Niemal każdy lider firmy rodzinnej ma nadzieję na przekazanie pałeczki członkowi rodziny, gdy nadejdzie odpowiedni moment. Jednak spełnienie tej nadziei jest zaskakująco trudne. Chociaż dokładne dane liczbowe mogą się różnić w zależności od źródła, istnieje powszechna zgoda co do tego, że mniej niż 30% firm rodzinnych przetrwa do trzeciego pokolenia własności rodzinnej.
Firmy rodzinne mogą doświadczać poważnych komplikacji z różnych powodów, w tym konfliktów rodzinnych i złego zarządzania. Powtarzającą się trudnością jest brak odpowiedniego planowania sukcesji oraz gotowości członków rodziny obecnie zaangażowanych w zarządzanie i/lub kierowanie organizacją do rzeczywistego przekazania władzy lub przejścia na kolejny poziom.
Niezależnie od pokolenia firmy rodzinnej, ścieżka sukcesji jest zazwyczaj złożona. Wybór kolejnego lidera rodziny – czy to dyrektora generalnego, czy przewodniczącego rady nadzorczej – wiąże się z wyzwaniami emocjonalnymi, biznesowymi i związanymi z zarządzaniem. Wielu liderów rodzinnych dzieliło się z nami presją, jaką wywiera na nich utrzymanie „łańcucha rodzinnego” oraz zachowanie wartości i dziedzictwa rodzinnego, przy jednoczesnym rozwoju firmy w celu zachowania konkurencyjności – są to dwa cele, które często mogą wydawać się sprzeczne ze sobą. Zapewnienie pozytywnego przekazania firmy następnemu pokoleniu – w sposób, który równoważy dziedzictwo rodzinne z ewolucją biznesu – powinno być głównym celem zarządu firmy rodzinnej.
Aby dowiedzieć się więcej o tym, jak działają zarządy firm rodzinnych i na czym się koncentrują, Russell Reynolds Associates przeanalizował ostatnio 162 spółki giełdowe z całej Europy, z których połowa była własnością rodzinną. Dalsze informacje uzyskaliśmy dzięki rozmowom z dyrektorami generalnymi, a także przewodniczącymi zarządów, członkami rodzin i niezależnymi dyrektorami w firmach rodzinnych.
Nasza analiza (która zostanie opublikowana w lutym) ujawniła, że koncentracja władzy w zarządach wśród właścicieli rodzinnych może stanowić wyzwanie dla planowania sukcesji. Po pierwsze, członkowie rodziny stanowią średnio 23% członków zarządu w firmach rodzinnych. Ponadto, ponad 60% przewodniczących rad nadzorczych w naszym badaniu było członkami rodziny, co stwarza możliwość, że programy i dyskusje mogą nie być tak bezstronne, jak powinny być. Jak zauważył jeden z przewodniczących rodziny w spółce giełdowej w szóstym pokoleniu, „odizolowanie się rodziny podczas oceny opcji strategicznych może być niebezpieczne.”
Aby wzmocnić decyzje dotyczące przyszłego przywództwa, niezbędna jest obecność niezależnych członków rady nadzorczej, którzy nie są ani częścią rodziny, ani nie są z nią zbyt blisko związani. Wielu przedstawicieli rodzin mówiło o tym, jak ważne jest, aby niezależni dyrektorzy aktywnie słuchali różnych członków (gałęzi) rodziny i dzielili się z nimi swoimi opiniami. W rezultacie mogliby oni wypracować zniuansowany i zrównoważony punkt widzenia w interesie firmy i wszystkich jej udziałowców.
Co czyni dobrego niezależnego dyrektora? Same umiejętności techniczne nie wystarczą. Niezależni dyrektorzy muszą również odgrywać kluczową rolę w profesjonalizacji działań rady nadzorczej. W naszym badaniu 37% dyrektorów spoza rodziny miało doświadczenie w pełnieniu funkcji dyrektora generalnego – taki sam odsetek, jak w innych firmach. 13% wniosło doświadczenie w zakresie CFO, a około 5% posiadało kluczowe kompetencje w zakresie technologii cyfrowych i nowych technologii. Dyrektorzy ci mają dobre wyczucie sposobu funkcjonowania rad nadzorczych, ponieważ 45% z nich zasiada również w radach nadzorczych jednej lub kilku innych spółek giełdowych, a 36% ma doświadczenie w pełnieniu funkcji przewodniczącego rady. Niezależni dyrektorzy pomagają również zwiększyć różnorodność w radach nadzorczych – 24% dyrektorów nienależących do rodziny w naszym badaniu to dyrektorzy międzynarodowi, a 36% to kobiety.
Posiadanie niezależnych dyrektorów o szerszym doświadczeniu w zakresie C-suite i zarządu może pomóc członkom rodziny skupić się na właściwych tematach, a najlepiej utrzymać politykę rodzinną z dala od sali posiedzeń zarządu. Niezależni członkowie zarządu dodatkowo przyczyniają się do zwiększenia odporności firmy, przekazując swoje doświadczenie i wiedzę młodszym członkom zarządu rodzinnego.
Wreszcie, obecność dyrektorów spoza rodziny w firmach rodzinnych jest niezwykle cenna dla jasnego i obiektywnego podejścia do procesów sukcesji. Czy obecne pokolenie rodziny zaakceptowałoby nową strategiczną huśtawkę wymaganą w odpowiedzi na innowacje? Czy członek rodziny uważany za kolejnego lidera będzie rzeczywiście zdolny do pełnienia tej roli; czy będzie szanowany zarówno przez zarząd, jak i pracowników firmy? Czy przyszłość firmy rodzinnej będzie jaśniejsza, gdy za sterami stanie lider spoza rodziny? Jak wskazywało wielu niezależnych dyrektorów i liderów rodzinnych, niezależni dyrektorzy mogą być lepiej przygotowani do udzielenia odpowiedzi na te pytania niż członkowie rodziny.
Aczkolwiek nie jest to jedyny czynnik, sukces przejścia do następnego pokolenia zależy w dużej mierze od tego, czy firmy rodzinne powołały właściwych niezależnych dyrektorów, którzy będą im doradzać. Nasze doświadczenie pokazuje, że wiele firm rodzinnych z wielką starannością podchodzi do rekrutacji swoich niezależnych dyrektorów. „Tradycyjne cechy niezależnego dyrektora to tylko punkt wyjścia”, jak powiedział nam jeden z członków rodziny. Najważniejsze jest to, że „podzielają oni wartości rodzinne i ich intencje”. Ponieważ przyszłość firmy spoczywa w ich rękach, lojalność i dyskrecja są kamieniami węgielnymi ich relacji z rodziną.
Aby stworzyć najlepsze szanse na udaną zmianę przywództwa, zalecamy firmom rodzinnym przemyślane i dobrze zaplanowane podejście do nominowania niezależnych dyrektorów. Dyrektorzy ci powinni posiadać nie tylko doświadczenie na stanowisku prezesa i/lub międzynarodowe, ale również głębokie zrozumienie transformacji cyfrowych i nowych technologii. W ostatecznym rozrachunku umiejętności techniczne to tylko punkt wyjścia; ich dopasowanie do rodziny przypieczętowałoby transakcję. Niezależni dyrektorzy powinni być wybierani równie starannie jak kadra zarządzająca, niezależnie od tego, ile czasu zajmuje ten proces. Jest to najlepszy sposób na zapewnienie, że firma rodzinna może pozostać konkurencyjna dla następnego pokolenia.