1940年代末から1970年代半ばにかけて、トヨタのトップが同社の製造プロセスを改善するために開発した「TPP」は、非効率を減らして顧客への最終製品全体の価値を改善するために、現在さまざまな業界の多数の企業によって使用されています。
「病院がリーン プロセスに関して心に留めておくべきことの 1 つは、それが管理に対するアプローチであり、組織を改善し、導くための哲学であるということです」と、Lean Enterprise Institute のシニア フェローで『Lean Hospitals』の著者である Mark Graban 氏は述べています。 「9748>TPSの主要な目標をあなたの病院に適用して効率を向上させる5つの方法を紹介します。 非付加価値活動を排除する。 リーンマネジメントの重要な原則の1つは、組織の最終製品に付加価値を与えないあらゆる活動を排除することです。 病院の場合、これは優れた患者ケアを提供するのに必要でないあらゆる活動を指します。
「ERの診察では、付加価値のある活動は、患者の登録、看護師による患者のトリアージ、医師による診断でしょう。 待合室や病室で待つことは、付加価値のない活動です」と、ジョージア州ビダリアのメドウズ地域医療センターの社長兼CEO、アラン・ケント氏は言います。 「ERでは、患者の時間の約80〜90％が待ち時間です。 リーンマネジメントは、プロセス改善への従業員の参加を促進します。 「実際に仕事をしているスタッフが改善策を考えるのは、リーンプロセスの定番です」とケント氏は言います。 「経営陣主導のプロセスではありません。 2005年、メドウズ・リージョナルはリーン経営を導入し、リーンの原則についてスタッフにトレーニングを行い、ERプロセスの分析と待ち時間短縮のための方法開発に参加させました。 ERスタッフのチームは、時間を短縮するための44のアクションアイテムを特定し、時間をかけて変更を実行に移しはじめました。 メドウズ地域のER患者の平均滞在時間は、従業員の努力の結果、わずか2年間で247分から139分に短縮されました。
他の病院でも、リーン原則の導入により、手術部門の待ち時間を短縮することに成功しています。 パデュー大学のヘルスケア技術支援プログラムのパフォーマンス改善プロセス・マネージャーであるブライアン・レナード（MS）は最近、ゴーシェン・ヘルスシステム（インディアナ州）を支援して、病院の手術部門の定時開始率をわずか8週間で15パーセントから80パーセントまで引き上げました。
手術部門の従業員からなるチームがプロセスを調査したところ、部屋の入れ替わりとPOSコンセプトへの注力不足が、開始時間の遅れの最も大きな原因であることがわかりました。 この場合のPoint of Useとは、必要なものがすべて適切な場所に適切な時間にあることを指します。 これには、備品、スタッフ、医師、そして患者さんが含まれます。 その結果、チームはターンオーバーのプロセス改善を行い、システムは、必要なリソースの到着が遅れることが患者体験と病院の収益性に与える影響について、医師とスタッフを教育するよう努めました。 これらの努力の結果、同システムは平均ターンオーバー時間を30分から15分に短縮したと、レナード氏は言います。
2.在庫を低く抑える。 リーンマネジメントのもうひとつの原則は、「ジャストインタイム」と呼ばれる在庫戦略を用いることで、在庫と関連する維持費を削減することを目的としています。 備品を過剰に在庫しないことで、使用前に期限切れとなる備品や、余分な備品を保管するコストに関連する供給コストを削減することができるのです。
ゴーシェン・ヘルス・システムは最近、手術部門にJIT在庫戦略を導入し、1年間で130万ドルの供給コストを削減することができました。 このシステムでは現在、需要に厳密に基づき毎日備品を補充し、スキャナーやバーコードなどのデジタルツールを使用して備品の使用を追跡し、毎日各手術室で必要とされるものを中央在庫に通知しています。
「一般に、医療は供給管理について十分な考慮をしてきませんでした。 当て推量が多いのです。 誰かが手袋が必要だと言うと、棚に500個並べます」と、レナード氏は言います。 「リーンシステムは、より迅速で、より正確なパーレベルを提供することができます。 プッシュ・システムからプル・システムに移行しているのです。 従来のシステムでは、日常的に何が使用されるかを考慮することなく、備品が部屋に押し込まれます」
