Het Toyota Production System, dat van eind jaren ’40 tot midden jaren ’70 door topmanagers van Toyota werd ontwikkeld om de productieprocessen van het bedrijf te verbeteren, wordt nu door talloze bedrijven in verschillende bedrijfstakken gebruikt om inefficiënties te verminderen en de totale waarde van hun eindproduct voor klanten te verbeteren. Hoewel oorspronkelijk ontwikkeld voor de productie-industrie, kunnen de belangrijkste doelstellingen van lean production – het elimineren van verspilling, het waarderen van werknemers en het voortdurend verbeteren – worden toegepast op dienstverleners, zoals ziekenhuizen.
“Eén ding dat ziekenhuizen in gedachten moeten houden met betrekking tot lean processen is dat het een benadering van management is, een filosofie voor het verbeteren en leiden van organisaties,” zegt Mark Graban, senior fellow bij het Lean Enterprise Institute en auteur van Lean Hospitals. “Men zal zich zorgen maken over hoe dit over te dragen is naar de gezondheidszorg, maar de belangrijkste managementpraktijken zijn zeer overdraagbaar.”
Hier zijn vijf manieren waarop u de belangrijkste doelen van TPS kunt toepassen op uw ziekenhuis om de efficiëntie te verbeteren.
Verspilling elimineren
1. Elimineer activiteiten die geen toegevoegde waarde hebben. Een belangrijk principe van lean management is het elimineren van alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het eindproduct van een organisatie. Voor ziekenhuizen verwijst dit naar elke activiteit die niet noodzakelijk is voor het leveren van uitstekende patiëntenzorg.
“Bij een bezoek aan de spoedeisende hulp zou het registreren van de patiënt, het laten triëren van de patiënt door een verpleegkundige en het stellen van de diagnose door de arts een activiteit zijn die toegevoegde waarde heeft. Wachten in de wachtkamer of in een patiëntenkamer is een activiteit zonder toegevoegde waarde,” zegt Alan Kent, president en CEO van Meadows Regional Medical Center in Vidalia, Ga. “Op de spoedafdeling bestaat 80 tot 90 procent van de tijd van een patiënt uit wachten. Lean valt de tijd aan die geen toegevoegde waarde heeft.”
Lean management bevordert de deelname van werknemers aan procesverbetering. “Het is een hoofdbestanddeel van het Lean-proces dat het personeel dat daadwerkelijk het werk doet, manieren bedenkt om het te verbeteren”, zegt Kent. “Het is geen management gestuurd proces. Het is een personeelsgestuurd proces.”
Meadows Regional implementeerde lean management in 2005, waarbij het personeel werd getraind in lean principes en vervolgens werd betrokken bij het analyseren van ER-processen en het ontwikkelen van manieren om de wachttijden te verkorten. Het team van ER-personeel stelde 44 actiepunten vast om de wachttijden te verkorten en begon de veranderingen na verloop van tijd door te voeren. De gemiddelde verblijfsduur voor ER-patiënten bij Meadows Regional daalde van 247 minuten tot 139 minuten in slechts twee jaar tijd als gevolg van de inspanningen van de medewerkers.
Andere ziekenhuizen hebben de wachttijden op de operatieafdeling met succes teruggebracht door lean-principes toe te passen. Brian Leonard, MS, een procesmanager voor prestatieverbetering aan het Healthcare Technical Assistance-programma van de Purdue University, heeft Goshen (Ind.) Health System onlangs geholpen om de on-time starts op de operatieafdeling van het ziekenhuis te verhogen van 15 procent naar 80 procent in slechts 8 weken.
Een team van medewerkers van de operatieafdeling onderzocht de processen en stelde vast dat het kamerverloop en een gebrek aan aandacht voor point-of-use-concepten de twee factoren waren die het meest verantwoordelijk waren voor de late starttijden. Met gebruikspunt wordt in dit geval bedoeld dat alles wat men nodig heeft op het juiste moment op de juiste plaats is. Dit omvat voorraden, personeel, artsen en de patiënt. Als gevolg hiervan ontwikkelde het team procesverbeteringen voor turnovers en werkte het systeem aan het voorlichten van artsen en personeel over de impact van te laat arriveren van benodigde middelen op de ervaring van de patiënt en de winstgevendheid van het ziekenhuis. Als gevolg van deze inspanningen heeft het systeem de gemiddelde omlooptijd teruggebracht van 30 minuten naar 15 minuten, aldus de heer Leonard.
2. Houd de voorraad laag. Een ander principe van lean management is het gebruik van een zogenaamde “just-in-time” voorraadstrategie, die erop gericht is de voorraad en de bijbehorende kosten te verlagen. Het niet aanleggen van te grote voorraden kan ziekenhuizen helpen om de leveringskosten te verminderen in verband met voorraden die verlopen voordat ze worden gebruikt en de kosten van het opslaan van extra voorraden.
Goshen Health System heeft onlangs een JIT-inventarisatiestrategie geïmplementeerd voor zijn operatieafdeling, waardoor het systeem in de loop van een jaar 1,3 miljoen dollar aan bevoorradingskosten heeft bespaard. Het systeem vult voorraden nu dagelijks aan op basis van de vraag en gebruikt digitale hulpmiddelen, waaronder scanners en streepjescodes, om het gebruik van voorraden bij te houden en de centrale inventaris te informeren over wat er elke dag in elke OK nodig is.
