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問題

ほとんどの企業は、人々が職場でどの感情を持ち、どの感情を自分の中に留めておくかという感情文化にほとんど関心を払っていません。

理由

調査によると、良くも悪くも、感情は従業員のコミットメント、創造性、意思決定、仕事の質、定着率に影響を与え、その影響は収益にも現れることが分かっている。

解決策

一度、既存の感情文化を把握したら、いくつかの方法でそれを形成することができます。 どのような感情が組織の繁栄につながるかを明示し、人々が自然に持ち、表現する感情を導き出し、感情の伝染と「深い演技」の力によって、求める感情を育成します。

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  HBRの10 Must Reads on Building a Great Culture

  組織開発ブック

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  過去10年間の研究において、感情文化が社員の満足、燃焼、チームワーク、そして財務実績や欠勤などのハード指標にまで影響を与えることを発見しました。 数え切れないほどの実証的な研究が、人々がどのように仕事をこなし、どのように仕事に取り組み、どのように創造的で、どのように組織にコミットし、どのように意思決定するかに感情が大きく影響することを示しています。 ポジティブな感情は、一貫して業績、品質、顧客サービスの向上と関連しており、これは職務や業界、さまざまな組織レベルにおいて当てはまります。

  すべての組織には、たとえ抑制的であっても、感情的な文化があります。 理論的にはその重要性を理解していても、職場の感情から遠ざかってしまうことがあるのです。 リーダーは、人々が仕事上でどのように考え、行動するかに影響を与えることを期待していますが、従業員が仕事中にどのように感じ、感情を表現するかを理解し、積極的に管理する能力がないと感じているかもしれません。

  役員や従業員へのインタビューでは、「自分の組織には感情がまったくない」と話す人もいました。 しかし、どんな組織にも、たとえそれが抑制的なものであっても、感情的な文化があるものです。 感情を職場に入れるだけでなく、感情を理解し、意識的に形成することで、リーダーは社員のモチベーションをより高めることができるのです。 この記事では、ヘルスケア、救急サービス、金融、コンサルティング、ハイテクなど、さまざまな場面で感情文化が職場でどのように現れ、どのような影響を与えるかを説明します。 また、調査結果をもとに、企業の大きな目標の達成に役立つ感情的な文化を創造し、維持する方法を提案します。

  Delving Beneath the Surface

  一部の企業は、経営理念に感情を明確に盛り込み始めています。 たとえば、ペプシコ、サウスウエスト航空、ホールフーズマーケット、コンテナストア、ザッポスなどはすべて、企業価値の中に愛や思いやりを挙げています。 同様に、C&S Wholesale Grocers、Camden Property Trust、Cisco Finance、Ubiquity、Vail Resorts、および多くの新興企業は、成功における楽しさの重要性を強調しています。

  しかし、組織の感情文化を包括的に読み取り、それを意図的に管理するには、使命声明や企業バッジで体系化されていることが、日々の組織生活における「マイクロモーメント」でも実行されるようにしなければなりません。 これは、感情を大胆に表明するのではなく、小さな身振りで構成されています。 例えば、ちょっとした親切心やサポートが、思いやりと哀れみを特徴とする感情的な文化につながるのだ。 もしマネージャーがいつも怒った顔で出勤していたら（本人が意図しているかどうかにかかわらず）、怒りの文化を育ててしまうかもしれない。 フェアフィールド大学ドーラン・ビジネススクールの学長兼経営学教授であるドン・ギブソン氏は、ある研究で、複数の組織の社会人が、仕事中に喜びよりも怒りを表現する方が実際に心地よいと感じていることを発見しました（彼らは3倍頻繁に怒りを表現していると報告しました）。

  オフィスの装飾や家具も、何が期待されているか、何が適切かを示唆することがあります。 社員が社交場で笑っている写真や、部屋の壁に飾られたフィギュアは、喜びの文化を示すものです。 一方、ルールの一覧とそれを破った場合の結果が書かれた看板は、恐怖の文化を反映するものです。

  しかし、MITのSloan Schoolの名誉教授であるEdgar Scheinが彼の有名な「文化の3段階」モデルで示したように、組織文化の最も深く浸透した要素は最も見えにくいものなのです。 例えば、従業員同士を戦わせることで最高の仕事をさせるという根強い思い込みがある。 このようなことは、管理職が公にすることではなく、時には自分たちがこのような動きを助長していることにさえ気づかないことがあります。 しかし、それはリーダーも従業員も同じように感じています。

