A Toyota termelési rendszerét, amelyet a Toyota vezetői fejlesztettek ki az 1940-es évek végétől az 1970-es évek közepéig a vállalat gyártási folyamatainak javítása érdekében, ma már számos vállalat használja különböző iparágakban a hatékonysági hiányosságok csökkentése és a végtermék általános értékének javítása érdekében. Bár eredetileg a feldolgozóipar számára fejlesztették ki, a lean termelés fő céljai – a pazarlás megszüntetése, az alkalmazottak megbecsülése és a folyamatos fejlesztés – a szolgáltatókra, például a kórházakra is alkalmazhatók.
“Az egyik dolog, amit a kórházaknak szem előtt kell tartaniuk a lean folyamatokkal kapcsolatban, az az, hogy ez egy vezetési megközelítés, egy filozófia a szervezetek javítására és vezetésére” – mondja Mark Graban, a Lean Enterprise Institute vezető munkatársa és a Lean Hospitals című könyv szerzője. ” aggályai lesznek azzal kapcsolatban, hogy ez hogyan ültethető át az egészségügybe, de a legfontosabb vezetési gyakorlatok nagyon is átvihetőek.”
Itt van öt mód, ahogyan a TPS legfontosabb céljait alkalmazhatja kórházában a hatékonyság javítása érdekében.
Kiküszöbölni a pazarlást
1. Szüntesse meg a nem hozzáadott értéket teremtő tevékenységet. A lean menedzsment egyik legfontosabb alapelve minden olyan tevékenység megszüntetése, amely nem ad hozzáadott értéket a szervezet végtermékéhez. A kórházak esetében ez minden olyan tevékenységre vonatkozik, amely nem szükséges a kiváló betegellátás biztosításához.
“Egy sürgősségi látogatás során értékteremtő tevékenység lenne a beteg regisztrálása, a beteg osztályozása a nővérrel, a diagnózis felállítása az orvossal. A váróteremben vagy a betegszobában való várakozás nem értéknövelő tevékenység” – mondja Alan Kent, a vidaliai Meadows Regional Medical Center elnök-vezérigazgatója. “A sürgősségi osztályon a beteg idejének körülbelül 80-90 százalékát a várakozás teszi ki. A Lean megtámadja azt az időt, amely nem hozzáadott érték.”
A Lean menedzsment elősegíti a dolgozók részvételét a folyamatok fejlesztésében. “A lean folyamat alapvető eleme, hogy a munkát ténylegesen végző munkatársak találják ki a javítás módjait” – mondja Kent úr. “Ez nem egy menedzsment által vezérelt folyamat. Ez a munkatársak által vezérelt folyamat.”
A Meadows Regional 2005-ben vezette be a lean menedzsmentet, a munkatársakat a lean alapelveiről képezték ki, majd bevonták őket a sürgősségi folyamatok elemzésébe és a várakozási idők csökkentésének módozatainak kidolgozásába. A sürgősségi osztály munkatársaiból álló csapat 44 cselekvési pontot azonosított az idők csökkentésére, és idővel elkezdték végrehajtani a változtatásokat. A Meadows Regional sürgősségi betegeinek átlagos tartózkodási ideje az alkalmazottak erőfeszítéseinek eredményeként két év alatt 247 percről 139 percre csökkent.
Más kórházak is sikeresen csökkentették a várakozási időt a műtőosztályon a lean elvek alkalmazásával. Brian Leonard, MS, a Purdue University Healthcare Technical Assistance programjának teljesítményjavítási folyamatmenedzsere nemrégiben segített a Goshen (Ind.) Health Systemnek abban, hogy a kórház műtéti osztályán 15 százalékról 80 százalékra növelje az időben történő indításokat mindössze 8 hét alatt.
