Alai

The Problem

De meeste bedrijven besteden weinig aandacht aan hun emotionele cultuur – welke gevoelens mensen hebben (en zouden moeten hebben) op het werk, en welke gevoelens ze voor zichzelf houden. Dat levert problemen op voor zowel individuen als organisaties.

De reden

Onderzoek toont aan dat emoties, ten goede of ten kwade, van invloed zijn op de betrokkenheid, creativiteit, besluitvorming, kwaliteit van het werk en de waarschijnlijkheid om te blijven – en u kunt de effecten zien op de bottom line. Het is dus belangrijk om de gevoelens van mensen net zo bewust in de gaten te houden en te managen als hun mentaliteit.

De oplossing

Als u eenmaal grip heeft op uw bestaande emotionele cultuur, kunt u deze op verschillende manieren vormgeven. Zeg expliciet welke emoties de organisatie zullen helpen gedijen, kanaliseer de gevoelens die mensen van nature hebben en uiten, en cultiveer de gevoelens die u wilt door middel van emotionele besmetting en de kracht van “diep handelen.”

• 

  HBR’s 10 must reads on Building a Great Culture

  Organizational Development Book

  24.95 Add to Cart

  • Save
  • Share

  In ons onderzoek van de afgelopen tien jaar hebben we ontdekt dat emotionele cultuur van invloed is op de tevredenheid van werknemers, burn-out, teamwork, en zelfs op harde maatstaven zoals financiële prestaties en absenteïsme. Talloze empirische studies tonen de significante impact van emoties op hoe mensen presteren op taken, hoe betrokken en creatief ze zijn, hoe toegewijd ze zijn aan hun organisaties, en hoe ze beslissingen nemen. Positieve emoties worden consequent geassocieerd met betere prestaties, kwaliteit en klantenservice – dit geldt voor alle rollen en sectoren en op verschillende organisatieniveaus. Aan de andere kant (met bepaalde uitzonderingen op korte termijn), leiden negatieve emoties zoals groepswoede, verdriet, angst en dergelijke meestal tot negatieve resultaten, waaronder slechte prestaties en een hoog verloop.

  Elke organisatie heeft een emotionele cultuur, zelfs als het er een van onderdrukking is.

  Dus wanneer managers emotionele cultuur negeren, verdoezelen ze een essentieel onderdeel van wat mensen -en organisaties- doet functioneren. Zij kunnen het belang ervan in theorie begrijpen, maar toch terugschrikken voor emoties op het werk. Leiders verwachten dat ze invloed hebben op hoe mensen denken en zich gedragen op het werk, maar ze kunnen zich slecht toegerust voelen om te begrijpen en actief te managen hoe medewerkers hun emoties voelen en uiten op het werk. Of ze beschouwen dit als irrelevant, niet behorend tot hun taak, of onprofessioneel.

  In onze interviews met leidinggevenden en werknemers, hebben sommige mensen ons verteld dat hun organisaties emotie totaal missen. Maar elke organisatie heeft een emotionele cultuur, zelfs als het er een van onderdrukking is. Door emoties niet alleen toe te laten op de werkvloer, maar ze ook te begrijpen en bewust vorm te geven, kunnen leiders hun werknemers beter motiveren. In dit artikel illustreren we enkele van de manieren waarop emotionele cultuur zich manifesteert op het werk en de impact die het kan hebben in een reeks van omgevingen, van gezondheidszorg en hulpdiensten tot financiën, consulting en high tech. Op basis van onze bevindingen zullen we ook manieren voorstellen om een emotionele cultuur te creëren en te onderhouden die u zal helpen de grotere doelen van uw bedrijf te bereiken.

  Delving Beneath the Surface

  Sommige bedrijven zijn begonnen emoties expliciet op te nemen in hun managementprincipes. PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store en Zappos noemen bijvoorbeeld allemaal liefde of zorgzaamheid als een van hun bedrijfswaarden. Evenzo benadrukken C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity, en Vail Resorts, samen met vele start-ups, het belang van plezier voor hun succes.