  行動する感情文化

  約30年前、社会心理学者のフィル シェイバーと彼の同僚は、人が135の感情の間で確実に区別できることを発見しました。 しかし、最も基本的なもの-喜び、愛、怒り、恐れ、悲しみ-を理解することは、感情文化を管理しようとするリーダーにとって良いスタート地点となります。

  喜びの文化

  まずは、経営陣がしばしば明確に表明し、積極的に強化している、表面上は簡単に見分けられるものから始めましょう。 ベイルリゾーツは、従業員の間で喜びを育むことで、お客様にも楽しんでいただけると認識しており、これはホスピタリティビジネスにおいて非常に重要なことです。 また、競争の激しいこの業界で、優秀な人材を確保する上でも有利に働きます。 「例えば、ALSアイス・バケツ・チャレンジで頭から氷水をかぶった後、服を着たままプールに飛び込んだカッツは、そのお手本となりました。 250人のエグゼクティブと他の従業員も彼に続きました。

  このようなトップの遊び心がベイルに浸透しています。 経営戦術、特別な外出、祝賀会、報酬のすべてが感情的な文化を支えている。 リゾートのマネージャーは一貫して喜びの模範を示し、チームのためにそれを処方している。 日中、従業員が自発的に仕事を楽しんだり、他の従業員の仕事を手伝ったりしているのを見つけると、ピンを渡します。 標準化された接客スクリプトに従うよう求めるのではなく、「外に出て楽しめ」と全員に言っているのです。 同社の最高人材責任者であるマーク・ガスタは、スキーリフトのオペレーターがダンスをしたり、ジョークを言ったり、ゲレンデの安全性を確保しながら「お客様を楽しませるために必要なことは何でもする」姿を日常的に見ているという。 ガスタが指摘するように、ヴェイルでは日常的に従業員が協力し合うことを奨励しています。 毎年行われるセレモニーでは、職場で楽しいことを推進したその年のベスト・イニシアティブを率いた人に「Have Fun賞」が贈られる。 また、このリゾートでは、「ファーストトラック」（従業員が最初にスキー場にアクセスすること）、冒険旅行、頻繁な社交の場など、仕事以外の喜びも育んでいます。

  これらはすべて、直観的に理解できる感情的な文化に奉仕しているものなのです。 (しかし、喜びの要求がすぐに目に見えない組織について考えてみましょう。 シスコファイナンスの社員を対象に組織の情緒的文化について調査したところ、喜びを育むことが優先事項であることが経営陣にも明らかになりました。 この調査では、社員が職場でどのように感じているかを聞くのではなく、同僚が日常的にどのような感情を表現しているのかを尋ねました。 (同僚の感情を報告させることで、より客観的に企業文化を俯瞰することができるのです）。 その結果、喜びはその会社の従業員の満足度とコミットメントを高める最も強力な要因の1つであり、エンゲージメントを維持するためには喜びをもっと高める必要があることがわかりました

  そこで経営陣は喜びを「Pause for Fun」と呼び、文化的価値として明確に位置付けました。 これは、生産性や創造性、その他のパフォーマンスの要素と同様に、喜びが追跡すべき重要な成果であることを示すものでした。 多くの企業では、毎年行われる従業員エンゲージメント調査によって、仕事への満足度や組織へのコミットメントといった形で、喜びを抽象的に測定しています。 しかし、シスコファイナンスはもっと具体的に喜びを測定し、実際に喜びが増加しているかどうかを追跡調査しています。 さらに、組織全体のリーダーは、この文化的価値を自らの行動で裏付けています。たとえば、楽しみのために一時停止する様子を映したユーモラスなビデオを作成するなどしています。

  東海岸にある大規模な長期介護施設での16ヶ月の研究では、強い伴侶愛の文化を持つ部署の労働者は、他の部署の同僚よりも欠勤率が低く、燃え尽き症候群が少なく、チームワークと仕事への満足度が高いことが分かりました。 また、患者さんの満足度が高く、患者さんの機嫌が良く、救急室への不必要な出動が少ないことから、従業員の仕事ぶりも良くなっていました（もともと前向きな性格の従業員は、その文化によってさらに業績を伸ばすことができたのです）。 同伴者愛の文化が強い病棟の患者の家族は、その施設に対してより高い満足度を報告している。 これらの結果は、感情文化と業績との間に強力な関係があることを示しています。この研究は医療現場で行われたため、私たちは、伴侶愛が「助け合い」の業界でのみ重要なのかどうか疑問に思いました。 そこで、バイオ医薬品、エンジニアリング、金融サービス、高等教育、公益事業、不動産、旅行という7つの業界にわたる17の組織で、3,200人以上の従業員を対象に調査を実施したのです。

