkimuksemme muista kuin perheyhtiöiden johtajista 24 prosenttia oli kansainvälisiä ja 36 prosenttia naisia.
Tämän laajemman kokemuksen omaavat riippumattomat johtajat voivat auttaa perheenjäseniä keskittymään oikeisiin aiheisiin ja mieluiten pitämään perhepolitiikan poissa hallituksesta. Riippumattomat hallituksen jäsenet edistävät lisäksi yrityksen joustavuutta siirtämällä kokemustaan ja tietämystään nuoremmille perheen hallituksen jäsenille.
Yhteenvetona voidaan todeta, että muiden kuin perheenjäsenten läsnäolo perheyrityksissä on erittäin arvokasta, kun perintöprosesseja hoidetaan selkeästi ja objektiivisesti. Hyväksyisikö nykyinen perhesukupolvi uuden strategisen keinun, jota innovointiin vastaaminen edellyttää? Olisiko seuraavaksi johtajaksi oletettu perheenjäsen todella kykenevä tehtäväänsä, ja kunnioittaisivatko sekä hallitus että yrityksen työntekijät häntä? Olisiko perheyrityksen tulevaisuus valoisampi perheen ulkopuolisen johtajan ollessa ruorissa? Kuten useat riippumattomat johtajat ja perhejohtajat huomauttivat, riippumattomat johtajat voivat hyvinkin olla paremmassa asemassa vastaamaan näihin kysymyksiin kuin perheenjäsenet.
Vaikka se ei ole ainoa tekijä, seuraavalle sukupolvelle siirtymisen onnistuminen riippuu suuresti siitä, ovatko perheyritykset nimittäneet oikeat riippumattomat johtajat neuvonantajikseen. Kokemuksemme osoittaa, että monet perheyritykset noudattavat suurta huolellisuutta riippumattomien johtajien rekrytoinnissa. ”Riippumattoman johtajan perinteiset ominaisuudet ovat vain lähtökohta”, kuten eräs perheenjäsen kertoi meille. Tärkeintä on, että he ”jakavat perheen arvot ja aikeet”. Koska yrityksen tulevaisuus lepää heidän käsissään, lojaalisuus ja hienotunteisuus ovat heidän ja perheen välisen suhteen kulmakiviä.
Luodakseen parhaat mahdollisuudet onnistuneeseen johtajuuden siirtymiseen suosittelemme perheyrityksille harkittua ja hyvin organisoitua lähestymistapaa riippumattomien johtajiensa nimittämiseen. Ihannetapauksessa näillä johtajilla olisi oltava toimitusjohtajan ja/tai kansainvälisen kokemuksen lisäksi myös syvällinen ymmärrys digitaalisista muutoksista ja uusista teknologioista. Viime kädessä tekniset taidot ovat vain lähtökohta; niiden sopivuus perheeseen ratkaisee sopimuksen. Riippumattomat johtajat olisi valittava yhtä huolellisesti kuin johtajat, vaikka tämä prosessi veisi kuinka paljon aikaa. Se on paras tapa varmistaa, että perheyritys voi säilyttää kilpailukykynsä seuraavalle sukupolvelle.