Lean business planning zaczyna się od lean business planu. Szczupły plan zawiera cztery niezbędne elementy, których potrzebuje każda firma i nic więcej. Jest to usprawniony podstawowy plan prowadzenia działalności, a nie dokument lub szczegółowy plan, pełen opisów, który ma być przedstawiony inwestorom lub kredytodawcom. Ma on na celu optymalizację zarządzania. Oto, co zawiera odchudzony biznesplan.
Zasady te dotyczą każdego biznesplanu. Walcz z błędem formalnego planu. Zacznij od szczupłego planu. Formalizuj go tylko w razie potrzeby.
Tweet
Strategia
Kim jesteś, co robisz i dla kogo to robisz. Idealnie, im mniejszy biznes, tym bardziej skoncentrowany. Może trzymasz ją w głowie, zawsze – i wielu z nas tak robi – ale może ją zapisz. Proste punkty. Tylko przypomnienia.
- Planowanie poza strategią to strata czasu.
- Lubię te ramy: problem, który rozwiązujesz; twoje rozwiązanie; kim jesteś; i rynek, do którego próbujesz dotrzeć.
- Ale nie poć się zbytnio żadnymi ramami strategicznymi. Strategia to koncentracja. W równym stopniu dotyczy tego, czego nie robisz i do kogo nie docierasz, jak tego, co robisz i do kogo docierasz.
Taktyka
Strategia bez taktyki to tylko pustosłowie. Pamiętaj o swojej strategii – o tym, na czym się koncentrujesz, co robisz, a czego nie robisz, dla kogo – podczas opracowywania konkretnych planów działania wypełnionych taktykami, które sprawiają, że strategia ma znaczenie. Tu chodzi o wykonanie.
- Taktyki marketingowe: Rynek docelowy, wyróżniki, pozycjonowanie, komunikaty, ceny, kanały, obecność online, zaangażowanie, treści, struktura sprzedaży i wszystkie staromodne rzeczy z zakresu marketingu mix, takie jak reklama, public relations, specjalne promocje i tak dalej.
- Oferowanie (produkt lub usługa) taktyki: daty uruchomienia, zestawy funkcji, opakowania, linie produktów i opcji, aplikacje, pozycje menu, Stock Keeping Units (SKU), usługi, strona internetowa, technologia, dostawcy, opcje dostawy, i tak dalej.
- Taktyki finansowe (i administracji i infrastruktury): Finansowanie i finansowanie, zatrudnianie i rekrutacja, szkolenia, polityka, i tak dalej.
I nie myśl o tym wszystkim jako o dokumencie. Przynajmniej, jeszcze nie teraz. Na początku jest to kwestia formy podążającej za funkcją; trzymasz to w punktach, może uporządkowanych sekcjach, ale żaden z tych planów nie jest niezależny od wszystkich innych.
Pomyśl o strategicznym wyrównaniu. To, co robisz ze swoją taktyką powinno wypływać z twojej strategii.
I co to oznacza, w szczególności, jest to, że myślisz o wszystkich tych czynnikach przez, i ustawić w dół niektóre plany, w formie pisemnej, ale nie fantazyjny tekst, tylko kulki, więc można wrócić do nich co najmniej raz w miesiącu, aby zobaczyć, jak robisz. Może to być nawet trochę jak klasyczny biznesplan, obejmujący takie tematy jak ceny i dystrybucja – z tą różnicą, że robisz to dla siebie. Utrzymuj go tylko na tyle dużym, aby prowadzić biznes.
3. Prognozy sprzedaży, kosztów, wydatków i gotówki
Nie możesz zoptymalizować zarządzania bez zarządzania pieniędzmi. Musisz prognozować podstawowe liczby biznesowe, ponieważ bez prognoz nie możesz śledzić wyników, wychwytywać problemów ani wykorzystywać miłych niespodzianek.
Nie przejmuj się zbytnio prognozowaniem; po prostu je wykonuj. Jeśli potrafisz prowadzić firmę, potrafisz zrobić podstawową prognozę sprzedaży i kosztów. Nie chodzi o to, aby być dokładnym; chodzi o to, aby przedstawić realistyczne założenia. Oczywiście będziesz się mylił, ale dzięki dobrym założeniom możesz śledzić, jak bardzo się myliłeś, w jakim kierunku, i dokonywać regularnych korekt.
Nie można też planować biznesu bez uwzględnienia przepływów pieniężnych. Chociaż dla niektórych prostych biznesów, przepływ gotówki jest kwestią pozostania zyskownym, utrzymując sprzedaż powyżej kosztów i wydatków; dla większości biznesów, jest to o wiele bardziej skomplikowane, ponieważ nie otrzymujesz zapłaty dokładnie wtedy, kiedy dokonujesz sprzedaży i musisz kupować rzeczy z wyprzedzeniem. Bycie rentownym nie gwarantuje posiadania pieniędzy w banku.