  Maar om een uitgebreide kijk te krijgen op de emotionele cultuur van een organisatie en deze vervolgens doelbewust te beheren, moet je ervoor zorgen dat wat in missieverklaringen en op bedrijfsinsignes is gecodificeerd, ook in praktijk wordt gebracht in de “micromomenten” van het dagelijkse organisatorische leven. Deze bestaan uit kleine gebaren in plaats van gedurfde gevoelsverklaringen. Bijvoorbeeld, kleine daden van vriendelijkheid en steun kunnen optellen tot een emotionele cultuur gekenmerkt door zorgzaamheid en mededogen.

  Gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal zijn even krachtig. Als een manager consequent boos naar zijn werk komt kijken (of hij dat nu bedoelt of niet), kan hij een cultuur van boosheid cultiveren. Dit fenomeen komt verrassend vaak voor: in een onderzoek ontdekte Don Gibson, decaan en professor in management aan de Fairfield University’s Dolan School of Business, dat werkende professionals van verschillende organisaties zich zelfs meer op hun gemak voelden bij het uiten van boosheid dan bij vreugde op het werk (ze gaven aan drie keer zo vaak boosheid te uiten). U kunt zich voorstellen wat de gevolgen zijn.

  Ook de inrichting van het kantoor kan suggereren wat emotioneel wordt verwacht of gepast is. Foto’s van lachende werknemers tijdens sociale evenementen of actiefiguren aan de muren van de kantoorruimte kunnen een cultuur van vreugde uitstralen. Borden met lijsten van regels en consequenties voor het overtreden ervan kunnen een cultuur van angst weerspiegelen. Comfortabele stoelen en tissues in kleine vergaderruimtes laten zien dat het OK is om je ziel bloot te leggen of te huilen als dat nodig is.

  Maar zoals Edgar Schein, emeritus hoogleraar aan de Sloan School van MIT, heeft aangetoond met zijn populaire “drie niveaus van cultuur”-model, zijn de diepst verankerde elementen van organisatiecultuur het minst zichtbaar. Neem bijvoorbeeld de diepe onderliggende veronderstelling dat werknemers tegen elkaar uitspelen het beste werk uit hen haalt. Dat is niet iets waar managers ruchtbaarheid aan geven; soms zijn ze zich er zelfs niet van bewust dat ze deze dynamiek bevorderen. En toch wordt het gevoeld door zowel leiders als werknemers. Hoewel het kan leiden tot gezonde concurrentie, is het net zo waarschijnlijk dat het een sterke cultuur van afgunst creëert, die het vertrouwen kan uithollen en het vermogen van werknemers om samen te werken kan ondermijnen.

  Emotional Cultures in Action

  Bijna 30 jaar geleden ontdekten de sociaal psycholoog Phil Shaver en zijn collega’s dat mensen op een betrouwbare manier 135 emoties van elkaar kunnen onderscheiden. Maar het begrijpen van de meest elementaire – vreugde, liefde, woede, angst, droefheid – is een goede plaats om te beginnen voor elke leider die een emotionele cultuur probeert te beheren. Hier zijn een paar voorbeelden om te illustreren hoe deze emoties in organisaties kunnen spelen.

  Een cultuur van vreugde.

  Laten we beginnen met een die vaak duidelijk is verwoord en actief wordt versterkt door het management – boven de oppervlakte en gemakkelijk te herkennen. Vail Resorts erkent dat het cultiveren van vreugde onder medewerkers helpt klanten plezier hebben ook, die veel telt in de horeca. Het geeft de organisatie ook een voorsprong bij het behouden van toptalent in een uiterst concurrerende branche. “Plezier maken’ is een bedrijfswaarde en een voorbeeld van de CEO van Vail, Rob Katz, die bijvoorbeeld ijswater over zijn hoofd liet stromen tijdens een bedrijfs ALS Ice Bucket Challenge en vervolgens volledig aangekleed in een zwembad sprong. Ongeveer 250 leidinggevenden en andere werknemers volgden zijn voorbeeld.