“De gezondheidszorg in het algemeen heeft niet genoeg nagedacht over voorraadbeheer. Het is veel giswerk. Iemand zegt dat we handschoenen nodig hebben, dus leggen we er 500 op de plank”, zegt Leonard. “Lean systemen reageren sneller en zorgen voor nauwkeurigere par niveaus. Het is een overgang van een push systeem naar een pull systeem. In een traditioneel systeem worden voorraden in een kamer geduwd zonder rekening te houden met wat er dagelijks wordt gebruikt.”
Ziekenhuizen die JIT-voorraadstrategieën gebruiken, moeten zich niet alleen bezighouden met het aantal voorraden bij de hand, maar ook met hun toegankelijkheid, zegt de heer Kent. “We hebben voorraden beschikbaar gemaakt in de gebieden waar ze het meest waarschijnlijk zullen worden gebruikt, in tegenstelling tot meer centrale opslagruimte,” zegt de heer Kent. Dergelijke strategieën besparen verplegend en klinisch personeel de tijd die nodig is om tussen de patiënt en de opslagruimte te lopen, wat een activiteit is die geen toegevoegde waarde heeft.
3. Omarm technologie. Het gebruik van technologie om processen te verbeteren en verspilling te elimineren wordt omarmd door de TPS en zou ook door ziekenhuizen omarmd moeten worden. Technologie kan de handarbeid verminderen die betrokken is bij veel processen die binnen een ziekenhuis plaatsvinden en de algehele efficiëntie verbeteren.
Goshen Health System had niet zo succesvol kunnen zijn in zijn pogingen om de voorraad te verminderen en toch alle noodzakelijke voorraden bij de hand te hebben zonder digitale controles, en het gebruik van technologie om de voorraad te beheren vermindert de arbeid die voor dergelijke inspanningen nodig is aanzienlijk. Handmatige voorraadtellingen zijn zeer tijdrovend en kostbaar, arbeidsmatig, in tegenstelling tot digitale volgsystemen die op elk moment nauwkeurige voorraadtellingen kunnen leveren, aldus de heer Leonard.
Meadows Regional was in staat om de wachttijden op de spoedeisende hulp te verminderen, gedeeltelijk, door zijn papieren medische dossiersysteem te vervangen door elektronische medische dossiers. “We ontdekten dat het personeel een verbazingwekkende hoeveelheid tijd besteedde aan het schrijven op papier en het verplaatsen van de papieren grafieken,” zegt de heer Kent. “We zijn volledig overgestapt op EMR, en er hoeft geen papier meer van de triageverpleegkundige naar het lab naar de röntgentechnicus te gaan voordat de patiënt zorg kan ontvangen.”
Waardevolle medewerkers
4. Ontwikkel mensen. Lean organisaties verschillen van traditionele organisaties door de kracht van het verbeteren van een organisatie in handen te leggen van de werknemers die direct te maken hebben met het eindproduct, in plaats van het management. Lean organisaties trainen werknemers in lean processen en vertrouwen hen de ontwikkeling van de organisatie toe. In ziekenhuizen is het personeel dat direct betrokken is bij de patiëntenzorg belast met het ontwikkelen van procesverbetering.
Deze toewijding aan de waarde van werknemers moet standvastig zijn, zelfs in moeilijke economische tijden. “Traditioneel management benadert kostenbesparing door te kijken naar mensen; lean kijkt naar het werk dat wordt gedaan en hoe het wordt gedaan,” zegt de heer Graban.
Vele slanke organisaties hebben een duidelijk beleid tegen ontslagen. In plaats daarvan gebruiken ze werknemers om alternatieve manieren te vinden om kosten te besparen door procesverbetering. “Het gaat er niet om mensen harder te laten werken, het gaat erom uit te zoeken hoe je meer zaken op een dag kunt doen met hetzelfde aantal mensen,” zegt de heer Graban. “Als je de productiviteit met 10 procent kunt verbeteren, kun je personeel anders inzetten of hen doorgroeimogelijkheden geven.”
Continu verbeteren
5. Concentreer je op de onderliggende oorzaken. Het grootste verschil tussen traditioneel geleide organisaties en slanke organisaties is hun focus op systemische verbetering. Lean-organisaties richten zich op het identificeren van de hoofdoorzaken van alle problemen en het aanpassen van processen om dezelfde problemen in de toekomst te voorkomen.
Als er bijvoorbeeld een probleem optreedt op de operatieafdeling van een slank ziekenhuis, zal het management middelen inzetten om vast te stellen waar in het proces de storing optrad en wat er kan worden gedaan om het te verbeteren. “Als er tijdens een procedure een instrument ontbreekt op de kar, zou in een traditioneel ziekenhuis iemand rennen en klauteren om het benodigde instrument te halen en verder gaan, waardoor precies hetzelfde probleem zich de volgende dag zou voordoen”, zegt de heer Graban. “In een slank ziekenhuis zoek je naar de hoofdoorzaak. Je erkent dat er een probleem is in het sterilisatieproces van instrumenten, en je stelt een procesverbeteringsgroep samen om het te verbeteren.”
Om de hoofdoorzaken te identificeren, raadt de heer Graban aan dat leiders vijf keer “waarom” vragen. Voortdurend vragen “waarom?” is de beste manier om hoofdoorzaken bloot te leggen, omdat het leiders helpt verder te gaan dan de oppervlakkige verklaring van een probleem. “In een ‘lean’ ziekenhuis vindt de ziekenhuisleiding het belangrijk om tijd en training te besteden aan het bekijken van systemen en processen in plaats van een workaround te gebruiken of individuen de schuld te geven,” zegt hij. “Het gaat erom naar het totale systeem te kijken en dingen die beter kunnen uit te dagen.”
Contact Lindsey Dunn op [email protected].