Le caractère carrément critique du développement d’une culture d’entreprise inspirante est l’une des premières choses que vous apprenez dans une entreprise à croissance rapide.
Plusieurs des principales entreprises Fortune 500 d’aujourd’hui peuvent apprendre une chose ou deux des avancées révolutionnaires que les startups font sur le front de la culture.
Les startups ne sont pas freinées par des vues anciennes sur ce à quoi une entreprise devrait ressembler, des systèmes managériaux dépassés ou des couches de bureaucratie. Elles sont à l’avant-garde d’une révolution du lieu de travail et façonnent la façon dont de nombreuses entreprises fonctionneront dans 1, 5, 10, 20 et 30 ans.
Bien que tous les stéréotypes pour lesquels les startups se sont fait connaître au fil des ans – espaces de bureaux collaboratifs, tables de ping-pong, repas de traiteur et bière gratuite – soient des avantages amusants, les avantages ne sont pas synonymes de culture du lieu de travail.
Ce que les employés veulent vraiment, c’est une carrière, une communauté, de l’autonomie, et passer les 20 à 60% de notre vie d’adulte que nous allouons à travailler à la construction de quelque chose de plus grand qu’eux.
Embaucher pour le potentiel plutôt que pour l’expérience
Les startups exigent de leurs employés un ensemble de compétences uniques.
Les ressources (personnes et argent) sont souvent limitées, ce qui crée un besoin pressant d’employés qui peuvent apprendre rapidement, prendre des initiatives et s’épanouir dans une variété de rôles.
Alors que les employés des entreprises plus établies ont tendance à se spécialiser dans un domaine, une expertise ou un canal, les employés des startups peuvent jongler avec trois ou quatre – ou dix – projets importants à tout moment.
Un spécialiste du marketing, par exemple, se prépare à lancer une nouvelle fonctionnalité de produit, tout en menant une campagne PPC et en mettant en œuvre la stratégie de référencement de son site Web.
Un chef de produit, quant à lui, s’efforce de préparer la nouvelle fonctionnalité pour le lancement, tout en créant des tableaux de bord de données pour mesurer l’impact potentiel, en communiquant avec les clients pour trouver des bêta-testeurs, et en travaillant avec la presse pour attirer de nouveaux prospects.
C’est pourquoi les startups ne recherchent pas seulement des candidats ayant un parcours éducatif impressionnant. Elles recherchent des candidats qui se démènent – ceux qui ont l’habitude de relever de nouveaux défis, de s’aventurer hors de leur zone de confort et qui ont une soif constante d’élargir leurs connaissances.
Buffer, par exemple, a tendance à rechercher des candidats qui ont poursuivi des projets secondaires intéressants, des rôles ou des opportunités de bénévolat dans le passé. Bien que ce ne soit pas une mesure garantie du succès, cela aide à identifier les gens qui sont prêts à faire un effort supplémentaire.
Solvons des problèmes difficiles de manière unique
J’ai rencontré une fois un camarade qui avait été diplômé premier de sa classe à l’Université du Michigan, avait eu une carrière stellaire dans l’une des principales sociétés de conseil du monde, et est maintenant associé directeur d’une société de capital-risque privée dans le Wisconsin.
Alors que je discutais autour d’un verre de vin un soir, je lui ai demandé quelle était la question numéro un qu’il posait à ses candidats issus d’écoles comme Harvard, Booth et MIT lorsqu’ils postulaient pour un poste dans son entreprise.
Il m’a répondu :
Vous avez une minute pour répondre à la question et il n’y a aucun indice. Pendant que vous répondez, j’aimerais que vous pensiez à haute voix. Quelle que soit la façon dont vous résolvez ce problème dans votre tête, exprimez-le.
Voici la question – combien de miles y a-t-il autour de la Terre à l’équateur ?
J’ai commencé à trébucher sur mes mots et mes pensées pendant la minute suivante, pour finalement aboutir à la réponse : 29 000.
La réponse est 24 902, mais ce n’est pas le sujet.
Il voulait entendre comment j’abordais le problème. Comment je pense avec peu ou pas de contexte ou d’information. Comment je gère la pression dans certaines circonstances difficiles, sur place.
Lorsqu’on est confronté à un problème – comme la façon de faire croître un produit stagnant – où les résultats sont incertains et les informations limitées, il est important de décomposer le problème en morceaux plus petits et gérables.
