System Produkcyjny Toyoty, który został opracowany pod koniec lat 40. i w połowie lat 70. przez kierownictwo Toyoty w celu poprawy procesów produkcyjnych firmy, jest obecnie wykorzystywany przez wiele firm z różnych branż w celu zmniejszenia nieefektywności i poprawy ogólnej wartości produktu końcowego dla klientów. Chociaż pierwotnie opracowano ją dla przemysłu wytwórczego, kluczowe cele szczupłej produkcji – eliminacja marnotrawstwa, docenianie pracowników i ciągłe doskonalenie – można zastosować w usługodawcach, takich jak szpitale.
„Jedną z rzeczy, o których szpitale muszą pamiętać w odniesieniu do procesów szczupłej produkcji, jest to, że jest to podejście do zarządzania, filozofia ulepszania i prowadzenia organizacji” – mówi Mark Graban, starszy współpracownik w Lean Enterprise Institute i autor książki Lean Hospitals. „Będą mieli obawy, jak to przenieść na grunt opieki zdrowotnej, ale kluczowe praktyki zarządzania są bardzo uniwersalne.”
Oto pięć sposobów, w jaki można zastosować kluczowe cele TPS w swoim szpitalu, aby poprawić efektywność.
Eliminacja marnotrawstwa
1. Eliminacja działań nie przynoszących wartości dodanej. Jedną z kluczowych zasad szczupłego zarządzania jest eliminacja wszelkich działań, które nie dodają wartości do produktu końcowego organizacji. W przypadku szpitali odnosi się to do wszelkich działań, które nie są niezbędne do zapewnienia doskonałej opieki nad pacjentem.
„W przypadku wizyty na ostrym dyżurze, czynnością dodającą wartości byłaby rejestracja pacjenta, przeprowadzenie triażu przez pielęgniarkę, postawienie diagnozy przez lekarza. Czekanie w poczekalni lub w pokoju pacjenta jest działaniem bez wartości dodanej” – mówi Alan Kent, prezes i dyrektor generalny Meadows Regional Medical Center w Vidalia, Ga. „Na ostrym dyżurze około 80-90 procent czasu pacjenta to czekanie. Lean atakuje czas, który nie jest wartością dodaną.”
Lean management promuje udział pracowników w doskonaleniu procesów. „Podstawą procesu lean jest to, że personel faktycznie wykonujący pracę znajduje sposoby na jej usprawnienie”, mówi Kent. „Nie jest to proces sterowany przez kierownictwo. Jest to proces sterowany przez personel.”
Meadows Regional wdrożył lean management w 2005 roku, szkoląc swój personel w zakresie zasad lean, a następnie angażując go w analizę procesów ER i opracowywanie sposobów skrócenia czasu oczekiwania. Zespół pracowników ER zidentyfikował 44 elementy działań mających na celu skrócenie czasu oczekiwania i rozpoczął wdrażanie zmian w czasie. W wyniku wysiłków pracowników średnia długość pobytu pacjentów na ostrym dyżurze w Meadows Regional spadła z 247 minut do 139 minut w ciągu zaledwie dwóch lat.
Inne szpitale z powodzeniem zredukowały czas oczekiwania na oddziale operacyjnym poprzez wdrożenie zasad lean. Brian Leonard, MS, kierownik procesu poprawy wydajności w programie pomocy technicznej dla służby zdrowia na Uniwersytecie Purdue, ostatnio pomógł Goshen (Ind.) Health System zwiększyć liczbę punkcji na czas na oddziale operacyjnym szpitala z 15 procent do 80 procent w ciągu zaledwie 8 tygodni.