  Deze speelse geest aan de top doordringt Vail. Management tactieken, speciale uitjes, vieringen, en beloningen ondersteunen allemaal de emotionele cultuur. De managers van het resort geven consequent blijk van plezier en schrijven het hun teams voor. Tijdens de werkdag delen ze speldjes uit wanneer ze merken dat medewerkers spontaan plezier hebben of anderen helpen plezier te hebben in hun werk. In plaats van mensen te vragen om gestandaardiseerde klantenservice scripts te volgen, vertellen ze iedereen om “naar buiten te gaan en plezier te hebben”. Mark Gasta, de chief people officer van het bedrijf, zegt dat hij regelmatig skiliftmedewerkers ziet dansen, grapjes ziet maken, “alles ziet doen wat nodig is om plezier te maken en de gast te vermaken” en tegelijkertijd te zorgen voor een veilige ervaring op de piste. In de dagelijkse praktijk moedigt Vail werknemers aan om samen te werken, want, zoals Gasta zegt, “mensen buitensluiten is niet leuk”. Tijdens een jaarlijkse ceremonie wordt een Have Fun Award uitgereikt aan degene die dat jaar het beste initiatief had om plezier op het werk te bevorderen. Het resort stimuleert ook buiten het werk plezier met “eerste tracks” (eerste toegang tot de skipistes voor medewerkers), avontuurlijke reizen, en frequente sociale bijeenkomsten.

  Dit alles in dienst van een emotionele cultuur die intuïtief zinvol is. (Vreugde in een skioord? Natuurlijk.) Maar denk nu eens aan een organisatie waar de vraag naar vreugde niet onmiddellijk zichtbaar was. Toen we medewerkers van Cisco Finance ondervroegen naar de emotionele cultuur van hun organisatie, werd het voor het management duidelijk dat het bevorderen van vreugde een prioriteit moest zijn. In de enquête werd medewerkers niet gevraagd hoe ze zich op het werk voelden, maar welke emoties hun collega’s regelmatig vertoonden. (Door werknemers te laten rapporteren over de emoties van collega’s, konden de onderzoekers een objectiever beeld van de cultuur krijgen). Het bleek dat vreugde een van de sterkste drijfveren was voor werknemerstevredenheid en betrokkenheid bij het bedrijf – en dat er meer van nodig was om de betrokkenheid op peil te houden.

  Dus maakte het management vreugde een expliciete culturele waarde, door het “Pause for Fun” te noemen. Dit gaf aan dat het een belangrijk resultaat was om te volgen – net als productiviteit, creativiteit en andere elementen van prestaties. Veel bedrijven gebruiken jaarlijkse medewerkerbetrokkenheidsonderzoeken om plezier in abstracto te meten, vaak in de vorm van werktevredenheid en betrokkenheid bij de organisatie. Maar Cisco Finance meet het veel specifieker en voert vervolgonderzoeken uit om na te gaan of het daadwerkelijk toeneemt. Bovendien ondersteunen leiders in de hele organisatie deze culturele waarde met hun eigen gedrag – bijvoorbeeld door het maken van humoristische video’s waarin ze pauzeren voor de lol.

  Een cultuur van kameraadschappelijke liefde.

  Een andere emotie die we uitgebreid hebben onderzocht – een die veel voorkomt in het leven, maar zelden bij naam wordt genoemd in organisaties – is kameraadschappelijke liefde. Dit is de mate van genegenheid, zorgzaamheid en medeleven die werknemers voelen en uiten ten opzichte van elkaar.

  In een 16 maanden durende studie van een grote instelling voor langdurige zorg aan de oostkust, ontdekten we dat werknemers in eenheden met een sterke cultuur van kameraadschappelijke liefde een lager ziekteverzuim hadden, minder burn-out, en meer teamwerk en werktevredenheid dan hun collega’s in andere eenheden. Werknemers deden hun werk ook beter, zoals bleek uit meer tevreden patiënten, een beter humeur bij de patiënten en minder onnodige uitstapjes naar de spoedeisende hulp. (Werknemers die om te beginnen al een positieve instelling hadden, kregen een extra prestatieboost van de cultuur). De families van patiënten in afdelingen met een sterkere cultuur van kameraadschappelijke liefde rapporteerden een hogere tevredenheid over de faciliteit. Deze resultaten tonen een krachtig verband aan tussen emotionele cultuur en bedrijfsprestaties.