C’est le genre de réflexion qui aide les startups à la croissance la plus rapide d’aujourd’hui à prospérer sur le marché le plus compétitif et le plus saturé de l’histoire.
S’appuyer sur l’ensemble de l’entreprise pour la croissance
Lorsque j’ai commencé chez Buffer, je n’avais aucune idée que dans trois mois, je dévorerais toutes les ressources que je pourrais trouver sur la croissance des produits.
Dans les startups, la croissance n’est pas seulement une affaire de gestion des produits. La croissance peut se produire dans tous les domaines de l’entreprise.
Du plaidoyer à l’ingénierie en passant par le marketing, chaque employé a la capacité d’aider à tourner des leviers de croissance individuels qui, collectivement, feront passer le produit au niveau supérieur.
Beaucoup d’entreprises appellent ces leviers, les métriques pirates, ou, AARRR.
- Acquisition
- Activation
- Rétention
- Renvoi
- Revenu
Ils sont simples et actionnables.
Comprendre ces métriques à un niveau profond et conceptuel à travers l’entreprise est essentiel pour les startups afin de continuer à augmenter les utilisateurs et les revenus au fil du temps.
Le support client, par exemple, doit savoir comment leurs interactions avec les clients affectent la rétention et le churn, qui à son tour, affecte les revenus.
Le marketing doit comprendre comment l’acquisition affecte l’activation en fonction de la qualité des clients que l’équipe amène dans le top-of-the-funnel.
Les partenariats doivent être prêts à dire non à des opportunités alléchantes qui ne s’alignent pas complètement avec les objectifs commerciaux et le marché cible de l’entreprise. Le faire peut être difficile, mais nécessaire pour le succès.
La croissance est un cri de ralliement pour chaque employé. L’entreprise en dépend.
S’engager pour quelque chose qui compte
Quelle est la première chose qui vous vient à l’esprit lorsque quelqu’un mentionne Patagonia ?
Que dire de Southwest Airlines, Tesla, Chanel, Whole Foods ou Airbnb ?
Il y a de fortes chances que vous ne souteniez et ne défendiez pas seulement des marques comme celles-ci à cause de leurs produits. Vous le faites parce que vous croyez en ce qu’ils représentent en tant qu’entreprise.
Vous croyez en leur objectif.
Peut-être qu’aucune industrie ne comprend mieux ce phénomène que l’industrie de la vente directe aux consommateurs en 2019. Concurrencées par des sociétés héritées géantes comme Amazon, les marques D2C se taillent une place dans les biens de consommation en contrôlant la chaîne d’approvisionnement, la messagerie et les données des clients. Mais surtout, elles construisent une marque à laquelle les clients peuvent vraiment s’identifier.
Away, Casper, Brooklinen, Ritual, Hims, MeUndies et des centaines de marques D2C dans le monde entier découvrent que ce ne sont pas seulement des coûts bas et une déclaration de mission qui vendent des produits, c’est une croyance motivée dans quelque chose de plus grand.
Un produit est ce que les gens utilisent.
Une marque est ce dont les gens se souviennent.
Embrasser un cours accéléré d’entrepreneuriat
Ceci est peut-être plus vrai chez Buffer que dans d’autres startups. Buffer est une entreprise totalement transparente – ce qui signifie que la plupart des communications qui ont lieu en interne sont accessibles à tous les employés intéressés (bien que certaines choses restent privées). C’est réalisé grâce à des outils tels que le courrier électronique transparent, les canaux Slack, Notion et Threads.
Au cours des trois dernières années, j’ai eu l’occasion de suivre – et d’être impliqué – dans des discussions sur la fusion et l’acquisition (M&A), la communication de crise, les examens budgétaires, les brainstormings d’ingénierie, la roadmapping des produits, les lancements marketing, les initiatives de plaidoyer, les opportunités de développement commercial, et bien plus encore.
J’ai été témoin direct de la façon dont une entreprise prospère (19M+ ARR) fonctionne de bas en haut et de haut en bas.
Toutes les erreurs commises. Les plus grands apprentissages. Les plus grandes victoires.
Si la startup dans laquelle vous travaillez ou allez travailler n’est pas totalement transparente, vous aurez toujours l’occasion de vous impliquer dans plusieurs projets à travers plusieurs départements.
Zéro expérience ? Ce n’est pas grave. Lisez, apprenez et mettez les mains dans le cambouis. Vous sortirez de l’autre côté avec une toute nouvelle compétence et une nouvelle perspective sur la gestion d’une entreprise, vous entrepreneur vous.
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