Bijna elke leider van een familiebedrijf hoopt te zijner tijd de fakkel aan een familielid te kunnen doorgeven. Toch is het verrassend moeilijk om die hoop te vervullen. Hoewel de exacte cijfers van bron tot bron kunnen verschillen, is men het er algemeen over eens dat minder dan 30% van de familiebedrijven de derde generatie overleeft.
Familiebedrijven kunnen om diverse redenen met ernstige complicaties te maken krijgen, zoals conflicten binnen de familie en slecht management. Een terugkerend probleem is een gebrek aan passende opvolgingsplanning en de bereidheid van familieleden die momenteel betrokken zijn bij het management en/of het bestuur van de organisatie om de macht echt over te dragen of op te stappen naar het volgende niveau.
Wat de generatie van een familiebedrijf ook is, het opvolgingstraject is doorgaans complex. De selectie van de volgende familieleider – of het nu de CEO of de voorzitter van de raad van bestuur is – gaat gepaard met emotionele, zakelijke en bestuurlijke uitdagingen. Meerdere familieleiders deelden met ons de druk waarmee ze worden geconfronteerd om hun “familieketen” in stand te houden en hun familiewaarden en erfgoed te bewaren, terwijl ze ook het bedrijf moeten laten evolueren om competitief te blijven – twee doelstellingen die vaak als tegenstrijdig kunnen aanvoelen. Het waarborgen van een positieve overdracht aan de volgende generatie – op een manier die het familie-erfgoed in evenwicht brengt met de evolutie van het bedrijf – zou centraal moeten staan in het doel van de raad van bestuur van een familiebedrijf.
Om meer te weten te komen over hoe raden van bestuur van familiebedrijven te werk gaan en waar zij zich op richten, heeft Russell Reynolds Associates onlangs 162 beursgenoteerde bedrijven in heel Europa geanalyseerd, waarvan de helft in familiebezit was. De helft daarvan was in handen van familiebedrijven. Wij hebben gesprekken gevoerd met CEO’s, bestuursvoorzitters, familieleden en onafhankelijke bestuurders van familiebedrijven om meer inzicht te krijgen in de manier waarop raden van bestuur functioneren en wat hun aandachtspunten zijn.
Uw analyse (die in februari wordt gepubliceerd) laat zien dat een concentratie van bestuursmacht bij familie-eigenaren een probleem kan vormen voor de planning van opvolging. Zo maken familieleden gemiddeld 23% uit van de raad van bestuur van familiebedrijven. Bovendien was meer dan 60% van de bestuursvoorzitters in onze studie een familielid, waardoor de agenda’s en discussies mogelijk niet zo onpartijdig zijn als ze zouden moeten zijn. Zoals een familievoorzitter van een beursgenoteerd bedrijf in de zesde generatie opmerkte: “Het kan gevaarlijk zijn voor de familie om geïsoleerd te blijven bij het evalueren van strategische opties.”
Om beslissingen over toekomstig leiderschap te versterken, is de aanwezigheid van onafhankelijke bestuursleden, die geen deel uitmaken van de familie en er ook niet te dicht bij staan, van vitaal belang. Meerdere familievertegenwoordigers spraken over het belang van onafhankelijke bestuurders die actief luisteren naar de verschillende leden (takken) van de familie en hun mening delen. Hierdoor kunnen zij een genuanceerd en evenwichtig standpunt ontwikkelen in het belang van de onderneming en al haar aandeelhouders.
Wat maakt een goede onafhankelijke bestuurder? Technische vaardigheden alleen zijn niet voldoende. Onafhankelijke bestuurders moeten ook een centrale rol spelen in de professionalisering van de werking van de raad van bestuur. In ons onderzoek had 37% van de niet-familiale bestuurders ervaring als CEO – hetzelfde percentage als bij andere ondernemingen. 13% bracht CFO-expertise mee, en ongeveer 5% had cruciale competenties rond digitale en nieuwe technologieën. Deze bestuurders hebben een goed gevoel voor de werking van raden van bestuur, aangezien 45% ook in de raad van bestuur van een of meer andere beursgenoteerde ondernemingen zetelt, en 36% ervaring heeft met het voorzitten van raden van bestuur. Onafhankelijke bestuurders helpen ook de diversiteit in de raden van bestuur te vergroten – 24% van de niet-familiale bestuurders in ons onderzoek was internationaal en 36% was vrouw.
Het hebben van onafhankelijke bestuurders met deze bredere C-suite en bestuurservaring kan familieleden helpen zich op de juiste thema’s te concentreren, en idealiter de familiepolitiek uit de bestuurskamer te houden. Onafhankelijke bestuursleden dragen bovendien bij aan de veerkracht van het bedrijf door hun ervaring en kennis over te dragen op de jongere leden van de familieraad.
Tot slot is de aanwezigheid van niet-familiale bestuurders bij familiebedrijven uiterst waardevol om opvolgingsprocessen op een heldere en objectieve manier aan te pakken. Zou de zittende familiegeneratie de nieuwe strategische swing accepteren die nodig is om op innovatie in te spelen? Zou het familielid dat verondersteld wordt de volgende leider te zijn, werkelijk capabel zijn in die rol; zou hij of zij gerespecteerd worden door zowel de raad van bestuur als de werknemers van het bedrijf? Zou de toekomst van het familiebedrijf rooskleuriger zijn met een leider van buiten de familie aan het roer? Zoals meerdere onafhankelijke bestuurders en familieleiders aangaven, zijn onafhankelijke bestuurders misschien wel beter in staat om deze vragen te beantwoorden dan familieleden.
Hoewel het niet de enige factor is, hangt het succes van de overgang naar de volgende generatie sterk af van de vraag of familiebedrijven de juiste onafhankelijke bestuurders hebben aangesteld om hen te adviseren. Onze ervaring leert dat veel familiebedrijven veel zorg besteden aan de werving van hun onafhankelijke bestuurders. “De traditionele kwaliteiten van een onafhankelijk bestuurder zijn slechts een uitgangspunt,” zoals een familielid ons vertelde. Het belangrijkste is dat zij “de familiewaarden en hun intenties delen”. Aangezien de toekomst van het bedrijf in hun handen rust, zijn loyaliteit en discretie de hoekstenen van hun relatie met de familie.
Om de beste kans op een succesvolle leiderschapstransitie te creëren, raden we familiebedrijven aan een doordachte en goed georkestreerde aanpak te kiezen voor de benoeming van hun onafhankelijke bestuurders. Deze bestuurders moeten idealiter niet alleen CEO- en/of internationale ervaring meebrengen, maar ook een diep inzicht in digitale transformaties en nieuwe technologieën. Uiteindelijk zijn technische vaardigheden slechts een startpunt; hun fit met de familie zou de deal bezegelen. Onafhankelijke bestuurders moeten even zorgvuldig worden geselecteerd als directieleden, hoeveel tijd dat proces ook in beslag neemt. Het is de beste manier om ervoor te zorgen dat het familiebedrijf concurrerend kan blijven voor de volgende generatie.