Lean business planning begint met een lean business plan. Het slanke plan bevat vier essentiële elementen die elk bedrijf nodig heeft, en niets anders. Het is een gestroomlijnd kernplan voor het runnen van de onderneming, geen document of gedetailleerd plan vol beschrijvingen dat aan investeerders of kredietverstrekkers moet worden voorgelegd. Het is bedoeld om het management te optimaliseren. Hier is wat het lean business plan omvat.
De principes zijn van toepassing op elk business plan. Bestrijd de misvatting van het formele plan. Begin slank. Maak het alleen formeel wanneer dat nodig is.
Tweet
Strategie
Wie u bent, wat u doet, en voor wie u het doet. Idealiter geldt: hoe kleiner je bedrijf, hoe gerichter. Misschien houdt u het altijd in uw hoofd – en velen van ons doen dat – maar misschien schrijft u het op. Eenvoudige opsommingstekens. Gewoon herinneringen.
- Planning buiten de strategie is tijdverspilling.
- Ik hou van dit kader: het probleem dat u oplost; uw oplossing; wie u bent; en de markt die u probeert te bereiken.
- Maar maak je niet te druk om welk strategisch kader dan ook. Strategie is focus. Het gaat net zo goed om wat u niet doet, wie u niet bereikt, als om wat u wel doet en wie u bereikt.
Tactiek
Strategie zonder tactiek is slechts poeha. Houd uw strategie in gedachten – uw focus, wat u wel en niet doet, voor wie – terwijl u specifieke actieplannen ontwikkelt vol tactieken die ervoor zorgen dat de strategie ertoe doet. Dit gaat allemaal over uitvoering.
- Marketingtactieken: Doelmarkt, differentiators, positionering, berichtgeving, prijsstelling, kanalen, online aanwezigheid, betrokkenheid, inhoud, verkoopstructuur, en alle ouderwetse marketingmix dingen zoals reclame, public relations, speciale promoties, enzovoort.
- Aanbieden (product of dienst) tactieken: lanceringsdata, functiesets, verpakking, productlijnen en opties, apps, menu-items, Stock Keeping Units (SKU’s), diensten, website, technologie, leveranciers, leveringsopties, enzovoort.
- Financiële (en administratie en infrastructuur) tactieken: Financiering en financiering, aanwerving en werving, opleiding, beleid, enzovoort.
En denk niet aan dit alles als een document. Tenminste, nog niet. In het begin is het een kwestie van vorm volgt functie; je houdt het in bulletpoints, misschien overzichtelijke secties, maar geen van deze plannen staat los van alle andere.
Denk wel na over strategische afstemming. Wat je doet met je tactiek moet voortvloeien uit je strategie.
En wat dit concreet betekent, is dat je al deze factoren doordenkt, en een aantal plannen vastlegt, op schrift maar geen fancy tekst, gewoon opsommingstekens, zodat je er ten minste één keer per maand op terug kunt komen om te zien hoe je ervoor staat. Het zou zelfs een beetje kunnen lijken op het klassieke ondernemingsplan, met onderwerpen als prijsstelling en distributie – behalve dat u het voor uzelf doet. Hou het net groot genoeg om het bedrijf te runnen.
3. Prognoses van verkoop, kosten, uitgaven, en cash
U kunt het management niet optimaliseren zonder het geld te beheren. U moet prognoses maken van de basiscijfers van uw bedrijf, want zonder prognoses kunt u de resultaten niet bijhouden en problemen niet opvangen of profiteren van aangename verrassingen.
Maak u niet al te druk over prognoses; doe het gewoon. Als je een bedrijf kunt runnen, kun je een basisprognose maken van verkoop en kosten. Het gaat er niet om accuraat te zijn; het gaat erom realistische veronderstellingen te maken. Natuurlijk zul je het mis hebben, maar met goede veronderstellingen kun je nagaan hoe je het mis had, in welke richting, en regelmatig correcties aanbrengen.
En je kunt geen bedrijf plannen zonder rekening te houden met de kasstroom. Hoewel voor sommige eenvoudige bedrijven, cash flow is een kwestie van winstgevend blijven, het houden van de verkoop boven de kosten en uitgaven; voor de meeste bedrijven, het is veel ingewikkelder, omdat je niet betaald krijgt precies wanneer je de verkoop, en je moet dingen vooruit te kopen. Winstgevend zijn is geen garantie om geld op de bank te hebben.
