Alai

Az ötlet röviden

Minden nap a munkából való távozás előtt az Ubiquity Retirement + Savings munkatársai megnyomnak egy gombot az előcsarnokban. Nem lyukasztanak ki – legalábbis nem a hagyományos értelemben. Valójában az érzelmeiket regisztrálják. Öt gomb közül választhatnak: egy mosolygós arcot, ha aznap boldognak érezték magukat a munkahelyükön, egy morcos arcot, ha szomorúnak, és így tovább.

Ez úgy hangozhat, mint egy HR-trükk (“Látod? A vezetőséget érdekli, hogyan érzed magad!”) vagy a kényszerű elégedettség eszköze (“A legtöbb mosolygós arcot mutató csapat nyer!”). De egyik sem az. Az Ubiquity az általa gyűjtött adatokat arra használja, hogy megértse, mi motiválja az alkalmazottakat – hogy megtudja, mitől érzik a munkahelyi összetartozás és izgalom érzését. Más szervezetek is kezdik ugyanezt tenni. Néhányan olyan alkalmazásokat használnak, amelyek rögzítik, hogy az emberek mennyire érzik jól magukat. Néhányan olyan technológiai tanácsadókat alkalmaznak, akik a hangulatok havi, heti, napi vagy akár óránkénti nyomon követésére szakosodtak. Sajnos azonban ezek a szervezetek kisebbségben vannak. A legtöbb vállalat kevés figyelmet fordít arra, hogyan érzik – vagy kellene érezniük – magukat az alkalmazottak. Nem ismerik fel, hogy az érzelmek milyen központi szerepet játszanak a megfelelő kultúra kialakításában.

Amikor az emberek a vállalati kultúráról beszélnek, általában a kognitív kultúrára utalnak: a közös szellemi értékekre, normákra, műalkotásokra és feltételezésekre, amelyek útmutatóként szolgálnak a csoport boldogulásához. A kognitív kultúra határozza meg, hogyan gondolkodnak és viselkednek az alkalmazottak a munkahelyükön – például, hogy mennyire ügyfélközpontúak, innovatívak, csapatorientáltak vagy versenyképesek, illetve mennyire kell annak lenniük.

A kognitív kultúra tagadhatatlanul fontos egy szervezet sikere szempontjából. De ez csak egy része a történetnek. A másik kritikus rész az, amit mi a csoport érzelmi kultúrájának nevezünk: a közös érzelmi értékek, normák, leletek és feltételezések, amelyek szabályozzák, hogy az emberek milyen érzelmeket táplálnak és fejeznek ki a munkahelyükön, és melyeket jobb, ha elfojtják. Bár a legfontosabb különbségtétel itt a gondolkodás és az érzés között van, a kétféle kultúra másképp is terjed: A kognitív kultúrát gyakran verbálisan közvetítik, míg az érzelmi kultúrát inkább nonverbális jelzésekkel, például testbeszéddel és arckifejezéssel.

Az érzelmek által az emberek munkahelyi viselkedését alakító érzelmi kultúrát ritkán kezelik olyan tudatosan, mint a kognitív kultúrát – és gyakran egyáltalán nem is kezelik. A vállalatok ennek következtében szenvednek. Azok az alkalmazottak, akiknek együttérzést kellene tanúsítaniuk (például az egészségügyben), érzéketlenné és közömbössé válnak. Azok a csapatok, amelyeknek az öröm és a büszkeség lenne a hasznukra, ehelyett a harag kultúráját tűrik. Azok az emberek, akikből hiányzik az egészséges félelem (mondjuk a biztonsági cégeknél vagy a befektetési bankoknál), meggondolatlanul cselekszenek. A hatások különösen károsak lehetnek felfordulásos időszakokban, például szervezeti átszervezések és pénzügyi visszaesések idején.

Ez a cikk megjelenik még:

Az elmúlt évtizedben végzett kutatásaink során megállapítottuk, hogy az érzelmi kultúra befolyásolja az alkalmazottak elégedettségét, kiégését, a csapatmunkát, sőt olyan kemény mérőszámokat is, mint a pénzügyi teljesítmény és a hiányzások. Számtalan empirikus tanulmány bizonyítja az érzelmek jelentős hatását arra, hogy az emberek hogyan teljesítenek a feladatokban, mennyire elkötelezettek és kreatívak, mennyire elkötelezettek a szervezetük iránt, és hogyan hoznak döntéseket. A pozitív érzelmek következetesen jobb teljesítménnyel, minőséggel és ügyfélszolgálattal járnak együtt – ez minden szerepkörben, iparágban és különböző szervezeti szinteken igaz. A másik oldalon (bizonyos rövid távú kivételektől eltekintve) a negatív érzelmek, például a csoportos harag, a szomorúság, a félelem és hasonlók általában negatív eredményekhez vezetnek, beleértve a gyenge teljesítményt és a magas fluktuációt.