4. Realizacja: Założenia, Kamienie Milowe, Mierniki i Harmonogram
Taktyka bez konkretnych konkretów to tylko zmarnowany wysiłek. Nic z tego, co masz w taktyce, nie znaczy nic bez dat, terminów i konkretnych zadań. Oto najważniejsze z nich:
- Harmonogram przeglądów: Jest to absolutnie niezbędne. To jest prawdziwy świat, w którym wszyscy jesteśmy bardzo zajęci. Jeśli nie zaplanujesz swojego miesięcznego przeglądu z wyprzedzeniem – a następnie śledzić i zrobić – to nie jest prawdopodobne, aby się zdarzyć. Ja zawsze robiłem to w trzeci czwartek miesiąca, a ty rób to kiedy chcesz – ale upewnij się, że „kiedy chcesz” jest prawdziwą datą.
- Lista założeń: Powinieneś zawsze wymieniać założenia, ponieważ jest to pierwsza rzecz, na którą patrzysz, gdy nadchodzi czas rewizji. Ustawiasz plan uruchomiony, następnie śledzić wyniki, a gdy wyniki różnią się od planu (i zawsze są), spojrzeć na założenia najpierw, aby zobaczyć, czy się zmieniły. Jeśli tak, to rewidujemy plan. Jeśli się nie zmieniły, to może nadal korygujesz plan, ale najpierw patrzysz, czy wykonałeś go poprawnie.
- Kamienie milowe: Co ma się wydarzyć, kiedy i kto jest za to odpowiedzialny? To prosta lista do zrobienia, ale stanowi rdzeń wykonania. Dostosuj ją do swoich potrzeb, więc są to albo przypomnienia dla Ciebie, w najprostszej formie; albo zobowiązania od zespołu, plus budżety, daty rozpoczęcia, daty zakończenia. To jest dla prawdziwej odpowiedzialności kierownictwa. To jest tak, że można śledzić postępy i radzić sobie z zastojami.
- Metryki: Są to metryki wydajności, druga strona kamieni milowych, również dla prawdziwej odpowiedzialności za zarządzanie. Oczywiście najważniejsze są sprzedaż, koszty i wydatki, ze szczegółami, kto jest odpowiedzialny za które linie lub przychody lub wydatki. Ale większość firm ma wiele innych przydatnych wskaźników wydajności, takich jak ruch na stronie internetowej, konwersje, ruch pieszych, sprzedaż na stopę kwadratową, sprzedaż na pracownika, tweety, followersi, minuty na połączenie, prezentacje, leady, linie kodu (ugh), nawiązane kontakty, polubienia, retweety. Tailor to dla Twojej firmy.
Run, Review, Revise.
Jeśli jesteś jak ja i większość firm, zaczynasz z chudego planu, a następnie dostać się dzieje. Śledź wyniki planu, dokonuj przeglądów i często wprowadzaj poprawki. Twój pierwszy plan jest gotowy. Teraz wykonaj.
Może słyszałeś o lean startup lub lean manufacturing. Jest to zestaw pomysłów, które rozpoczęły się około 70 lat temu, obracając się wokół PDCA: planuj-wykonaj-sprawdź-dostosuj. Idea ta pojawiła się najpierw w związku z producentem samochodów Toyota, jako lean manufacturing; to sięga 70 lat wstecz. Nazywano ją również „sposobem Toyoty”. Później została przyjęta przez wielu ekspertów i autorów, w szczególności przez Erica Riesa i Steve’a Blanka z ich pracą nad The Lean Startup. Jest to proces ciągłego doskonalenia w krokach lub cyklach, z których każdy obejmuje plan, działanie, sprawdzanie wyników i rewizję planu, aby zacząć od nowa.
Ten termin „lean,” i idea ciągłego procesu, stosuje się doskonale do planowania biznesowego. Szkoda, że tak wiele osób myśli o planie biznesowym jako o dokumencie, formalnym planie biznesowym; ale dobre planowanie to usprawniony prosty plan w procesie, który można nazwać PDCA, który ja wolę nazywać PRRR: plan-run-review-revise.
Bez wydarzenia związanego z biznes planem
Jeśli jesteś firmą stojącą w obliczu wydarzenia związanego z biznes planem, to twój szczupły biznes plan jest nadal w większości tym, czego potrzebujesz. Wystarczy dodać streszczenie i, w razie potrzeby, informacje rynkowe, pitch deck i cokolwiek innego jest wymagane.
To jest ważne: forma podąża za funkcją. Więc oczywiście chcesz planu, bez względu na to, kim jesteś, jak duża lub jak nowa jest twoja firma. Nie oznacza to jednak, że każdy musi mieć pełny formalny biznesplan ze wszystkimi informacjami uzupełniającymi.
Na przykład, być może prowadzisz, rozwijasz lub rozpoczynasz własną jednoosobową działalność gospodarczą. Czujesz się bardzo dobrze, znając swoich klientów i swój rynek, i masz strategię. Dlaczego to wszystko zapisujesz, formalizujesz, tworzysz duży projekt, którego tak naprawdę nie potrzebujesz? Nie ma dobrego powodu. Planowanie jest o decyzjach, które powoduje, nie o popisywaniu się swoją wiedzą.
Robisz to, czego wymaga biznes – nie więcej, nie mniej.
.