  コンサルティング会社のCenseoは、「伴侶のような愛」という文化を意図的に育んでいます。 共同設立者でありCEOのラジ・シャルマは、クライアントと本物のつながりを持つ会社を作りたいと考えていました。

  現在、同社はその文化を維持するために、それを破壊するような優秀な人材を排除して採用しています。 また、社員には、職場や社外での交流を通じて、真の人間関係を築くことを勧めている。 このメッセージは、ちゃんと伝わっているようだ。 ある若手アナリストは、会社の同僚について尋ねると、「私の友人たち」と答えました。 また、社員はお互いに思いやりをもって接することを自らに課しています。 他人の感情をあからさまに無視したり、頻繁に同僚に暴言を吐いたりしている同僚（階級が上の者も含む）とは、対決することになる。 元海軍大佐の L. David Marquet は、『船を回せ！』の中で、彼が就任する前に極端な指揮命令系統の下で苦しんでいた原子力潜水艦 USS サンタフェが、いかに恐怖の文化に苦しめられていたかを説明しています。 乗組員の士気は低く、定着率は艦隊で最悪でした。

  原子力潜水艦は警備と安全を維持しながら任務を遂行しなければならないため、そのパフォーマンスは乗組員の技量と判断力に大きく左右されます。 マルケは、間違いを犯す、物事を知らない、権威に挑戦するなどの理由で常に怒鳴られることを恐れているため、船員がよく考え、迅速に行動することが難しくなっていると主張しています。 この見解は、バークレー大学名誉教授のバリー・スタウ氏らが行った「脅威の硬直性」（脅威があると焦点を絞る傾向）に関する研究や、過度のストレスが前頭前野に与える影響に関する研究結果によって裏付けられています。 その結果、乗組員は自信を持ち、責任感を持つようになり、指揮官からの許可や指示を待つだけの姿勢ではいられなくなったのです。 この改革は実を結んだ。 Marquet 氏は、低業績の船を表彰される船へと導き、上位 20 人の士官のうち 10 人が後に潜水艦の艦長になりました。

  What Happens When Emotions Intersect

  Clearly, fear can be toxic, but even positive emotions may have unintended side effect if too much sway. 無制限の喜びの文化では、楽しみは仕事の妨げになるかもしれません。 誰もが家族のように感じられる愛の文化では、従業員は問題について正直に話すことに苦労するかもしれません。 私たちがインタビューしたある人物の言葉を引用すると、「人々は愛の邪魔をしたくないので、対立について話したがらない」

  場合によっては、複数の感情が互いにバランスをとるため、組織がそうした問題を回避することもあります。 たとえば、消防士の組織文化に関する包括的な研究（私たちの一人であるオリビア・オニールとウォートンの教授であるナンシー・ロスバードが実施）では、2つの感情が非常に強く表れていました。 消防士は陽気な文化を持っており、主に手の込んだジョークや悪ふざけで表現される。 (しかし、その一方で、典型的な男性的職業とは思えないような、仲間を愛する文化も共存していた。 消防士たちは、例えば、誰かが大変な通報を受けて苦しんでいるときや、つらい離婚を経験したときに励ましの言葉をかけるなど、精神的にお互いを支え合っていた。 また、個人的な問題で息が詰まっている人にベアハグをするなど、非言語的な愛情表現も行いました。

  両方の感情文化が強くなる理由がありました。 陽気さは、仕事においてチームがうまく調整するのに役立ちました。なぜなら、すべての悪ふざけが個人の弱点に対する理解を深めたからです（人類学者はこれを遊びの進化的利点と呼ぶでしょう）。 このような弱点の監視と管理は、動きが速く、ストレスが高く、危険な状況では特に重要である。

  他の感情と同様に、伴侶となる愛も、それが何と対になるかによって、さまざまな結果をもたらします。 消防士にとって、それは陽気さやからかいを和らげる効果があり、極端になれば孤立し、傷つくことになります。