Amikor tehát a vezetők figyelmen kívül hagyják az érzelmi kultúrát, akkor elhallgatják annak egy fontos részét, amitől az emberek – és a szervezetek – működnek. Lehet, hogy elméletben megértik ennek fontosságát, de mégis visszariadhatnak a munkahelyi érzelmektől. A vezetők elvárják, hogy befolyásolják, hogyan gondolkodnak és viselkednek az emberek a munkahelyen, de előfordulhat, hogy rosszul érzik magukat ahhoz, hogy megértsék és aktívan kezeljék, hogyan éreznek és fejezik ki érzelmeiket az alkalmazottak a munkahelyen. Vagy úgy tekinthetnek erre, mint ami irreleváns, nem tartozik a munkájukhoz, vagy szakmaiatlannak.

Vezetőkkel és alkalmazottakkal készített interjúinkban egyesek azt mondták nekünk, hogy a szervezetükből teljesen hiányoznak az érzelmek. Pedig minden szervezetnek van érzelmi kultúrája, még ha az elfojtásról is van szó. Azzal, hogy a vezetők nemcsak beengedik az érzelmeket a munkahelyre, hanem meg is értik és tudatosan alakítják azokat, jobban motiválhatják alkalmazottaikat. Ebben a cikkben bemutatunk néhányat abból, hogy az érzelmi kultúra hogyan nyilvánul meg a munkahelyen, és milyen hatással lehet a legkülönfélébb területeken, az egészségügytől és a mentőszolgálatoktól kezdve a pénzügyeken, a tanácsadáson át a csúcstechnológiáig. Megállapításainkra támaszkodva javaslatokat teszünk arra is, hogyan lehet olyan érzelmi kultúrát létrehozni és fenntartani, amely segít a vállalat nagyobb céljainak elérésében.

A felszín alá hatolva

Egyes vállalatok már kifejezetten elkezdték beépíteni az érzelmeket a vezetési elveikbe. Például a PepsiCo, a Southwest Airlines, a Whole Foods Market, a The Container Store és a Zappos mind a szeretetet vagy a törődést sorolja a vállalati értékei közé. Hasonlóképpen, a C&S Wholesale Grocers, a Camden Property Trust, a Cisco Finance, az Ubiquity és a Vail Resorts, valamint számos start-up cég kiemeli a szórakozás fontosságát a sikerükhöz.

De ahhoz, hogy átfogó képet kapjunk egy szervezet érzelmi kultúrájáról, és aztán tudatosan kezeljük azt, meg kell győződnünk arról, hogy ami a küldetésnyilatkozatokban és a vállalati jelvényeken kodifikálva van, az a mindennapi szervezeti élet “mikromozzanataiban” is érvényre jut. Ezek inkább apró gesztusokból állnak, mint merész érzelmi nyilatkozatokból. Például a kedvesség és a támogatás apró cselekedetei összeadódhatnak egy olyan érzelmi kultúrává, amelyet a törődés és az együttérzés jellemez.

Az arckifejezések és a testbeszéd ugyanilyen erőteljes. Ha egy vezető következetesen dühösen érkezik a munkahelyére (akár akarja, akár nem), a harag kultúráját ápolhatja. Ez a jelenség meglepően gyakori: egy tanulmányban Don Gibson, a Fairfield Egyetem Dolan School of Business dékánja és menedzsmentprofesszora azt találta, hogy több szervezet dolgozó szakemberei valójában jobban érzik magukat, ha a munkahelyükön haragot fejeznek ki, mint örömüket (háromszor gyakrabban számoltak be haragjuk kifejezéséről). Elképzelheti a tovagyűrűző hatásokat.

Az irodai dekoráció és a berendezés is sugallhatja, hogy mi az elvárt vagy megfelelő érzelmileg. A társadalmi eseményeken nevető alkalmazottakról készült fotók vagy a fülkék falán elhelyezett akciófigurák jelezhetik az öröm kultúráját. A szabályok listáját és a szabályok megszegésének következményeit tartalmazó táblák a félelem kultúráját tükrözhetik. Kényelmes székek és zsebkendők a kis tárgyalótermekben azt sugallják, hogy nyugodtan ki lehet mutatni a lelkünket, vagy sírni, ha arra van szükség.

De ahogy Edgar Schein, az MIT Sloan School professor emeritusa a népszerű “kultúra három szintje” modelljével kimutatta, a szervezeti kultúra legmélyebben gyökerező elemei a legkevésbé láthatóak. Vegyük például azt a mélyen gyökerező feltevést, hogy az alkalmazottak egymás ellen uszítása hozza ki belőlük a legjobb munkát. Ez nem az a fajta dolog, amit a vezetők nyilvánosságra hoznak; néha még annak sincsenek tudatában, hogy ezt a dinamikát táplálják. És mégis érzik ezt a vezetők és az alkalmazottak egyaránt. Bár egészséges versengést eredményezhet, ugyanolyan valószínű, hogy erős irigykedési kultúrát hoz létre, ami alááshatja a bizalmat és alááshatja az alkalmazottak együttműködési képességét.