  Omdat deze studie plaatsvond in een gezondheidszorgomgeving, vroegen we ons af of kameraadschappelijke liefde alleen van belang is in “helpende” industrieën. Daarom onderzochten we meer dan 3200 werknemers in 17 organisaties in zeven sectoren: biofarmaceutische industrie, techniek, financiële dienstverlening, hoger onderwijs, nutsbedrijven, onroerend goed en reizen. In organisaties waar werknemers kameraadschappelijke liefde voor elkaar voelden en uitten, rapporteerden mensen een grotere werktevredenheid, betrokkenheid en persoonlijke verantwoordelijkheid voor werkprestaties.

  Neem Censeo, een adviesbureau dat doelbewust een cultuur van kameraadschappelijke liefde heeft gecultiveerd. Medeoprichter en CEO Raj Sharma wilde een bedrijf bouwen dat authentieke verbindingen met klanten maakte. Gaandeweg realiseerde Sharma zich dat deze strategie, die het vertrouwen van klanten en de impact van het bedrijf vergrootte, ook van cruciaal belang was voor de organisatiecultuur van Censeo.

  Nu neemt het bedrijf mensen aan die de cultuur in stand helpen houden; dat betekent dat het enkele heel slimme mensen afwijst die de cultuur zouden vernietigen. Censeo moedigt werknemers ook aan om echte relaties te onderhouden door zowel op het werk als daarbuiten sociale contacten te onderhouden. De boodschap lijkt over te komen: Toen een junior analist werd gevraagd om collega’s bij het bedrijf te beschrijven, noemde hij ze “mijn vrienden”. Werknemers houden zichzelf ook verantwoordelijk voor het met medeleven behandelen van elkaar. Ze confronteren collega’s – ook degenen boven hen in de hiërarchie – met het feit dat ze de gevoelens van anderen negeren of regelmatig tegen collega’s uitvallen.

  Een cultuur van angst.

  Natuurlijk kunnen organisaties ook door negatieve emoties worden gedefinieerd. In Turn the Ship Around! beschrijft de gepensioneerde Navy kapitein L. David Marquet hoe een cultuur van angst de USS Santa Fe teisterde, een nucleaire onderzeeër die leed onder extreem command-and-control leiderschap voordat hij het overnam. De bemanning had een laag moreel en de slechtste retentiegraad in de vloot.

  Nucleaire onderzeeërs moeten hun missies volbrengen met behoud van beveiliging en veiligheid, dus de prestaties hangen voor een groot deel af van de vaardigheid en het beoordelingsvermogen van de bemanning. Marquet stelt dat de voortdurende angst om uitgescholden te worden, omdat men fouten maakt, dingen niet weet, het gezag uitdaagt, enzovoort, het voor zeelieden moeilijker maakt om goed na te denken en snel te handelen. Dit standpunt wordt ondersteund door onderzoek dat emeritus hoogleraar Barry Staw van Berkeley en zijn collega’s hebben gedaan naar “rigiditeit van de dreiging” (de neiging om onder dreiging de aandacht te vernauwen) en door bevindingen over de invloed van overmatige stress op de prefrontale cortex: het schaadt uitvoerende functies zoals oordeelsvermogen, geheugen en impulscontrole.

  Marquet veranderde die emotionele cultuur door klassieke “hoge betrokkenheid”-managementtechnieken toe te passen, zoals bemanningsleden in staat stellen beslissingen te nemen en hen niet te straffen voor elke misstap. Als gevolg daarvan kregen ze meer zelfvertrouwen en werden ze verantwoordelijker – en minder geneigd om simpelweg te wachten op toestemming of aanwijzingen van hun commandant. De transformatie wierp vruchten af. Marquet leidde het schip van slecht presterende naar prijswinnende, en 10 van zijn 20 beste officieren werden later onderzeebootkapitein.