Zespół pracowników działu operacyjnego zbadał procesy i ustalił, że rotacja w pokojach i brak koncentracji na koncepcjach punktów pobrań były dwoma czynnikami najbardziej odpowiedzialnymi za późne godziny rozpoczęcia pracy. W tym przypadku termin „punkt użycia” odnosił się do posiadania wszystkiego, czego się potrzebuje we właściwym miejscu i czasie. Dotyczy to zaopatrzenia, personelu, lekarzy i pacjenta. W rezultacie, zespół opracował usprawnienia procesów dotyczących rotacji, a system pracował nad edukacją lekarzy i personelu w zakresie wpływu opóźnień w dostarczaniu wszelkich potrzebnych zasobów na doświadczenie pacjentów i rentowność szpitala. W wyniku tych działań system skrócił średni czas rotacji z 30 do 15 minut, mówi Leonard.
2. Utrzymuj niski poziom zapasów. Kolejną zasadą szczupłego zarządzania jest stosowanie strategii zapasów określanej mianem „just-in-time”, która ma na celu zmniejszenie zapasów i związanych z nimi kosztów utrzymania. Nie gromadzenie nadmiernych zapasów może pomóc szpitalom w zmniejszeniu kosztów związanych z dostawami, które tracą ważność, zanim zostaną wykorzystane, oraz kosztów przechowywania dodatkowych zapasów.
Goshen Health System niedawno wdrożył strategię zapasów JIT dla swojego działu operacyjnego, co pozwoliło zaoszczędzić systemowi 1,3 mln USD w kosztach dostaw w ciągu roku. Obecnie system codziennie uzupełnia zapasy ściśle w oparciu o popyt i wykorzystuje narzędzia cyfrowe, w tym skanery i kody kreskowe, do śledzenia wykorzystania dostaw i powiadamiania centralnego magazynu o tym, co jest potrzebne w każdej sali operacyjnej każdego dnia.
„Opieka zdrowotna w ogóle nie poświęciła wystarczająco dużo uwagi zarządzaniu dostawami. Jest to w dużej mierze zgadywanie. Ktoś mówi, że potrzebujemy rękawic, więc odkładamy 500 sztuk na półkę” – mówi Leonard. „Systemy Lean są bardziej elastyczne i zapewniają dokładniejsze poziomy zapasów. To przejście od systemu „push” do systemu „pull”. W tradycyjnym systemie, zapasy są wpychane do pomieszczenia bez uwzględnienia tego, co jest używane na co dzień.”
Szpitale stosujące strategie inwentaryzacji JIT powinny nie tylko zwracać uwagę na liczbę zapasów pod ręką, ale także na ich dostępność, mówi pan Kent. „Udostępniliśmy zapasy w miejscach, w których najprawdopodobniej zostaną wykorzystane, w przeciwieństwie do bardziej centralnych magazynów”, mówi Kent. Takie strategie oszczędzają personelowi pielęgniarskiemu i klinicznemu czasu potrzebnego na bieganie między pacjentem a magazynem, co jest czynnością nie przynoszącą wartości dodanej.
3. Przyjmij technologię. Wykorzystanie technologii w celu usprawnienia procesów i wyeliminowania marnotrawstwa jest popierane przez TPS i powinno być również popierane przez szpitale. Technologia może zmniejszyć ilość pracy ręcznej związanej z wieloma procesami zachodzącymi w szpitalu i poprawić ogólną wydajność.
Goshen Health System nie mógłby być tak udane w jego wysiłki w celu zmniejszenia zapasów, a jednocześnie mając wszystkie niezbędne dostawy na rękę bez kontroli cyfrowych, a korzystanie z technologii do zarządzania zapasami znacznie zmniejsza pracę wymaganą dla takich wysiłków. Ręczne liczenie zapasów są bardzo czasochłonne i kosztowne, mądry pracy, w przeciwieństwie do cyfrowych systemów śledzenia, które mogą zapewnić dokładne liczenia zapasów w każdej chwili, według pana Leonarda.