Emotionális kultúrák működésben

Majdnem 30 évvel ezelőtt Phil Shaver szociálpszichológus és munkatársai megállapították, hogy az emberek megbízhatóan különbséget tudnak tenni 135 érzelem között. De a legalapvetőbbek – öröm, szeretet, harag, félelem, szomorúság – megértése jó kiindulópont minden vezető számára, aki érzelmi kultúrát próbál irányítani. Íme néhány példa annak illusztrálására, hogy ezek az érzelmek hogyan érvényesülhetnek a szervezetekben.

Az öröm kultúrája.

Kezdjük azzal, amelyet gyakran világosan megfogalmaznak és a vezetés aktívan megerősít – a felszín felett és könnyen észrevehetően. A Vail Resorts felismerte, hogy az alkalmazottak körében az öröm ápolása segít abban, hogy az ügyfelek is jól érezzék magukat, ami a vendéglátóiparban sokat számít. Ez a szervezet számára előnyt jelent a legjobb tehetségek megtartásában is egy rendkívül versenyképes iparágban. A “Jó szórakozást” a vállalati értékek között szerepel, és a Vail vezérigazgatója, Rob Katz – aki például a vállalati ALS Ice Bucket Challenge során jeges vizet öntött a fejére, majd teljesen felöltözve beugrott egy medencébe – példaképül szolgál. Mintegy 250 vezető és más alkalmazott követte a példáját.

Ez a játékos szellem a csúcson áthatja a Vailt. A vezetési taktikák, a különleges kirándulások, az ünnepségek és a jutalmak mind az érzelmi kultúrát támogatják. Az üdülőközpont vezetői következetesen példát mutatnak az örömről, és ezt írják elő a csapataiknak. A munkanapok során kitűzőket osztogatnak, amikor észreveszik, hogy az alkalmazottak spontán módon szórakoznak, vagy segítenek másoknak abban, hogy élvezzék a munkájukat. Ahelyett, hogy arra kérnék az embereket, hogy szabványosított ügyfélszolgálati forgatókönyveket kövessenek, inkább azt mondják mindenkinek, hogy “menjenek ki és érezzék jól magukat”. Mark Gasta, a vállalat személyzeti vezetője azt mondja, rendszeresen látja, hogy a sífelvonókezelők táncolnak, viccelődnek, és “bármit megtesznek, hogy jól érezzék magukat és szórakoztassák a vendégeket”, miközben biztosítják a biztonságos élményt a lejtőkön. A Vail a mindennapokban együttműködésre ösztönzi a dolgozókat, mert, ahogy Gasta rámutat, “az embereket kihagyni nem szórakoztató”. Egy éves ünnepségen Have Fun-díjat kap az, aki az adott évben a legjobb, a munkahelyi szórakozást elősegítő kezdeményezést vezette. Az üdülőközpont a munkahelyen kívüli örömöt is elősegíti az “első pályák” (az alkalmazottak első hozzáférése a sípályákhoz), a kalandtúrák és a gyakori társas összejövetelek révén.

Mindez egy olyan érzelmi kultúrát szolgál, amelynek intuitív értelme van. (Öröm egy síterepen? Hát persze.) De most gondoljunk egy olyan szervezetre, ahol az öröm iránti igény nem volt azonnal látható. Amikor a Cisco Finance munkatársait megkérdeztük a szervezet érzelmi kultúrájáról, a vezetőség számára világossá vált, hogy az öröm ápolását prioritásként kell kezelni. A felmérés során nem azt kérdeztük meg a dolgozóktól, hogyan érzik magukat a munkahelyükön; azt kérdeztük, milyen érzelmeket látnak munkatársaiktól, amelyeket rendszeresen kifejeznek. (Azzal, hogy az alkalmazottak beszámoltak a kollégák érzelmeiről, a kutatók objektívebb, madártávlatú képet kaphattak a kultúráról.) Kiderült, hogy az öröm volt az egyik legerősebb hajtóereje az alkalmazottak elégedettségének és elkötelezettségének a vállalatnál – és több ilyenre volt szükség az elkötelezettség fenntartásához.