  What Happens When Emotions Intersect

  Het is duidelijk dat angst giftig kan zijn, maar zelfs positieve emoties kunnen onbedoelde neveneffecten hebben als ze te veel de overhand krijgen. In een cultuur van ongebreidelde vreugde, kan plezier het werk belemmeren. In een cultuur van liefde, waar iedereen zich als familie voelt, kunnen werknemers moeite hebben om eerlijke gesprekken over problemen te voeren. Om een persoon te citeren die we interviewden: “Mensen willen niet over conflicten praten omdat ze de liefde niet in de weg willen staan.”

  Soms vermijden organisaties deze problemen omdat meerdere emoties elkaar in evenwicht houden. In een uitgebreid onderzoek naar de organisatiecultuur van brandweerlieden (uitgevoerd door een van ons, Olivia O’Neill, en Nancy Rothbard, een professor aan Wharton), kwamen bijvoorbeeld twee emoties heel sterk naar voren. De deelnemers beschreven een cultuur van jovialiteit, voornamelijk uitgedrukt in uitgebreide grappen en grollen. (Maar dat ging samen met een cultuur van kameraadschappelijke liefde, wat de onderzoekers niet hadden verwacht te zien in een typisch mannelijk beroep. De brandweermannen steunden elkaar emotioneel door woorden van aanmoediging te geven als iemand het moeilijk had na een moeilijke oproep, bijvoorbeeld, of door een pijnlijke scheiding ging. Ze boden ook non-verbale gebaren van genegenheid, zoals een beer knuffel voor iemand die was verstikt over een persoonlijke kwestie.

  Er waren redenen voor beide emotionele culturen om sterk te zijn: Jovialiteit hielp teams beter te coördineren op het werk, omdat alle grappen hun inzicht in de zwakheden van individuen hadden aangescherpt (antropologen zouden dit een evolutionair voordeel van spel noemen). Het controleren en beheersen van die zwakheden is bijzonder belangrijk in snel bewegende, stressvolle of gevaarlijke situaties. En kameraadschappelijke liefde hielp de brandweermannen te genezen van de traumatische gebeurtenissen die endemisch zijn in hun werk.

  Zoals elke andere emotie, kan kameraadschappelijke liefde leiden tot verschillende resultaten, afhankelijk van waar het mee gepaard gaat. Voor de brandweerlieden had het een matigend effect op de jovialiteit en plagerijen, die – indien tot het uiterste doorgevoerd – isolerend en kwetsend konden worden.

  Een ander voorbeeld van hoe emoties elkaar kruisen komt uit ons onderzoek met de Católica-Lissabon professor Francesco Sguera. In een studie van een groot medisch centrum in de Verenigde Staten, ontdekten we dat de emotionele cultuur grotendeels werd bepaald door angst en woede. Het op straf gebaseerde “puntensysteem” van het medisch centrum versterkte de angst: “Als je je ziek meldt, krijg je een punt,” schreef een werknemer. “Als je één minuut te laat op je werk komt, krijg je een punt. We hebben vaak het gevoel dat we passief zijn voor de afdeling, zo wegwerpbaar als gaas.” De ongebreidelde angst leidde tot veel negatieve resultaten, waaronder slechte financiële prestaties, burn-out en lage werktevredenheid. Echter, in afdelingen waar een sterke cultuur van bezorgdheid gepaard ging met vriendschappelijke liefde, kwamen de prestaties en attitudes van de werknemers overeen met die in afdelingen met minder bezorgdheid. De cultuur van kameraadschappelijke liefde diende in wezen als een tegengif voor de cultuur van bezorgdheid. Het verminderde de negatieve impact op de bottom line, in het bijzonder op de brutowinstmarge, door de negatieve effecten op de houding en het gedrag van de werknemers te compenseren. Hoewel werknemers veel bezorgdheid uitten en dit overal om zich heen zagen, hielp de wetenschap dat hun collega’s voor hen zorgden hen ermee om te gaan.

  Een emotionele cultuur creëren

  Om een bepaalde emotionele cultuur te cultiveren, moet u ervoor zorgen dat mensen de emoties voelen die door de organisatie of het team worden gewaardeerd – of zich in ieder geval zo gedragen. Hier zijn drie effectieve methoden:

  Gebruik maken van wat mensen al voelen.