A műtéti részleg dolgozóiból álló csoport megvizsgálta a folyamatokat, és megállapította, hogy a késői kezdési időkért leginkább felelős két tényező a helyiségek cserélődése és a használati pont koncepciókra való összpontosítás hiánya volt. A felhasználási pont ebben az esetben arra vonatkozott, hogy minden, amire szükség van, a megfelelő helyen, a megfelelő időben legyen. Ez magában foglalja a készleteket, a személyzetet, az orvosokat és a beteget. Ennek eredményeképpen a csapat folyamatfejlesztéseket dolgozott ki a forgalommal kapcsolatban, a rendszer pedig azon dolgozott, hogy az orvosokat és a személyzetet felvilágosítsa arról, hogy a szükséges erőforrások késői érkezése milyen hatással van a betegélményre és a kórház jövedelmezőségére. Ezen erőfeszítések eredményeként a rendszer 30 percről 15 percre csökkentette az átlagos átfutási időt – mondja Leonard úr.
2. Tartsa alacsonyan a készletet. A lean menedzsment másik alapelve az úgynevezett “just-in-time” készletezési stratégia alkalmazása, amelynek célja a készlet és a kapcsolódó szállítási költségek csökkentése. A készletek túlkészletezésének mellőzése segíthet a kórházaknak csökkenteni a felhasználás előtt lejáró készletekhez kapcsolódó ellátási költségeket és a felesleges készletek tárolásának költségeit.
A Goshen Health System nemrégiben JIT leltározási stratégiát vezetett be az operációs részlegénél, amivel a rendszer egy év alatt 1,3 millió dollárnyi ellátási költséget takarított meg. A rendszer mostantól szigorúan az igények alapján tölti fel naponta a készleteket, és digitális eszközöket, többek között szkennereket és vonalkódokat használ a készletfelhasználás nyomon követésére, valamint a központi raktárkészlet értesítésére arról, hogy mire van szükség az egyes műtőkben minden nap.
“Az egészségügy általában nem fordított elég figyelmet az ellátási menedzsmentre. Ez sok találgatással jár. Valaki azt mondja, hogy szükségünk van kesztyűre, ezért 500-at teszünk a polcra” – mondja Leonard úr. “A lean rendszerek gyorsabban reagálnak, és pontosabb par-szinteket biztosítanak. A push rendszerről a pull rendszerre való áttérés. A hagyományos rendszerben a készleteket úgy tolják be a helyiségbe, hogy nem veszik figyelembe, mit használnak fel naponta.”
A JIT leltározási stratégiát alkalmazó kórházaknak nem csak a készletek számával kell foglalkozniuk, hanem azok hozzáférhetőségével is, mondja Kent úr. “A készleteket azokon a területeken tettük elérhetővé, ahol a legnagyobb valószínűséggel használják őket, szemben a központibb raktárhelyiséggel” – mondja Kent úr. Az ilyen stratégiák megtakarítják az ápolói és klinikai személyzetnek azt az időt, amit a beteg és a raktárhelyiség közötti futás igényel, ami nem értéknövelő tevékenység.
3. Fogadja el a technológiát. A technológia használatát a folyamatok javítására és a pazarlás kiküszöbölésére a TPS üdvözli, és a kórházaknak is el kellene fogadniuk. A technológia csökkentheti a kórházban zajló számos folyamathoz kapcsolódó kézi munkát, és javíthatja az általános hatékonyságot.
A Goshen Health System nem lehetett volna olyan sikeres a leltár csökkentésére irányuló erőfeszítéseiben, miközben még mindig minden szükséges készlet kéznél van a digitális ellenőrzés nélkül, és a technológia használata a leltárkezeléshez nagymértékben csökkenti az ilyen erőfeszítésekhez szükséges munkaerőt. Leonard úr szerint a kézi leltárszámlálás nagyon időigényes és munkaerő szempontjából költséges, szemben a digitális nyomon követési rendszerekkel, amelyek bármikor pontos leltárszámlálást tudnak biztosítani.