A vezetőség ezért az örömöt kifejezett kulturális értékké tette, és “Pause for Fun”-nak nevezte el. Ez jelezte, hogy ez is fontos eredmény, amelyet nyomon kell követni – csakúgy, mint a termelékenységet, a kreativitást és a teljesítmény más elemeit. Sok vállalat használja az éves munkavállalói elkötelezettségi felméréseket az öröm absztrakt mérésére, gyakran a munkával való elégedettség és a szervezet iránti elkötelezettség formájában. A Cisco Finance azonban sokkal konkrétabban mérte ezt, és utólagos felméréseket végez annak nyomon követésére, hogy valóban növekszik-e az öröm. Ráadásul a vezetők az egész szervezetben saját viselkedésükkel támogatják ezt a kulturális értéket – például humoros videók készítésével, amelyeken látható, hogy szünetet tartanak a szórakozásban.

A társas szeretet kultúrája.

Egy másik érzelem, amelyet részletesen vizsgáltunk – egy olyan, amely az életben gyakori, de a szervezetekben ritkán említik név szerint – a társas szeretet. Ez a munkatársak által egymás iránt érzett és kifejezett szeretet, törődés és együttérzés mértéke.

Egy 16 hónapos vizsgálat során, amelyet egy nagy keleti parti hosszú távú ápolási intézményben végeztünk, azt találtuk, hogy az erős társas szeretetkultúrával rendelkező egységek dolgozói kevesebbet hiányoztak, kevésbé égtek ki, és nagyobb volt a csapatmunka és a munkával való elégedettség, mint a többi egységben dolgozó kollégáiké. A dolgozók a munkájukat is jobban végezték, amit az elégedettebb betegek, a betegek jobb hangulata és a sürgősségi osztályra való kevesebb szükségtelen utazás mutatott. (Azok a dolgozók, akiknek a diszpozíciója eleve pozitív volt, a kultúra által extra teljesítménynövelést kaptak). Az erősebb társas szeretetkultúrával rendelkező egységekben a betegek családjai nagyobb elégedettségről számoltak be az intézménnyel kapcsolatban. Ezek az eredmények erőteljes kapcsolatot mutatnak az érzelmi kultúra és az üzleti teljesítmény között.

Mivel ez a vizsgálat az egészségügyben zajlott, felmerült bennünk a kérdés, hogy vajon a társas szeretet csak a “segítő” iparágakban számít-e? Ezért több mint 3200 alkalmazottat kérdeztünk meg 17 szervezetben, hét iparágban: biofarmáciai, mérnöki, pénzügyi szolgáltatások, felsőoktatás, közművek, ingatlanügyletek és utazás. Azokban a szervezetekben, ahol az alkalmazottak társas szeretetet éreztek és fejezték ki egymás iránt, az emberek nagyobb munkahelyi elégedettségről, elkötelezettségről és a munkateljesítményért való személyes felelősségvállalásról számoltak be.”

Vegyük például a Censeo tanácsadó céget, amely tudatosan ápolta a társas szeretet kultúráját. Raj Sharma társalapító és vezérigazgató olyan céget akart építeni, amely hiteles kapcsolatot teremt az ügyfelekkel. Útközben Sharma rájött, hogy ez a stratégia, amely növeli az ügyfelek bizalmát és a cég hatását, a Censeo szervezeti kultúrája szempontjából is kulcsfontosságú.

Most a cég olyan embereket vesz fel, akik segítenek fenntartani a kultúrát; ez azt jelenti, hogy el kell utasítani néhány igazán okos embert, akik tönkretennék azt. A Censeo arra is ösztönzi a dolgozókat, hogy valódi kapcsolatokat ápoljanak a munkahelyi és a munkahelyen kívüli társadalmi interakciók révén. Úgy tűnik, hogy az üzenet átjön: Amikor megkérték, hogy jellemezze a kollégákat a cégnél, egy fiatal elemző “barátaimnak” nevezte őket. A munkatársak azt is számon kérik magukon, hogy együttérzően bánjanak egymással. Szembesítik a kollégákat – beleértve a hierarchiában felettük állókat is -, ha nyíltan figyelmen kívül hagyják mások érzéseit, vagy gyakran kirohanják a munkatársakat.

A félelem kultúrája.

A szervezeteket természetesen a negatív érzelmek is meghatározhatják. A Fordítsd meg a hajót! című könyvben L. David Marquet nyugalmazott haditengerészeti kapitány leírja, hogy a félelem kultúrája hogyan sújtotta a USS Santa Fe atom-tengeralattjárót, amely szélsőséges parancsuralmi vezetés alatt szenvedett, mielőtt átvette a vezetést. A legénységnek alacsony volt a morálja, és a legrosszabb volt a flottán belüli megtartási arány.

