Zależnie od tego, kogo zapytasz, od 70% do 90% stażystów odchodzi z biznesu przed upływem czwartego roku – głównie dlatego, że nienawidzą „sprzedawać”.
Pershing szacuje, że tylko 10% stażystów zostaje na czwartym roku. Cerulli Associates wskazuje na wskaźnik sukcesu pomiędzy 20% a 30%. W konsekwencji, wiele robi się z nadzieją głównych domów maklerskich, że lejek żółtodziobów do doświadczonych zespołów, i stopniowo wprowadzając je do kultury produkcji przychodów, jest bezpieczniejsze podejście niż rzucanie ich do modelu sink-or-swim opartego na cold-calling.
Jednakże firmy zatrudniające millenialsów zmagają się również z preferencjami tej grupy demograficznej, która woli pracę przynoszącą korzyści innym, niż robienie wszystkiego, co konieczne, aby sprzedać produkty finansowe. Jest to problem, który firmy starają się rozwiązać, ponieważ zbyt mało stażystów pojawia się, aby zastąpić rzesze odchodzących na emeryturę doradców z pokolenia wyżu demograficznego.
Częściową winę za wysoki wskaźnik niepowodzeń ponoszą wątpliwe standardy produkcji, jak twierdzi Craig Pfeiffer z nowojorskiej firmy Advisors Ahead. Przed założeniem swojej firmy, która zajmuje się doradztwem i zatrudnianiem początkujących doradców w firmach, pełnił on kilka funkcji kierowniczych w Morgan Stanley i jego poprzednikach. „Mój instynkt podpowiada mi, że wiele firm nadal zatrudnia ludzi na podstawie wskaźników wydajności, których nie można od nich oczekiwać – kiedy nie wiedzą, jak do nich dotrzeć, ponieważ nie mieli szansy się nauczyć” – mówi.
Główne przeszkody, jakie muszą pokonać nowi doradcy, wynikają z coraz większej złożoności branży, mówi Racquel Oden, która kieruje programem strategii i rozwoju doradców w Merrill Lynch. Zdaniem Oden rynki finansowe, potrzeby klientów i regulacje rządowe ewoluowały w sposób, który sprawia, że dzisiejszym praktykantom jest trudniej niż tym, którzy pojawili się na rynku dekadę temu.
Podkreśla, że 35% z łącznej liczby 3000 stażystów w firmie zostaje na dłużej, ale celem jest osiągnięcie 50% w ciągu najbliższych kilku lat. Jest to jeden z powodów, dla których Merrill niedawno uruchomił opcję Zespołowego Doradcy Finansowego. Dzięki temu stażyści trafiają do praktyk o ugruntowanej pozycji, które poszukują pomocy na niższym poziomie w takich obszarach jak pozyskiwanie klientów, planowanie rozwiązań i zarządzanie relacjami.
„Zakotwiczamy to szkolenie wokół zarządzania majątkiem opartego na celach”, mówi Oden, „To naprawdę przesuwa rozmowę z wyników na cele życiowe i priorytety życiowe naszych klientów.”
Gdy większość stażystów na poziomie podstawowym w Merrill ma za sobą drugą karierę zawodową i jest średnio w wieku 40 lat, rekruci w Raymond James często mają po dwadzieścia kilka lat i doświadczenie w sprzedaży. Jak twierdzą dyrektorzy Dave Patchen i Matt Ransom, konieczność zajęcia się szerszą luką pokoleniową skłoniła dużą regionalną firmę brokerską do ponownego przemyślenia sposobu interakcji z tymi młodymi ludźmi. Połowa ze 100 lub więcej stażystów firmy zostaje w firmie po trzech latach. Około 20% stażystów pochodzi z działu niezależnych wykonawców firmy, a większość z nich to dorosłe dzieci doradców.
Większy stres
Młodzi stażyści chcą edukować i pomagać klientom w trakcie świadczenia usług opartych na opłatach. Nie chcą sprzedawać produktów na zlecenie – mówi Patchen. Ale sukces na tej ścieżce wymaga kultywowania silnej bazy klientów – co ma nieunikniony element sprzedaży, nie tylko w alchemii przekształcania potencjalnych klientów w klientów. Dlatego właśnie Raymond James zaczął łączyć millenialsów w pary z mentorami, z którymi mogą dzielić się pomysłami i uczyć się, jak postępować z potencjalnymi klientami.
Odwrócony mentoring to kolejna obiecująca taktyka, mówi Ben Harrison, szef rozwoju biznesu w jednostce wsparcia RIA firmy Pershing. Pozwala to pracownikom z pokolenia wyżu demograficznego i pokolenia X dowiedzieć się z pierwszej ręki, jak koledzy z pokolenia millenialsów postrzegają rozwój kariery i zachęty. Na przykład, nowicjusze mają skłonność do postrzegania elastycznych godzin pracy jako kluczowych atutów, co jest koncepcją zupełnie obcą menedżerom w wieku boomu.
Podobnie jak Oden z Merrill, Patchen twierdzi, że proces szkolenia doradców stał się trudniejszy. „Cykl sprzedaży jest o wiele dłuższy, więc czas potrzebny na wdrożenie nowych doradców jest dłuższy” – mówi. „To sprawia, że jest to droższe, co oznacza, że wymaga więcej cierpliwości i może być bardziej stresujące dla rekrutowanych, kierowników oddziałów i firm”
.