Geheel afhankelijk van wie je het vraagt, verlaat 70% tot 90% van de nieuwe adviseurs-stagiairs het bedrijf in hun vierde jaar – voornamelijk omdat ze een hekel hebben aan “verkopen.”
Pershing schat dat slechts 10% van de stagiairs in hun vierde jaar blijft. Cerulli Associates wijst op een slagingspercentage tussen 20% en 30%. Bijgevolg wordt veel gemaakt van de hoop van de grote makelaars dat funneling rookies in ervaren teams, en geleidelijk hen te introduceren in de cultuur van de omzet productie, is een veiliger aanpak dan gooi ze in een sink-or-swim model gebaseerd op cold-calling.
Toch worstelen bedrijven die millennials inhuren ook met de voorkeur van deze demografische groep voor werk dat anderen ten goede komt boven alles doen wat nodig is om financiële producten te verkopen. Dat is een disconnect bedrijven racen om aan te pakken, aangezien te weinig stagiairs opstaan om drommen gepensioneerde boomer-adviseurs te vervangen.
Dubieuze productiebenchmarks zijn deels de schuld van het hoge mislukkingspercentage, volgens Craig Pfeiffer van het New Yorkse Advisors Ahead. Hij bekleedde verschillende managementfuncties bij Morgan Stanley en zijn voorgangers voordat hij zijn adviesbureau oprichtte, dat adviseurs op instapniveau begeleidt en plaatst bij bedrijven. “Mijn instinct zegt me dat veel van de firma’s nog steeds mensen inhuren op basis van prestatiecijfers waarvan niet kan worden verwacht dat ze ze halen – terwijl ze niet weten hoe ze daar moeten komen, omdat ze geen kans hebben gehad om te leren,” zegt hij.
De belangrijkste obstakels die nieuwe adviseurs moeten overwinnen, komen voort uit de toenemende complexiteit van de industrie, zegt Racquel Oden, die aan het hoofd staat van het adviseurstrategie- en ontwikkelingsprogramma van Merrill Lynch. Financiële markten, behoeften van klanten en overheidsvoorschriften zijn geëvolueerd op manieren die het vandaag moeilijker maken voor stagiairs dan degenen die een decennium geleden binnenkwamen, volgens Oden.
Hoewel ze zegt dat 35% van de in totaal 3.000 stagiairs van het bedrijf op de lange termijn blijft, is het doel om in de komende jaren 50% te bereiken. Dat is een van de redenen waarom Merrill onlangs zijn Team Financial Advisor-optie heeft gelanceerd. Dit plaatst stagiairs in gevestigde praktijken die op zoek zijn naar assistentie op junior-niveau op gebieden zoals klantenwerving, planningsoplossingen en relatiebeheer.
“We verankeren die training rond op doelen gebaseerd vermogensbeheer,” zegt Oden, “Het is echt het gesprek verschuiven van prestaties naar levensdoelen en levensprioriteiten voor onze klanten.”
Waar de meeste starters bij Merrill uit een tweede carrière komen en gemiddeld 40 jaar oud zijn, zijn de rekruten bij Raymond James vaak twintigers met enige verkoopervaring. Het moeten aanpakken van een bredere generatiekloof heeft de grote regionale makelaardij ertoe aangezet om opnieuw te bekijken hoe het omgaat met deze millennials, volgens leidinggevenden Dave Patchen en Matt Ransom. De helft van de 100 of meer inkomende stagiairs van het bedrijf blijft na drie jaar. Ongeveer 20% van de stagiairs is afkomstig van de onafhankelijke contractantendivisie van het bedrijf, en de meeste van die stagiairs zijn de volwassen kinderen van adviseurs.
Meer stress
Jongere stagiairs willen klanten opleiden en helpen tijdens het leveren van diensten op basis van vergoedingen. Ze willen geen producten op provisie verkopen, zegt Patchen. Maar succes op dat spoor vereist het cultiveren van een sterk klantenbestand – wat een onvermijdelijke verkoopcomponent heeft, niet in het minst in de alchemie van het veranderen van prospects in klanten. Daarom is Raymond James begonnen millennials te koppelen aan mentoren met wie ze ideeën kunnen delen en leren hoe ze prospects kunnen behandelen.
Reverse mentoring is een andere veelbelovende tactiek, zegt Ben Harrison, hoofd van bedrijfsontwikkeling bij Pershing’s RIA-ondersteuningseenheid. Hierdoor kunnen de boomer- en Gen X-werknemers van de bewaarder uit de eerste hand leren hoe millennial-collega’s aankijken tegen carrièregroei en stimulansen. Nieuwelingen zijn bijvoorbeeld geneigd om flexibele werktijden als cruciale extraatjes te zien, zegt hij – een concept dat nogal vreemd is voor managers van de boomer-leeftijd.
Net als Merrill’s Oden, zegt Patchen dat het proces van het opleiden van adviseurs moeilijker is geworden. “De verkoopcyclus is veel langer, dus de ramp-up tijd voor nieuwe adviseurs is langer,” zegt hij. “Dat maakt het duurder, wat betekent dat het meer geduld vereist en stressvoller kan zijn voor rekruten, filiaalmanagers en bedrijven.”