A nukleáris tengeralattjáróknak a biztonság és a védelem fenntartása mellett kell teljesíteniük küldetéseiket, így a teljesítmény nagymértékben függ a legénység képzettségétől és ítélőképességétől. Marquet azt állítja, hogy az állandó félelem a kiabálástól – amiért hibákat követnek el, nem tudnak dolgokat, kihívják a tekintélyt, és így tovább – megnehezítette a tengerészek számára a jó gondolkodást és a gyors cselekvést. Ezt a nézetet alátámasztják a Berkeley professzor emeritusa, Barry Staw és munkatársai által a “fenyegetettségi merevséggel” (a fenyegetés hatására a figyelem szűkülésére való hajlam) kapcsolatban végzett kutatások, valamint a túlzott stressznek a prefrontális kéregre gyakorolt hatásáról szóló megállapítások: károsítja az olyan végrehajtó funkciókat, mint az ítélőképesség, a memória és az impulzuskontroll.

Marquet ezt az érzelmi kultúrát a klasszikus “nagyfokú bevonás” vezetési technikák alkalmazásával változtatta meg, például azzal, hogy felhatalmazta a személyzet tagjait a döntéshozatalra, és nem büntette őket minden tévedésért. Ennek eredményeképpen magabiztosabbá és felelősségteljesebbé váltak – és kevésbé voltak hajlamosak arra, hogy egyszerűen csak a parancsnokuktól várjanak engedélyt vagy utasításokat. Az átalakulás kifizetődött. Marquet a hajót a gyenge teljesítményűből díjnyertesre vezette, és a 20 legjobb tisztje közül 10 később tengeralattjáró-kapitány lett.

Mi történik, ha az érzelmek keresztezik egymást

A félelem egyértelműen mérgező lehet, de még a pozitív érzelmeknek is lehetnek nem kívánt mellékhatásai, ha túl nagy befolyást kapnak. A korlátlan öröm kultúrájában a szórakozás akadályozhatja a munkát. A szeretet kultúrájában, ahol mindenki családtagnak érzi magát, az alkalmazottak nehezen tudnak őszintén beszélgetni a problémákról. Egy általunk megkérdezett személyt idézve: “Az emberek nem akarnak beszélni a konfliktusokról, mert nem akarnak a szeretet útjába állni.”

Néha a szervezetek azért kerülik el ezeket a problémákat, mert a többféle érzelem kiegyenlíti egymást. Például a tűzoltók szervezeti kultúráját vizsgáló átfogó tanulmányban (amelyet egyikünk, Olivia O’Neill és Nancy Rothbard, a Wharton professzora végzett) két érzelem elég erősen megjelent. A résztvevők a vidámság kultúrájáról számoltak be, amely főként kidolgozott viccekben és csínyekben nyilvánult meg. (Azt mondták, hogy a legfontosabb szabályuk az új munkatársak felvételekor az volt, hogy “Nincs merevség.”) De ez együtt élt a társas szeretet kultúrájával, amire a kutatók nem számítottak egy tipikusan férfias szakmában. A tűzoltók érzelmileg támogatták egymást – bátorító szavakat mondtak, amikor valaki például egy nehéz hívás után küszködött, vagy éppen egy fájdalmas váláson ment keresztül. A szeretet nonverbális gesztusait is felajánlották, például egy medveölelést valakinek, akit egy személyes ügy miatt fojtogatott.

Mindkét érzelmi kultúrának megvoltak az okai: A jókedv segített a csapatoknak jobban összehangolódni a munkában, mert a sok csínytevés csiszolta az egyének gyengeségeinek megértését (az antropológusok ezt a játék evolúciós előnyének neveznék). Ezeknek a gyengeségeknek a megfigyelése és kezelése különösen fontos a gyorsan változó, nagy stresszel járó vagy veszélyes helyzetekben. A társas szeretet pedig segített a tűzoltóknak kigyógyulni a munkájuk során előforduló traumatikus eseményekből.

Mint minden más érzelem, a társas szeretet is különböző eredményekhez vezethet, attól függően, hogy mivel párosul. A tűzoltók számára mérséklő hatással volt a jókedvre és a kötekedésre, amelyek – ha túlzásba viszik – elszigetelővé és bántóvá válhatnak.

Az érzelmek összefonódásának másik példája a Católica-Lisbon professzorával, Francesco Sguerával folytatott kutatásunkból származik. Az Egyesült Államok egyik nagy egészségügyi központjában végzett tanulmányunkban azt találtuk, hogy az érzelmi kultúrát nagyrészt a szorongás és a düh határozta meg. Az egészségügyi központ büntetésen alapuló “pontrendszere” erősítette a szorongást: “Ha beteget jelentesz, kapsz egy pontot” – írta egy alkalmazott. “Ha egy percet késel a munkából, kapsz egy pontot. Gyakran úgy érezzük, hogy az osztály kötelezettségei vagyunk, olyan eldobhatóak, mint a géz”. Az elszabadult szorongás számos negatív eredményhez vezetett, beleértve a gyenge pénzügyi teljesítményt, a kiégést és az alacsony munkahelyi elégedettséget. Azokban az egységekben azonban, ahol a szorongás erős kultúrája társas szeretettel párosult, a dolgozók teljesítménye és hozzáállása megegyezett az alacsonyabb szorongással rendelkező egységekével. A társas szeretet kultúrája lényegében a szorongás kultúrájának ellenszereként szolgált. Csökkentette a negatív hatást az eredményre – konkrétan a bruttó haszonkulcsra – azáltal, hogy ellensúlyozta az alkalmazottak hozzáállására és viselkedésére gyakorolt negatív hatásokat. Bár az alkalmazottak sok szorongást fejeztek ki, és ezt mindenütt látták maguk körül, a tudat, hogy a kollégáik gondoskodnak róluk, segített nekik megbirkózni vele.”

