Toyotan huippujohtajat kehittivät Toyotan tuotantojärjestelmän 1940-luvun loppupuolelta 1970-luvun puoliväliin asti parantamaan yrityksen tuotantoprosesseja, ja nykyään lukuisat yritykset eri toimialoilla käyttävät sitä vähentääkseen tehottomuutta ja parantaakseen lopputuotteensa arvoa asiakkaille. Vaikka lean-tuotannon keskeiset tavoitteet – hukan poistaminen, työntekijöiden arvostaminen ja jatkuva parantaminen – on alun perin kehitetty valmistusteollisuutta varten, niitä voidaan soveltaa myös palveluntarjoajiin, kuten sairaaloihin.
”Yksi asia, joka sairaaloiden on pidettävä mielessä lean-prosessien osalta, on se, että se on lähestymistapa johtamiseen, filosofia organisaatioiden parantamiseen ja johtamiseen”, sanoo Lean Enterprise Instituten vanhempi tutkija Mark Graban, joka on kirjoittanut kirjan Lean Hospitals. ” on huolissaan siitä, miten tämä siirtyy terveydenhuoltoon, mutta keskeiset johtamiskäytännöt ovat hyvin siirrettävissä.”
Tässä on viisi tapaa, joilla voit soveltaa TPS:n keskeisiä tavoitteita sairaalassasi tehokkuuden parantamiseksi.
Hävikin poistaminen
1. Eliminoi lisäarvoa tuottamaton toiminta. Yksi lean-johtamisen keskeinen periaate on kaiken sellaisen toiminnan poistaminen, joka ei tuo lisäarvoa organisaation lopputuotteeseen. Sairaaloissa tämä tarkoittaa kaikkea toimintaa, joka ei ole välttämätöntä erinomaisen potilashoidon tarjoamiseksi.
”Päivystyskäynnillä lisäarvoa tuottava toiminto olisi potilaan rekisteröinti, sairaanhoitajan tekemä triage ja lääkärin tekemä diagnoosi. Odotushuoneessa tai potilashuoneessa odottaminen on lisäarvoa tuottamatonta toimintaa”, sanoo Alan Kent, Galen osavaltiossa Vidaliassa sijaitsevan Meadows Regional Medical Centerin toimitusjohtaja. ”Päivystyksessä noin 80-90 prosenttia potilaan ajasta kuluu odottamiseen. Lean hyökkää aikaa vastaan, joka ei tuota lisäarvoa.”
Lean management edistää työntekijöiden osallistumista prosessien parantamiseen. ”Lean-prosessiin kuuluu olennaisena osana, että työtä tekevä henkilökunta keksii keinoja sen parantamiseksi”, Kent sanoo. ”Se ei ole johdon ohjaama prosessi. ”
Meadows Regional otti lean-johtamisen käyttöön vuonna 2005 kouluttamalla henkilökuntaansa lean-periaatteisiin ja ottamalla heidät sitten mukaan analysoimaan päivystysprosesseja ja kehittämään keinoja odotusaikojen lyhentämiseksi. Päivystyksen henkilökunnan ryhmä määritteli 44 toimenpidekohdetta aikojen lyhentämiseksi ja alkoi toteuttaa muutoksia ajan myötä. Meadows Regionalin päivystyspoliklinikan potilaiden keskimääräinen odotusaika lyheni 247 minuutista 139 minuuttiin vain kahdessa vuodessa työntekijöiden ponnistelujen tuloksena.
Muut sairaalat ovat onnistuneet lyhentämään odotusaikoja leikkausosastolla panemalla täytäntöön lean-periaatteita. Brian Leonard, MS, Purduen yliopiston terveydenhuollon teknisen avun ohjelman suorituskyvyn parantamisprosessin johtaja, auttoi hiljattain Goshen (Ind.) Health Systemiä (Ind.) nostamaan sairaalan leikkausosaston oikea-aikaisten aloitusten määrän 15 prosentista 80 prosenttiin vain kahdeksassa viikossa.