4. Uitvoering: Veronderstellingen, mijlpalen, meetpunten en tijdschema
Tactieken zonder concrete bijzonderheden zijn slechts verspilde moeite. Niets van wat u aan tactiek hebt, betekent iets zonder data, deadlines en specifieke taakopdrachten. Dit zijn de hoofdzaken:
- Raadplegingsschema: Dit is absoluut essentieel. Dit is de echte wereld, waarin we het allemaal erg druk hebben. Als je je maandelijkse beoordeling niet van tevoren plant – en het dan ook nog doet – zal het er waarschijnlijk niet van komen. Ik deed het altijd de derde donderdag van de maand, en u doet het wanneer dan ook – maar zorg ervoor dat “wanneer” een echte datum is.
- Lijst van veronderstellingen: Je moet altijd een lijst met aannames maken, want dat is het eerste waar je naar kijkt als het tijd is om te herzien. Je zet het plan in werking, dan volg je de resultaten, en als de resultaten afwijken van het plan (en dat zijn ze altijd), dan kijk je eerst naar de aannames om te zien of ze veranderd zijn. Zo ja, dan pas je het plan aan. Als ze niet zijn veranderd, herzie je misschien toch het plan, maar kijk je eerst of je het goed hebt uitgevoerd.
- Mijlpalen: Wat moet er gebeuren, wanneer, en wie is verantwoordelijk? Het is een eenvoudige lijst om te doen, maar het is de kern van de uitvoering. Pas het aan uw behoeften aan, zodat het ofwel herinneringen voor uzelf zijn, in zijn eenvoudigste vorm; of verbintenissen van het team, plus budgetten, startdata, einddata. Dit is voor echte managementverantwoordelijkheid. Dit is zodat u de voortgang kunt bijhouden en kunt omgaan met stilstand.
- Metrieken: Dit zijn prestatiecijfers, de andere kant van mijlpalen, ook voor echte management verantwoording. Natuurlijk zijn de belangrijkste de verkoop, kosten en uitgaven, met de details van wie verantwoordelijk is voor welke lijnen of inkomsten of uitgaven. Maar de meeste bedrijven hebben veel andere nuttige prestatiecijfers, zoals webverkeer, conversies, voetverkeer, verkoop per vierkante meter, verkoop per werknemer, tweets, volgers, minuten per gesprek, presentaties, leads, regels code (ugh), gemaakte contacten, vind-ik-leuks, retweets. Pas dit aan uw bedrijf aan.
Run, Review, Revise.
Als u bent zoals ik en de meeste bedrijven, begint u met een slank plan en gaat dan aan de slag. Volg de resultaten van het plan, doe uw evaluaties, en herzien vaak. Je eerste plan is klaar. Nu uitvoeren.
U hebt misschien wel eens gehoord van de “lean startup” of “lean manufacturing”. Het is een reeks ideeën die zo’n 70 jaar geleden is ontstaan en die draait om PDCA: plan-do-check-adjust. Het idee kwam voor het eerst naar voren in verband met de autofabrikant Toyota, als lean manufacturing; dat gaat 70 jaar terug. Het werd ook wel “de Toyota manier” genoemd. Het werd later overgenomen door een verzameling experts en auteurs, met name Eric Ries en Steve Blank met hun werk over The Lean Startup. Het is een proces van voortdurende verbetering in stappen, of cycli, elk met plan, actie, het controleren van resultaten, en het herzien van het plan om opnieuw te beginnen.
Die term “lean,” en het idee van continu proces, is perfect van toepassing op bedrijfsplanning. Het is jammer dat zo veel mensen denken aan een businessplan als een document, het formele businessplan; maar een goede planning is een gestroomlijnd eenvoudig plan in een proces dat PDCA zou kunnen worden genoemd, wat ik liever PRRR noem: plan-run-review-revise.
Niet je hebt een businessplan-evenement
Als je een bedrijf bent dat te maken heeft met een businessplan-evenement, dan is je lean businessplan nog steeds het meeste van wat je nodig hebt. Voeg gewoon een samenvatting toe en, indien nodig, marktinformatie, pitch deck, en wat er verder nog nodig is.
Dit is belangrijk: vorm volgt functie. Dus natuurlijk wil je een plan, het maakt niet uit wie je bent of hoe groot of hoe nieuw je bedrijf is. Dat betekent echter niet dat iedereen het volledige formele ondernemingsplan met alle ondersteunende informatie hoeft te hebben.
U runt, groeit of begint bijvoorbeeld uw eigen eenmanszaak. Je voelt je heel comfortabel over het kennen van je klanten en je markt, en je hebt een strategie. Waarom schrijf je dit allemaal op, formaliseer je het, maak je een groot project dat je niet echt nodig hebt? Geen goede reden. Planning gaat over de beslissingen die het veroorzaakt, niet over het pronken met uw kennis.
U doet wat het bedrijf nodig heeft – niet meer, niet minder.