Emocionális kultúra megteremtése

A sajátos érzelmi kultúra ápolásához el kell érni, hogy az emberek érezzék a szervezet vagy a csapat által értékelt érzelmeket – vagy legalábbis úgy viselkedjenek, mintha éreznék. Íme három hatékony módszer:

Hasznosítsa ki azt, amit az emberek már éreznek.

Egyik-másik alkalmazott egészen természetesen éli meg a kívánt érzelmeket. Ez történhet például az együttérzés vagy a hála elszigetelt pillanataiban. Ha ezek az érzések rendszeresen jelentkeznek, az annak a jele, hogy a kívánt kultúrát építed. Ha az emberek időszakosan érzik ezeket, és segítségre van szükségük a fenntartásukhoz, megpróbálhat néhány gyengéd lökést beépíteni a munkanapokba. Beütemezhet például egy kis időt a meditációra; vagy biztosíthat tudatossági alkalmazásokat az emberek munkaeszközein, hogy emlékeztesse őket arra, hogy egyszerűen lélegezzenek, lazítsanak vagy nevessenek; vagy létrehozhat egy dicsérő táblát, mint például az általunk vizsgált intenzív osztályon, ahol az emberek kedves szavakat írhatnak más alkalmazottakról.

De mit tehet az olyan érzelmekkel, amelyek mérgezőek a kultúra szempontjából, amelyre törekszik? Hogyan lehet elriasztani őket, ha már léteznek? Ha elvárja az emberektől, hogy “leplezzék le” ezeket az érzéseket, az hatástalan és romboló hatású is; az érzelmek csak később fognak előjönni, kontraproduktív módon. Fontos, hogy meghallgassuk, amikor az alkalmazottak kifejezik aggodalmaikat, hogy érezzék, hogy meghallgatják őket. Ez nem azt jelenti, hogy bátorítani kellene a levegővételt, vagy csak hagyni, hogy az érzelmek áramoljanak anélkül, hogy megpróbálnánk megoldani a gyökérproblémákat. A kutatások ugyanis azt mutatják, hogy a hosszas szellőztetés rossz eredményekhez vezethet. Jobb, ha segít az alkalmazottaknak abban, hogy konstruktívabb módon gondolkodjanak a helyzetekről. Például a magányt, amely felemésztheti az alkalmazottak hozzáállását és teljesítményét, a legjobban a kognitív újraértékeléssel lehet kezelni – arra kell rávenni az embereket, hogy vizsgálják felül a mások cselekedeteiről alkotott véleményüket. Ha figyelembe veszik a kollégáik viselkedésének hihető, jóindulatú motivációit, kisebb valószínűséggel ragaszkodnak majd a negatív magyarázatokhoz, amelyek spirálba sodorhatják őket.

Modellezze azokat az érzelmeket, amelyeket ápolni szeretne.

Az érzelmi fertőzéssel kapcsolatos kutatások hosszú sora mutatja, hogy a csoportokban az emberek a viselkedési mimikri és az azt követő agyműködésbeli változások révén “elkapják” mások érzéseit. Ha rendszeresen energikusan mosolyogva lépsz be egy szobába, sokkal nagyobb valószínűséggel teremtesz örömkultúrát, mint ha semleges arckifejezést viselsz. Az alkalmazottaid vissza fognak mosolyogni, és elkezdenek majd komolyan gondolni.

De a negatív érzések is futótűzként terjednek. Ha gyakran frusztrációt fejezel ki, ez az érzelem megfertőzi a csapattagjaidat, majd azok csapattagjait, és így tovább az egész szervezetben. Mielőtt észrevennéd, a frusztráció kultúráját hozod létre.

Tudatosan modellezd tehát azokat az érzelmeket, amelyeket a vállalatodban szeretnél ápolni. Egyes szervezetek egy lépéssel tovább mennek, és kifejezetten arra kérik az alkalmazottakat, hogy terjesszenek bizonyos érzelmeket. Az Ubiquity Retirement + Savings azt mondja: “Inspiráld a boldogságot ragadós lelkesedéssel. Sajátítsd el az örömödet, és add tovább”. A Vail Resorts azt mondja: “Élvezd a munkádat, és oszd meg a ragályos szellemet.”