A Meadows Regional részben azzal tudta csökkenteni a sürgősségi várakozási időt, hogy a papír alapú orvosi nyilvántartási rendszerét elektronikus orvosi nyilvántartásra cserélte. “Azt tapasztaltuk, hogy a személyzet elképesztően sok időt töltött papírra írással és a papíralapú kórlapok mozgatásával” – mondja Kent úr. “Teljesen átálltunk az EMR-re, és már nem kell papírt mozgatni a triázs nővérről a laborba a röntgen technikushoz, mielőtt a beteg ellátást kaphat.”
Értékes alkalmazottak
4. Fejlessze az embereket. A lean szervezetek abban különböznek a hagyományos szervezetektől, hogy a vezetés helyett a végtermékkel közvetlenül kapcsolatba kerülő alkalmazottak kezébe adják a szervezet javításának erejét. A lean szervezetek kiképzik az alkalmazottakat a lean folyamatokra, és rájuk bízzák a szervezet fejlesztését. A kórházak esetében a betegellátással közvetlenül foglalkozó személyzetet bízzák meg a folyamatok fejlesztésével.
Az alkalmazottak értéke iránti elkötelezettségnek szilárdnak kell lennie, még a nehéz gazdasági időkben is. “A hagyományos menedzsment a költségek csökkentését az emberekkel szemben közelíti meg; a lean az elvégzett munkát és annak módját vizsgálja” – mondja Graban úr.
Sok lean szervezet egyenesen elutasítja az elbocsátásokat. Ehelyett arra használják az alkalmazottakat, hogy a folyamatok javításával alternatív módokat találjanak a költségek csökkentésére. “Nem arról van szó, hogy az embereket keményebben kell dolgoztatni, hanem arról, hogy kitaláljuk, hogyan lehet több ügyet elvégezni egy nap alatt ugyanannyi emberrel” – mondja Graban úr. “Ha 10 százalékkal tudja javítani a termelékenységet , akkor átcsoportosíthatja a személyzetet, vagy karrierlehetőséget adhat nekik.”
Folyamatos fejlesztés
5. Koncentráljon a kiváltó okokra. A legnagyobb különbség a hagyományosan vezetett szervezetek és a lean szervezetek között a rendszerszintű javításra való összpontosítás. A lean szervezetek minden probléma kiváltó okainak azonosítására és a folyamatok kiigazítására összpontosítanak, hogy a jövőben ne fordulhassanak elő ugyanazok a problémák.
Ha például egy lean kórház operációs osztályán probléma merül fel, a vezetés erőforrásokat fordít annak azonosítására, hogy a folyamatban hol történt a meghibásodás, és mit lehet tenni a javítás érdekében. “Ha egy műszer hiányzik a kocsiból egy eljárás során, egy hagyományos kórházban valaki rohanna és kapkodna, hogy megszerezze a szükséges műszert, majd továbbállna, és másnap pontosan ugyanaz a probléma fordulna elő” – mondja Graban úr. “Egy lean kórházban a kiváltó okot keressük. Felismeri, hogy probléma van a műszersterilizálási folyamatban, és összeállít egy folyamatjavító csoportot, hogy javítsa azt.”
A gyökér okok azonosításához Graban úr azt javasolja, hogy a vezetők ötször kérdezzék meg, hogy “miért”. A “miért?” folyamatos megkérdezése a legjobb módja a kiváltó okok feltárásának, mert ez segít a vezetőknek túllépni a probléma felszíni magyarázatán. “Egy lean kórházban a kórház vezetése fontosnak tartja, hogy időt és képzést szenteljen a rendszerek és folyamatok vizsgálatára, ahelyett, hogy megoldásokat alkalmazna vagy egyéneket hibáztatna” – mondja. “Arról van szó, hogy megnézzük a teljes rendszert, és megkérdőjelezzük azokat a dolgokat, amelyeket jobban is lehetne csinálni.”
Lindsey Dunnt keresse a [email protected] címen.