Meadows Regional był w stanie zmniejszyć czas oczekiwania na ostry dyżur, częściowo dzięki zastąpieniu papierowego systemu dokumentacji medycznej elektroniczną dokumentacją medyczną. „Stwierdziliśmy, że personel spędzał bardzo dużo czasu na pisaniu na papierze i przenoszeniu papierowych kart”, mówi Kent. „Przenieśliśmy się w pełni na EMR i żaden papier nie musi wędrować od pielęgniarki triage’owej do laboranta do technika rentgenowskiego, zanim pacjent może otrzymać opiekę.”
Wartościowi pracownicy
4. Rozwijaj ludzi. Organizacje Lean różnią się od tradycyjnych organizacji tym, że oddają władzę nad doskonaleniem organizacji w ręce pracowników, którzy mają bezpośredni kontakt z produktem końcowym, a nie w ręce kierownictwa. Organizacje Lean szkolą pracowników w zakresie procesów Lean i powierzają im zadanie rozwijania organizacji. W przypadku szpitali, pracownicy bezpośrednio zaangażowani w opiekę nad pacjentem są odpowiedzialni za rozwój doskonalenia procesów.
To zaangażowanie w wartość pracowników powinno być niezłomne, nawet w trudnych ekonomicznie czasach. „Tradycyjne zarządzanie będzie podchodzić do cięcia kosztów, patrząc na ludzi; lean patrzy na wykonywaną pracę i sposób jej wykonywania”, mówi Graban.
Wiele organizacji Lean ma prostą politykę przeciwko zwolnieniom. Zamiast tego wykorzystują pracowników do znajdowania alternatywnych sposobów obniżania kosztów poprzez doskonalenie procesów. „Nie chodzi o to, aby ludzie pracowali ciężej, ale o to, aby dowiedzieć się, jak wykonać więcej spraw w ciągu dnia przy tej samej liczbie osób”, mówi Graban. „Jeśli uda Ci się poprawić wydajność o 10 procent, możesz przesunąć pracowników lub dać im możliwości rozwoju kariery.”
Ciągła poprawa
5. Skup się na pierwotnych przyczynach. Największą różnicą pomiędzy tradycyjnie zarządzanymi organizacjami a organizacjami lean jest ich skupienie się na doskonaleniu systemowym. Organizacje Lean koncentrują się na identyfikacji pierwotnych przyczyn wszystkich problemów i dostosowują procesy w taki sposób, aby te same problemy nie pojawiały się w przyszłości.
Jeśli na przykład na oddziale operacyjnym szczupłego szpitala pojawi się problem, kierownictwo przeznaczy środki na identyfikację miejsca w procesie, w którym doszło do awarii i co można zrobić, aby go usprawnić. „Jeśli podczas zabiegu w wózku zabraknie jakiegoś narzędzia, w tradycyjnym szpitalu ktoś pobiegłby po potrzebne narzędzie i ruszył dalej, pozostawiając dokładnie ten sam problem do rozwiązania następnego dnia” – mówi Graban. W „odchudzonym” szpitalu szuka się pierwotnej przyczyny. Dostrzegasz problem w procesie sterylizacji narzędzi i tworzysz grupę doskonalenia procesu, aby go usprawnić.”
Aby zidentyfikować pierwotne przyczyny, pan Graban zaleca, aby liderzy pytali „dlaczego” pięć razy. Ciągłe pytanie „dlaczego?” to najlepszy sposób na ujawnienie przyczyn źródłowych, ponieważ pomaga liderom wyjść poza powierzchniowe wyjaśnienie problemu. W „odchudzonym” szpitalu kierownictwo szpitala uważa, że ważne jest poświęcenie czasu i szkolenia, aby przyjrzeć się systemom i procesom, zamiast stosować obejścia lub obwiniać poszczególne osoby” – mówi. „Chodzi o to, aby przyjrzeć się całemu systemowi i zakwestionować rzeczy, które można zrobić lepiej”.
Kontakt z Lindsey Dunn pod adresem [email protected].