Kérd meg az embereket, hogy addig színleljék, amíg nem érzik.”

Ha az alkalmazottak egy adott pillanatban nem élik át a kívánt érzelmet, akkor is segíthetnek fenntartani a szervezet érzelmi kultúráját. Ez azért van, mert az emberek spontán és stratégiailag is kifejezik az érzelmeket a munkahelyükön. A szociálpszichológiai kutatások már régóta kimutatták, hogy az egyének hajlamosak megfelelni az érzelemkifejezés csoportnormáinak, másokat utánozva abból a vágyból, hogy kedveljék és elfogadják őket. Így egy erős érzelmi kultúrában azok az alkalmazottak, akik egyébként nem éreznék és nem fejeznék ki az értékelt érzelmeket, elkezdik kimutatni azokat – még akkor is, ha a kezdeti motivációjuk inkább a megfelelés, mint a kultúra internalizálása.

Ez a szervezetnek is előnyös, nem csak a benne boldogulni próbáló egyéneknek. A csoportrituálékkal kapcsolatos korai antropológiai tanulmányokban azt találták, hogy a stratégiai érzelemkifejezés elősegíti a csoportkohéziót azáltal, hogy felülírja az egyéni érzéseket és szinkronizálja az interperszonális viselkedést.

A megfelelő kultúra fenntartása tehát néha azzal jár, hogy figyelmen kívül hagyjuk, mit érzünk valójában. A “felszíni színészkedés” révén az alkalmazottak anélkül is megjeleníthetik az értékelt érzelmet, hogy egyáltalán érezni akarnák azt. A felszíni színészkedés azonban nem jelent hosszú távú megoldást. A kutatások azt mutatják, hogy végül kiégéshez vezethet – különösen, ha nincs kiút a hiteles érzelmek számára.

A kívánt érzelem ápolásának jobb módja a “mély színészkedés”. Ezzel a technikával az emberek céltudatos erőfeszítést tesznek, hogy egy bizonyos módon érezzék magukat, majd hirtelen meg is teszik. Képzeljük el, hogy egy könyvelőcég alkalmazottjának családi vészhelyzete van, és az adóellenőrzési szezon csúcsán egy hét szabadságot kér a munkából. Bár a főnöke első gondolata az, hogy Nem – ne most – ne!, a mélyreható cselekvés segítségével a jogos pánik azonnali érzéseit valódi törődéssé és aggodalmakká változtathatja a beosztottja iránt. Azzal, hogy erősen próbál együttérezni, azt mondja: “Persze, hogy a családoddal kell lenned!”, és ugyanazt az arckifejezést, testbeszédet és hanglejtést használja, amit akkor használna, amikor valóban átérzi ezeket az érzelmeket, rávehetné magát a valódi érzésre. Emellett egy kívánt viselkedést modellezne a beosztott és a csapat többi tagja számára.”

Szerencsére az érzelmi kultúra megteremtésének mindezen módjai – függetlenül attól, hogy valóban átérzik-e az érzelmet, vagy egyszerűen csak úgy viselkednek – erősíthetik egymást, és erősíthetik a kultúra normáit. Az embereknek nem kell örökké színészkedniük. Azok, akik a megfelelési vágyból kiindulva kezdenek el kifejezni egy érzelmet, az érzelmi fertőzésen keresztül elkezdik azt ténylegesen átérezni. Emellett pozitív megerősítést is kapnak a normák követéséért, amitől nagyobb valószínűséggel mutatják ki újra az érzelmet.

Természetesen a kultúra sokkal erősebb lesz és nagyobb valószínűséggel marad fenn, ha az emberek valóban hisznek a mögötte álló értékekben és feltevésekben. Valaki, aki nem érzi jól magát egy szervezet érzelmi kultúrájában, és folyamatosan színlelnie kell ahhoz, hogy sikeres legyen, valószínűleg jobban jár, ha más munkakörnyezetbe költözik. A vállalatok gyakran egynél több érzelmi kultúrával rendelkeznek, így egy másik egység vagy részleg jó választás lehet. De ha a kultúra homogén, a munkavállaló talán teljesen el akarja hagyni a vállalatot.

A bevezetés minden szinten számít

A szervezeti kultúra más aspektusaihoz hasonlóan az érzelmi kultúrát is támogatni kell a szervezet minden szintjén. A felső vezetés szerepe ennek előmozdítása.