Leikkausosaston työntekijöiden ryhmä tutki prosesseja ja totesi, että huoneiden vaihtuvuus ja keskittymisen puute käyttöpistekonsepteihin olivat kaksi tekijää, jotka olivat suurimmassa vastuussa myöhästyneistä aloituksista. Käyttöpisteellä tarkoitettiin tässä tapauksessa sitä, että kaikki tarvittava on oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Tämä koskee tarvikkeita, henkilökuntaa, lääkäreitä ja potilasta. Tämän seurauksena tiimi kehitti prosessiparannuksia liikevaihtoa varten, ja järjestelmä pyrki valistamaan lääkäreitä ja henkilökuntaa siitä, miten tarvittavien resurssien myöhäinen saapuminen vaikuttaa potilaskokemukseen ja sairaalan kannattavuuteen. Näiden toimien tuloksena järjestelmä lyhensi keskimääräistä vaihtoaikaa 30 minuutista 15 minuuttiin, Leonard sanoo.
2. Pidä varastot alhaisina. Toinen lean-johtamisen periaate on niin sanotun ”just-in-time”-varastostrategian käyttäminen, jolla pyritään vähentämään varastoja ja niihin liittyviä kantokustannuksia. Tarvikkeiden ylivarastoinnin välttäminen voi auttaa sairaaloita vähentämään toimituskustannuksia, jotka liittyvät ennen käyttöä vanhentuviin tarvikkeisiin ja ylimääräisten tarvikkeiden varastointikustannuksiin.
Goshen Health System otti äskettäin käyttöön JIT-varastointistrategian leikkausosastollaan, mikä säästi 1,3 miljoonaa dollaria tarvikekustannuksissa vuoden aikana. Järjestelmä täydentää nyt tarvikkeita päivittäin tiukasti kysynnän perusteella ja käyttää digitaalisia työkaluja, kuten skannereita ja viivakoodeja, seuratakseen tarvikkeiden käyttöä ja ilmoittaakseen keskusvarastolle, mitä kussakin leikkaussalissa tarvitaan joka päivä.
”Terveydenhuolto ei ole yleisesti ottaen pohtinut tarpeeksi toimitusten hallintaa. Se on paljon arvailua. Joku sanoo, että tarvitsemme käsineitä, joten laitamme 500 käsinettä hyllyyn”, Leonard sanoo. ”Lean-järjestelmät reagoivat nopeammin ja tarjoavat tarkemmat par-tasot. Siirrytään push-järjestelmästä pull-järjestelmään. Perinteisessä järjestelmässä tarvikkeet työnnetään huoneeseen ottamatta huomioon, mitä niitä käytetään päivittäin.”
JIT-varastointistrategioita käyttävien sairaaloiden ei pitäisi olla huolissaan vain varastossa olevien tarvikkeiden määrästä vaan myös niiden saatavuudesta, sanoo Kent. ”Laitoimme tarvikkeita saataville alueille, joissa niitä todennäköisimmin käytetään, toisin kuin keskitetymmässä varastohuoneessa”, Kent sanoo. Tällaiset strategiat säästävät hoitohenkilökunnalta ja kliiniseltä henkilökunnalta aikaa, joka kuluu potilaan ja varastoalueen välillä juoksemiseen, mikä on lisäarvoa tuottamatonta toimintaa.
3. Hyväksy teknologia. Teknologian käyttö prosessien parantamiseksi ja hukan poistamiseksi on TPS:n omaksumaa, ja myös sairaaloiden pitäisi omaksua se. Teknologia voi vähentää moniin sairaalassa tapahtuviin prosesseihin liittyvää manuaalista työtä ja parantaa yleistä tehokkuutta.
Goshen Health System ei olisi voinut onnistua yhtä hyvin pyrkimyksissään vähentää varastoja ja pitää silti kaikki tarvittavat tarvikkeet käsillä ilman digitaalista valvontaa, ja teknologian käyttö varastojen hallinnassa vähentää huomattavasti tällaisten pyrkimysten vaatimaa työvoimaa. Manuaaliset varastolaskennat ovat Leonardin mukaan hyvin aikaa vieviä ja työvoimakustannuksiltaan kalliita verrattuna digitaalisiin seurantajärjestelmiin, jotka voivat antaa tarkat varastolaskennat milloin tahansa.