  Sommige medewerkers zullen de gewenste emoties heel natuurlijk ervaren. Dit kan gebeuren in geïsoleerde momenten van medeleven of dankbaarheid, bijvoorbeeld. Als dergelijke gevoelens regelmatig opkomen, is dat een teken dat je de cultuur aan het opbouwen bent die je wilt. Als mensen deze gevoelens periodiek hebben en hulp nodig hebben om ze vast te houden, kun je proberen een aantal zachte duwtjes in de rug te geven tijdens de werkdag. U kunt bijvoorbeeld tijd inplannen voor meditatie; of mindfulness-apps aanbieden op de werkapparaten van mensen om hen eraan te herinneren om gewoon te ademen, te ontspannen of te lachen; of een kudosbord maken, zoals het bord op een intensive care dat we bestudeerden, waar mensen vriendelijke woorden over andere werknemers kunnen plaatsen.

  Maar wat kun je doen aan emoties die giftig zijn voor de cultuur die je nastreeft? Hoe kun je ze ontmoedigen als ze al bestaan? Van mensen verwachten dat ze die gevoelens “de kop indrukken” is zowel ineffectief als destructief; de emoties zullen later alleen maar naar buiten komen op contraproductieve manieren. Het is belangrijk om te luisteren wanneer werknemers hun zorgen uiten, zodat ze het gevoel hebben dat ze gehoord worden. Dat wil niet zeggen dat je het afreageren moet aanmoedigen, of dat je de emoties gewoon moet laten stromen zonder te proberen de onderliggende problemen op te lossen. Onderzoek toont zelfs aan dat langdurig afreageren kan leiden tot slechte resultaten. U kunt werknemers beter helpen om op een constructievere manier over situaties na te denken. Eenzaamheid bijvoorbeeld, die de houding en prestaties van werknemers kan aantasten, kan het best worden aangepakt door cognitieve herwaardering – door mensen hun mening over de acties van anderen te laten heroverwegen. Door aannemelijke goedaardige motivaties voor het gedrag van collega’s te overwegen, zullen ze zich minder snel fixeren op negatieve verklaringen die hen in een spiraal kunnen brengen.

  Modelleer de emoties die je wilt cultiveren.

  Een lange lijn van onderzoek naar emotionele besmetting toont aan dat mensen in groepen gevoelens van anderen “vangen” door gedragsmatige nabootsing en daaropvolgende veranderingen in de hersenfunctie. Als je regelmatig energiek glimlachend een kamer binnenloopt, is de kans veel groter dat je een cultuur van vreugde creëert dan wanneer je een neutrale uitdrukking draagt. Uw medewerkers zullen teruglachen en het gaan menen.

  Maar ook negatieve gevoelens verspreiden zich als een lopend vuurtje. Als u vaak frustratie uit, zal die emotie uw teamleden besmetten, en hun teamleden, en zo verder door de hele organisatie. Voor je het weet, heb je een cultuur van frustratie gecreëerd.

  Mensen in groepen “vangen” gevoelens van anderen.

  Modelleer dus bewust de emoties die je in je bedrijf wilt cultiveren. Sommige organisaties gaan een stap verder en vragen werknemers expliciet om bepaalde emoties uit te dragen. Ubiquity Retirement + Savings zegt: “Inspireer geluk met aanstekelijk enthousiasme. Bezit je vreugde en leen het uit.” Vail Resorts zegt: “Geniet van je werk en deel de aanstekelijke geest.”

  Geef mensen om te doen alsof tot ze het voelen.

  Als werknemers op een bepaald moment niet de gewenste emotie ervaren, kunnen ze toch helpen de emotionele cultuur van hun organisatie in stand te houden. Dat komt omdat mensen emoties zowel spontaan als strategisch op het werk uiten. Onderzoek in de sociale psychologie heeft lang geleden aangetoond dat individuen de neiging hebben om zich te conformeren aan de groepsnormen voor emotionele expressie, waarbij ze anderen imiteren uit een verlangen om aardig gevonden en geaccepteerd te worden. Dus werknemers in een sterke emotionele cultuur die anders de gewaardeerde emotie niet zouden voelen en uiten, zullen deze beginnen te tonen – zelfs als hun aanvankelijke motivatie eerder is om meegaand te zijn dan om de cultuur te internaliseren.