A vezetők gyakran nincsenek eléggé tisztában azzal, hogy mekkora befolyásuk van az érzelmi kultúra kialakítására. Traci Fenton a WorldBlu tanácsadó cég alapítója és vezérigazgatója, amely a munkahelyi félelemmel foglalkozik. Ő osztja meg ezt a példát: Egy Fortune 500-as vállalatnál a vezérigazgató tudta nélkül a vezető beosztású alkalmazottak rendszeresen szöveges üzenetkódokat használnak a megbeszéléseken a dühének nonverbális kifejezésére. A “RED” azt jelenti, hogy elvörösödik az arca. “VEIN” azt jelenti, hogy az erei kidagadnak. Az “ACP”, ami a “take the crash position”-t jelenti, azt jelenti, hogy mindjárt elkezd dobálni dolgokat. Ez a vezető nagyon hatékonyan teremt érzelmi kultúrát – de valószínűleg nem azt, amit ő akar.”

Ne becsülje tehát alá a mindennapi modellezés fontosságát. A nagy, szimbolikus érzelmi gesztusok erőteljesek, de csak akkor, ha összhangban vannak a napi viselkedéssel. A felsővezetők a szervezeti gyakorlatokon keresztül is alakíthatják az érzelmi kultúrát. Vegyük például az “együttérző kirúgást”, amely gyakori az olyan vállalatoknál, amelyek erős társas szeretetkultúrát építenek ki. Carlos Gutierrez, a Lattice Semiconductor R&D rendszerekért felelős alelnöke mélyen aggódott az elbocsátásoknak az alkalmazottaira gyakorolt hatása miatt. Felismerte, hogy a hagyományos HR protokoll, miszerint a felmondott alkalmazottakat arra kérik, hogy azonnal takarítsák ki az íróasztalukat és hagyják el az épületet, különösen fájdalmas lenne olyan emberek számára, akik 10-20 évig dolgoztak egymás mellett. HR- és K&D partnereivel együtt olyan protokollt vezetett be, amelynek értelmében az alkalmazottaknak hosszabb idő állt rendelkezésükre, hogy elbúcsúzzanak kollégáiktól, és megemlékezzenek a vállalatnál eltöltött közös időszakról. Továbbá, bár az R&D munkatársainak kétharmada az Egyesült Államokon kívül dolgozik, Sherif Sweha, az R&D vállalati alelnöke fontosnak tartotta, hogy az érintett csapattagok minden régióban személyesen kapják meg a hírt egy felsővezetőtől. Ezért ő és munkatársai elrepültek a vállalat ázsiai telephelyeire, hogy személyesen beszélgessenek az összes elbocsátandó alkalmazottal – és azokkal is, akik a vállalatnál maradnának.

A felső vezetés adja az első példát, és állapítja meg a formális szabályokat, a középvezetők és a frontvonalbeli felettesek biztosítják, hogy az érzelmi értékeket a többiek következetesen gyakorolják. Mivel az alkalmazottakra az egyik legnagyobb hatást a közvetlen főnök gyakorolja, a felsővezetőkre vonatkozó javaslatok ezekre a vezetőkre is vonatkoznak: Biztosítaniuk kell, hogy az általuk a munkahelyen kifejezett érzelmek tükrözzék a választott kultúrát, és kifejezetten beszélniük kell arról, hogy mit várnak el az alkalmazottaktól.

Az érzelmi kultúrát fontos összekapcsolni a műveletekkel és folyamatokkal is, beleértve a teljesítménymenedzsment rendszereket. A Vail Resortsnál az öröm kultúráját beépítették az éves értékelésbe, amely megmutatja, hogy az egyes alkalmazottak milyen jól integrálják a szórakozást a munkakörnyezetbe, és mindenkit olyan támogató viselkedésmódok alapján értékelnek, mint a befogadó, barátságos, megközelíthető és pozitív viselkedés. Aki túlteljesíti az elvárásokat, azt úgy jellemzik, hogy nemcsak részt vesz a szórakozásban, hanem “ajánlásokat is tesz a munkakörnyezet javítására, hogy integrálja a szórakozást.”

A szervezeti kultúra fontosságát évtizedek óta tartó kutatások bizonyítják, mégis a legtöbbjük a kognitív komponensre összpontosított. Mint bemutattuk, a szervezeteknek érzelmi pulzusa is van, és a vezetőknek ezt szorosan nyomon kell követniük ahhoz, hogy motiválni tudják csapataikat és elérjék céljaikat.”

Az érzelmi kultúrát az alakítja, ahogyan minden alkalmazott – a legmagasabb szintektől a frontvonalig – nap mint nap viselkedik. De a felsővezetőkön múlik, hogy megállapítsák, mely érzelmek segítik a szervezet gyarapodását, modellezzék ezeket az érzelmeket, és jutalmazzák a többieket, ha ugyanezt teszik. Azok a vállalatok, amelyekben ezt megteszik, sokat nyerhetnek.”

A cikk a Harvard Business Review 2016. január-februári számában jelent meg.