Meadows Regional pystyi lyhentämään päivystyspoliklinikan odotusaikoja osittain korvaamalla paperisen sairauskertomusjärjestelmänsä sähköisellä sairauskertomuksella. ”Huomasimme, että henkilökunta käytti hämmästyttävän paljon aikaa paperille kirjoittamiseen ja paperikorttien siirtelyyn”, Kent sanoo. ”Siirryimme kokonaan sähköiseen potilastietojärjestelmään, eikä paperia tarvitse siirtää triage-hoitajalta laboratoriosta röntgenteknikolle ennen kuin potilas voi saada hoitoa.”
Arvon työntekijät
4. Kehitä ihmisiä. Lean-organisaatiot eroavat perinteisistä organisaatioista siinä, että organisaation parantamisen voima annetaan johdon sijasta niiden työntekijöiden käsiin, jotka ovat suoraan vuorovaikutuksessa lopputuotteen kanssa. Lean-organisaatiot kouluttavat työntekijöitä lean-prosesseihin ja antavat heille tehtäväksi organisaation kehittämisen. Sairaaloissa prosessien parantamisen kehittäminen annetaan suoraan potilaiden hoitoon osallistuvan henkilöstön tehtäväksi.
Tämän sitoutumisen työntekijöiden arvoon pitäisi olla vakaata myös vaikeina taloudellisina aikoina. ”Perinteinen johto lähestyy kustannusten leikkaamista tarkastelemalla ihmisiä; Lean tarkastelee tehtyä työtä ja sitä, miten se tehdään”, Graban sanoo.
Monilla lean-organisaatioilla on suoraviivainen irtisanomisten vastainen politiikka. Sen sijaan ne käyttävät työntekijöitä löytääkseen vaihtoehtoisia tapoja vähentää kustannuksia prosessien parantamisen avulla. ”Kyse ei ole siitä, että ihmiset joutuisivat tekemään enemmän töitä, vaan siitä, että keksitään, miten voidaan tehdä enemmän tapauksia päivässä samalla henkilömäärällä”, Graban sanoo. ”Jos tuottavuutta pystytään parantamaan 10 prosenttia , henkilöstöä voidaan kohdentaa uudelleen tai heille voidaan tarjota urakehitysmahdollisuuksia.”
Paranna jatkuvasti
5. Keskity perimmäisiin syihin. Suurin ero perinteisesti johdettujen organisaatioiden ja lean-organisaatioiden välillä on niiden keskittyminen systeemiseen parantamiseen. Lean-organisaatiot keskittyvät kaikkien ongelmien perimmäisten syiden tunnistamiseen ja prosessien mukauttamiseen, jotta samoja ongelmia ei enää esiintyisi tulevaisuudessa.
Jos ongelma ilmenee esimerkiksi lean-sairaalan leikkausosastolla, johto käyttää resursseja sen selvittämiseen, missä kohtaa prosessia toimintahäiriö tapahtui ja mitä sen parantamiseksi voidaan tehdä. ”Jos instrumentti puuttuu kärryltä toimenpiteen aikana, perinteisessä sairaalassa joku juoksisi hakemaan tarvittavan instrumentin ja siirtyisi eteenpäin, jolloin täsmälleen sama ongelma ilmenisi seuraavana päivänä”, Graban sanoo. ”Lean-sairaalassa etsitään perimmäistä syytä. Tunnistetaan, että instrumenttien sterilointiprosessissa on ongelma, ja kootaan prosessinparannusryhmä parantamaan sitä.”
Juurisyiden tunnistamiseksi Graban suosittelee, että johtajat kysyvät viisi kertaa ”miksi”. Jatkuva kysyminen ”miksi?” on paras tapa paljastaa perimmäiset syyt, koska se auttaa johtajia pääsemään ongelman pintapuolisen selityksen ohi. ”Lean-sairaalassa sairaalan johto pitää tärkeänä käyttää aikaa ja koulutusta järjestelmien ja prosessien tarkasteluun sen sijaan, että se käyttäisi kiertoteitä tai syyttäisi yksilöitä”, hän sanoo. ”Kyse on kokonaisjärjestelmän tarkastelusta ja sellaisten asioiden haastamisesta, jotka voitaisiin tehdä paremmin.”
Ota yhteyttä Lindsey Dunniin osoitteessa [email protected].