  Dit komt ten goede aan de organisatie, niet alleen aan de individuen die proberen erin te gedijen. In vroege antropologische studies van groepsrituelen werd strategische emotionele expressie gevonden om groepscohesie te vergemakkelijken door individuele gevoelens te overstemmen en interpersoonlijk gedrag te synchroniseren.

  Het handhaven van de juiste cultuur brengt dus soms met zich mee dat je negeert wat je werkelijk voelt. Door “oppervlakkig acteren” kunnen werknemers de gewaardeerde emotie tonen zonder deze zelfs te willen voelen. Oppervlaktegedrag is echter geen oplossing voor de lange termijn. Onderzoek toont aan dat het uiteindelijk kan leiden tot een burn-out – vooral in de afwezigheid van een uitlaatklep voor authentieke emoties.

  Een betere manier om een gewenste emotie te cultiveren is door “deep acting”. Met deze techniek doen mensen een gerichte inspanning om zich op een bepaalde manier te voelen, en dan doen ze het plotseling. Stel je voor dat een werknemer bij een accountantskantoor een familienoodgeval heeft en een week vrij vraagt op het hoogtepunt van het belastingcontroleseizoen. Hoewel de eerste gedachte van zijn baas is: Nee, niet nu, nee! kan ze diepgaand handelen om haar onmiddellijke gevoelens van gerechtvaardigde paniek te veranderen in oprechte zorg en bezorgdheid voor haar ondergeschikte. Door haar best te doen zich in te leven, door te zeggen: “Natuurlijk moet je bij je gezin zijn!” en door dezelfde gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal en stem te gebruiken die ze zou gebruiken wanneer ze die emoties echt zou voelen, zou ze zichzelf kunnen overhalen om echt te worden. Ze zou ook een gewenst gedrag voor de ondergeschikte en de rest van het team modelleren.

  Gelukkig genoeg kunnen al deze manieren om een emotionele cultuur te creëren – of ze nu inhouden dat ze de emotie echt voelen of gewoon op die manier handelen – elkaar versterken en de normen van de cultuur versterken. Mensen hoeven niet eeuwig te blijven acteren. Degenen die beginnen met het uiten van een emotie uit een verlangen om zich te conformeren, zullen het ook echt gaan voelen door emotionele besmetting. Ze zullen ook positieve bekrachtiging ontvangen voor het volgen van de normen, waardoor ze eerder geneigd zullen zijn om de emotie opnieuw te tonen.

  Natuurlijk zal de cultuur veel sterker zijn en meer kans hebben om te blijven bestaan als mensen echt geloven in de waarden en aannames erachter. Iemand die zich ongemakkelijk voelt bij de emotionele cultuur van een organisatie en moet blijven doen alsof om succesvol te zijn, zou waarschijnlijk beter af zijn als hij naar een andere werkomgeving zou verhuizen. Bedrijven hebben vaak meer dan één emotionele cultuur, dus een andere eenheid of afdeling zou een goede pasvorm kunnen zijn. Maar als de cultuur homogeen is, zal de werknemer het bedrijf misschien helemaal willen verlaten.

  Implementatie is van belang op alle niveaus

  Net als andere aspecten van organisatiecultuur, moet emotionele cultuur op alle niveaus van de organisatie worden ondersteund. De rol van het topmanagement is het aan te sturen.

  Leiders zijn zich er vaak onvoldoende van bewust hoeveel invloed zij hebben op het creëren van een emotionele cultuur. Traci Fenton is de oprichter en CEO van WorldBlu, een adviesbureau dat angst op het werk aanpakt. Ze geeft dit voorbeeld: Bij een Fortune 500 bedrijf, zonder dat de CEO het weet, gebruiken senior medewerkers regelmatig sms-codes om zijn non-verbale uitingen van woede tijdens vergaderingen te beschrijven. “ROOD” betekent dat hij rood wordt in zijn gezicht. “VEIN” betekent dat zijn aderen uitpuilen. “ACP,” wat staat voor “neem de crash positie aan,” betekent dat hij op het punt staat met dingen te gaan gooien. Deze leider is zeer effectief in het creëren van een emotionele cultuur – maar het is waarschijnlijk niet degene die hij wil.