  感情がどのように交わるかについてのもうひとつの例は、カトリカリスボン大学のフランチェスコ・スゲラ教授との研究によるものです。 アメリカのある大手医療機関を調査したところ、感情文化は不安と怒りによって大きく規定されていることがわかりました。 この医療センターでは、罰則に基づく「点数制」が不安を助長していました。 「病欠の電話をすると1ポイント加算される。 「病欠の電話をすれば1点、1分でも遅刻すれば1点。 私たちはしばしば、自分が部署の負債であり、ガーゼのように使い捨ての存在であると感じるのです」。 不安の蔓延は、業績悪化、燃え尽き症候群、仕事への満足度の低さなど、多くのマイナス結果を招いた。 しかし、強い不安の文化と伴侶の愛が結びついたユニットでは、従業員のパフォーマンスと態度は、不安の少ないユニットと同じになったのです。 伴侶愛の文化は、本質的に不安の文化に対する解毒剤として機能したのです。 その結果、従業員の態度や行動に与える悪影響を相殺し、収益、特に売上総利益率への悪影響を軽減することができた。

  感情文化の創造

  特定の感情文化を育成するには、組織やチームによって評価される感情を人々に感じてもらうか、少なくともそのように振る舞ってもらう必要があります。 ここでは、3つの効果的な方法を紹介します。

  人々がすでに感じていることを利用する

  従業員の中には、ごく自然に望ましい感情を経験する人もいます。 たとえば、思いやりや感謝など、ちょっとした瞬間にそうなることもあります。 このような感情が定期的に起こるようになれば、それはあなたが望む文化を築けている証拠です。 もし、社員が定期的にそのような感情を持ち、それを持続させる手助けが必要な場合は、平日の勤務中に穏やかな後押しを取り入れてみてはいかがでしょう。 例えば、瞑想の時間を確保したり、仕事用のデバイスにマインドフルネスのアプリを入れて、呼吸やリラックス、笑いを思い出させたり、ICUにあるようなクドーズボードを作って、他の従業員についての優しい言葉を投稿できるようにしたりするのです。 すでに存在する感情に対して、どうすればそれを抑制できるでしょうか。 そのような感情に「蓋をする」ことを期待するのは、効果的でなく、破壊的です。 従業員が懸念を表明する際には、自分の意見を聞いてもらえたと感じられるよう、耳を傾けることが大切です。 だからといって、感情の発散を奨励したり、問題の根本的な解決を試みず、感情をそのまま流したりしてはいけません。 実際、長時間の発散は悪い結果につながるという研究結果もあります。 それよりも、より建設的な方法で状況を考えるよう、従業員を支援する方がよいでしょう。 例えば、社員の態度やパフォーマンスを低下させる孤独感には、認知的再評価（他人の行動に対する自分の見方を見直させること）が有効です。

  感情の伝染に関する長年の研究から、集団に属する人々は、行動の模倣やそれに伴う脳機能の変化を通じて、他の人々の感情を「キャッチ」することが分かっています。 もし、あなたがいつも笑顔で部屋に入れば、無表情でいるよりも、喜びの文化を創造する可能性が高くなります。 従業員も笑顔を取り戻し、本気になり始めるでしょう。

  しかし、負の感情もまた、野火のように広がっていく。 あなたが頻繁にフラストレーションを表現すれば、その感情はあなたのチームメンバー、そのチームメンバー、そして組織全体に伝染します。

  集団の中の人は、他の人の感情を「キャッチ」する。

  だから、会社で育てたい感情を意識的にモデル化するのだ。 さらに一歩進んで、特定の感情を広めるよう社員に明示的に求める組織もあります。 ユビキタス退職金＋貯蓄は、「伝染する熱意で幸福をインスパイアしてください。 自分の喜びを持ち、それを貸すこと。” ベイルリゾーツは、「仕事を楽しみ、伝染する精神を共有しよう」と言っています。

  Get people to fake it until they feel it.

  従業員が特定の瞬間に望ましい感情を経験しなかったとしても、組織の感情文化の維持に役立つことができます。 それは、人は仕事中に自発的に、そして戦略的に感情を表現するからです。 社会心理学の研究によると、人は集団の感情表現の規範に従う傾向があり、好かれたい、認められたいという気持ちから、他人の真似をすることが分かっています。

  このことは、その組織で成長しようとする個人だけでなく、組織にも利益をもたらします。 集団の儀式に関する初期の人類学的研究では、戦略的な感情表現が個人の感情を圧倒し、対人行動を同期させることで集団の結束を促進することが判明しました。 表面的な演技」によって、従業員はそれを感じたくもないのに、評価された感情を表示することができます。 しかし、表面的な演技は長期的な解決策にはなりません。