JIT在庫戦略を使用している病院は、手元にある備品の数だけでなく、そのアクセス性にも関心を持つべきだと、ケント氏は言います。 「私たちは、より中央の倉庫ではなく、最も使用される可能性の高い場所で備品を利用できるようにしました」と、ケント氏は言います。 このような戦略により、看護師や臨床スタッフは、付加価値のない活動である患者と保管場所の間を走るのに必要な時間を節約することができるのです。
3.テクノロジーを取り入れる。 プロセスを改善し、無駄をなくすためのテクノロジーの利用は、TPSによって受け入れられており、病院も同様に受け入れるべきである。 テクノロジーは、病院内で行われる多くのプロセスに関わる手作業を減らし、全体的な効率を向上させることができる。
ゴーシェン・ヘルス・システムは、デジタル制御がなければ、必要な物資をすべて手元に置きながら在庫を減らすという取り組みで、これほど成功することはなかったでしょうし、在庫管理のためのテクノロジーの使用は、そうした取り組みに必要な労働力を大きく削減します。 レナード氏によると、いつでも正確な在庫数を把握できるデジタル追跡システムとは対照的に、手作業による在庫カウントは非常に時間がかかり、人件費もかさむとのことです。
Meadows Regionalは、紙のカルテシステムを電子カルテに置き換えることで、ERの待ち時間を短縮することができました。 「スタッフが紙に書いたり、紙のカルテを移動させたりするのに驚くほど多くの時間を費やしていることがわかりました」と、Kent 氏は言います。 「トリアージナース、検査室、レントゲン技師と、患者さんが治療を受けるまでに紙を移動させる必要がなくなりました」
社員を大切にする
4.人を育てる。 リーン組織は、組織を改善する力を、経営者ではなく、最終製品に直接関わる従業員の手に委ねるという点で、従来の組織とは異なっている。 リーン組織は、リーンなプロセスで従業員を訓練し、組織の発展を従業員に委ねる。 病院の場合、患者ケアに直接携わるスタッフがプロセス改善の開発を任されます。
従業員の価値に対するこのようなコミットメントは、たとえ困難な経済状況であっても揺るぎないものでなければならない。 「伝統的な経営者は、人を見てコスト削減に取り組むが、リーンは行われている仕事とその方法に注目する」とグラバン氏は言う。
多くのリーン組織では、レイオフに対して明確なポリシーを持っている。 その代わり、従業員を使って、プロセス改善によるコスト削減の代替策を見つけるのです。 「同じ人数で1日に多くの仕事をこなすにはどうしたらよいかを考えるのです」とグラバン氏は言います。 「生産性を10％向上させることができれば、スタッフの配置転換やキャリアアップの機会を与えることができます」
継続的な改善
5. 根本原因に着目する 伝統的な管理組織とリーン組織との最大の違いは、体系的な改善に重点を置いていることである。 リーン組織は、すべての問題の根本原因を特定し、将来同じ問題が発生しないようにプロセスを調整することに重点を置いている。
たとえば、リーンホスピタルの手術部門で問題が発生した場合、経営陣はプロセスのどこで故障が発生したのか、それを改善するために何ができるのかを特定するためにリソースを投入することになる。 「従来の病院では、手術中にカートから器具がなくなると、誰かが走って必要な器具を取りに行き、次の日にまったく同じ問題が発生することになります」とグラバン氏は言います。 「リーンホスピタルでは、根本的な原因を探します。 器具の滅菌プロセスに問題があることを認識し、プロセス改善グループを結成して改善するのです」
根本原因を特定するために、グラバン氏はリーダーに「なぜ」と5回尋ねることを勧めています。 なぜ？”を問い続けることは、問題の表面的な説明を超えて、根本原因を明らかにする最善の方法だからです。 「リーンホスピタルでは、病院のリーダーは、回避策を講じたり、個人を責めたりするのではなく、システムやプロセスに目を向けるための時間とトレーニングを割くことが重要だと考えています」と、彼は言います。 「システム全体を見渡し、より良くできることに挑戦するのです。
連絡先：Lindsey Dunn（[email protected]）。