  Onderschat dus niet het belang van dagelijkse modellering. Grote, symbolische emotionele gebaren zijn krachtig, maar alleen als ze in overeenstemming zijn met het dagelijkse gedrag. Topmanagers kunnen een emotionele cultuur ook vormgeven door organisatorische praktijken. Neem bijvoorbeeld “meelevend ontslaan”, wat gebruikelijk is bij bedrijven die een sterke cultuur van kameraadschappelijke liefde hebben opgebouwd. Carlos Gutierrez, de vice-president van R&D-systemen bij Lattice Semiconductor, was zeer bezorgd over de impact van ontslagen op zijn werknemers. Hij besefte dat het traditionele HR-protocol om ontslagen werknemers te vragen onmiddellijk hun bureau op te ruimen en het pand te verlaten, bijzonder pijnlijk zou zijn voor mensen die 10 tot 20 jaar zij aan zij hadden gewerkt. Samen met zijn partners in HR en R&D voerde hij een protocol in waarbij de werknemers meer tijd kregen om afscheid te nemen van hun collega’s en om hun tijd samen bij het bedrijf te herdenken. Hoewel twee derde van het personeel van R&D zich buiten de Verenigde Staten bevindt, vond Sherif Sweha, de vicepresident van R&D, het belangrijk dat de getroffen teamleden in elke regio het nieuws van een senior leider persoonlijk zouden vernemen. Dus vlogen hij en leden van zijn staf naar de vestigingen van het bedrijf in Azië om persoonlijke gesprekken te voeren met alle werknemers die zouden worden ontslagen – en ook met degenen die bij het bedrijf zouden blijven.

  Hoewel het topmanagement het eerste voorbeeld geeft en de formele regels vaststelt, zorgen middenmanagers en eerstelijns supervisors ervoor dat de emotionele waarden consequent door anderen in praktijk worden gebracht. Omdat een van de grootste invloeden op werknemers hun directe baas is, gelden de suggesties die voor het topmanagement gelden ook voor die managers: Zij moeten ervoor zorgen dat de emoties die zij op het werk uiten de gekozen cultuur weerspiegelen, en zij moeten expliciet spreken over wat van werknemers wordt verwacht.

  Het is ook belangrijk om de emotionele cultuur te koppelen aan operaties en processen, waaronder prestatiemanagementsystemen. Bij Vail Resorts is de cultuur van plezier opgenomen in de jaarlijkse beoordeling, die aangeeft hoe goed elke medewerker plezier integreert in de werkomgeving en iedereen beoordeelt op ondersteunend gedrag, zoals inclusief, gastvrij, benaderbaar en positief zijn. Iemand die de verwachtingen overtreft, wordt beschreven als iemand die niet alleen deelneemt aan het plezier, maar ook “aanbevelingen doet om de werkomgeving te verbeteren om plezier te integreren.”

  Tientallen jaren van onderzoek tonen het belang van organisatiecultuur aan, maar het meeste ervan heeft zich gericht op de cognitieve component. Zoals we hebben aangetoond, hebben organisaties ook een emotionele polsslag, en managers moeten deze nauwlettend volgen om hun teams te motiveren en hun doelen te bereiken.

  Emotionele cultuur wordt gevormd door hoe alle werknemers – van de hoogste echelons tot de frontlinies – zich dag in, dag uit gedragen. Maar het is aan senior leiders om vast te stellen welke emoties de organisatie zullen helpen gedijen, deze emoties te modelleren, en anderen te belonen voor het doen van hetzelfde. Bedrijven waarin ze dit doen, hebben veel te winnen.

  Een versie van dit artikel verscheen in het januari-februari 2016 nummer (pp.58-66) van Harvard Business Review.