  望ましい感情を育むには、「深層演技」が効果的です。 このテクニックでは、人はある種の感情を持つように集中的に努力し、そして突然そうなるのです。 ある会計事務所の社員が、家族の急病で、税務調査の真っ最中に1週間仕事を休みたいと申し出たとします。 上司は「今はダメだ！」と思ったものの、その瞬間に感じた正当なパニックの感情を、部下に対する真の思いやりと心配に変えるために、深い演技をすることができるのです。 もちろん、家族と一緒にいるべきだよ！」と一生懸命に共感し、実際にその感情を抱いたときと同じ表情、ボディランゲージ、声のトーンを使って、自分を本気にさせることができるのです。

  幸いなことに、感情文化を創造するこれらの方法は、感情を本当に感じるか、単にそのように行動するかにかかわらず、互いに補強し合い、文化の規範を強化することができるのである。 人はいつまでも演技をする必要はないのです。 適合するために感情を表現することから始めた人は、感情の伝染によって実際にそれを感じるようになる。

  もちろん、文化は、その背後にある価値観や前提を人々が本当に信じていれば、より強く、より長続きする可能性が高くなります。 組織の感情的な文化になじめず、成功するためにふりをし続けなければならない人は、おそらく別の職場環境に移ったほうがよいでしょう。 企業には複数の感情文化が存在することが多いので、別の部署や部門が適しているかもしれません。

  全レベルでの導入

  組織文化の他の側面と同様に、感情文化は組織の全レベルでサポートされるべきです。 トップマネジメントの役割は、それを推進することです」

  リーダーは、感情的な文化を創造する上で自分がどれほどの影響力を持っているか、十分に認識していないことが多い。 トレイシー・フェントンは、職場の恐怖に取り組むコンサルティング会社WorldBluの創設者兼CEOです。 彼女はこのような例を挙げています。 あるフォーチュン500の企業では、CEOが知らないうちに、上級社員が定期的にテキストメッセージのコードを使って、会議中のCEOの非言語的な怒りの表現を表現しています。 「RED “は、顔が赤くなっていることを意味します。 「VEIN “は、血管が飛び出していることを意味します。 「ACP」は、「assume the crash position」の略で、今にも物を投げ出しそうな状態。 このリーダーは感情的な文化を作り出すのに非常に効果的だが、それはおそらく彼が望んでいるものではないだろう。

  だから、日々のモデリングの重要性を過小評価してはいけない。 大きな、象徴的な感情的ジェスチャーは強力ですが、それは日常の行動と一致している場合に限ります。 上級管理職は、組織的な慣行を通じて感情的な文化を形成することもできる。 例えば、仲間を大切にする文化が根付いている企業ではよく見られる「思いやり解雇」。 ラティスセミコンダクターのR&Dシステム担当副社長であるカルロス・グティエレスは、レイオフが従業員に与える影響を深く憂慮していました。 彼は、解雇された従業員に直ちに机を片付けて退社するように求める従来の人事プロトコルは、10年、20年と一緒に働いてきた人たちにとって特に苦痛になることを認識していた。 そこで彼は、人事部やR&Dと協力して、社員が同僚に別れを告げ、会社で共に過ごした時間を記念する時間を長く取るようにしたのである。 また、R&Dの従業員の3分の2は米国外にいるが、R&Dの副社長であるシェリフ・スエハは、各地域の被災したチームメンバーにとって、シニアリーダーから直接知らせを受けることが重要であると考えた。

  トップマネジメントは最初の手本を示し、正式なルールを作るが、中間管理職や現場の上司は、感情的な価値観が常に実践されていることを確認する。 従業員に最も大きな影響を与えるのは直属の上司であるため、上級管理者に適用される提案はこれらの管理者にも適用される。 職場で表現する感情が選択した文化を反映するようにし、従業員に何が期待されているかを明確に語るべきである。数十年にわたる研究は、組織文化の重要性を示していますが、そのほとんどは認知的要素に焦点を当てたものでした。

  感情的な文化は、最高幹部から最前線まで、すべての従業員が日々どのように過ごしているかによって形作られます。 しかし、どのような感情が組織の繁栄につながるかを見極め、その感情をモデル化し、同じことをした社員に報いることができるかどうかは、シニアリーダー次第である。 これを実行する企業は、多くのものを得ることができます。

  この記事のバージョンは、ハーバード・ビジネス・レビューの2016年1-2月号（58-66頁）に掲載されています。

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