Alai

Problem

Większość firm nie zwraca uwagi na swoją kulturę emocjonalną – na to, jakie uczucia ludzie mają (i powinni mieć) w pracy, a jakie zachowują dla siebie. Stanowi to problem zarówno dla jednostek, jak i dla organizacji.

Powód

Badania pokazują, że na dobre i na złe, emocje wpływają na zaangażowanie pracowników, ich kreatywność, podejmowanie decyzji, jakość pracy i prawdopodobieństwo pozostania w firmie – i widać tego efekty w wynikach finansowych. Dlatego ważne jest, aby monitorować i zarządzać uczuciami pracowników tak samo świadomie, jak ich mentalnością.

Rozwiązanie

Gdy już poznasz istniejącą kulturę emocjonalną, możesz ją kształtować na kilka sposobów. Wyraźnie powiedz, jakie emocje pomogą organizacji się rozwijać, kieruj uczuciami, które ludzie mają i wyrażają naturalnie, i kultywuj te, które chcesz, poprzez zarażanie się emocjami i moc „głębokiego działania”.”

• 

  HBR’s 10 Must Reads on Building a Great Culture

  Organizational Development Book

  24.95 Dodaj do koszyka

  • Zapisz
  • Udostępnij

  W naszych badaniach prowadzonych w ciągu ostatniej dekady stwierdziliśmy, że kultura emocjonalna wpływa na satysfakcję pracowników, wypalenie zawodowe, pracę zespołową, a nawet na twarde mierniki, takie jak wyniki finansowe i absencję. Niezliczone badania empiryczne pokazują znaczący wpływ emocji na to, jak ludzie wykonują zadania, jak bardzo są zaangażowani i kreatywni, jak bardzo są oddani swojej organizacji i jak podejmują decyzje. Pozytywne emocje konsekwentnie wiążą się z lepszą wydajnością, jakością i obsługą klienta – dotyczy to wszystkich ról i branż oraz różnych poziomów organizacyjnych. Z drugiej strony (z pewnymi krótkotrwałymi wyjątkami) negatywne emocje, takie jak gniew, smutek, strach i tym podobne, zazwyczaj prowadzą do negatywnych rezultatów, w tym słabej wydajności i dużej rotacji pracowników.

  Każda organizacja ma kulturę emocjonalną, nawet jeśli jest to kultura tłumienia.

  Więc kiedy menedżerowie ignorują kulturę emocjonalną, pomijają istotną część tego, co sprawia, że ludzie – i organizacje – działają. Mogą rozumieć jej znaczenie w teorii, ale mimo to niechętnie odnoszą się do emocji w pracy. Liderzy oczekują, że będą mieli wpływ na to, jak ludzie myślą i zachowują się w pracy, ale mogą czuć się źle przygotowani do zrozumienia i aktywnego zarządzania tym, jak pracownicy odczuwają i wyrażają swoje emocje w pracy. Mogą też uważać, że jest to nieistotne, nie należy do ich obowiązków lub jest nieprofesjonalne.

  W naszych wywiadach z kadrą kierowniczą i pracownikami niektórzy mówili nam, że w ich organizacjach w ogóle brakuje emocji. Ale każda organizacja ma kulturę emocjonalną, nawet jeśli jest to kultura tłumienia. Nie tylko dopuszczając emocje do miejsca pracy, ale również rozumiejąc je i świadomie kształtując, liderzy mogą lepiej motywować swoich pracowników. W tym artykule zilustrujemy niektóre sposoby, w jakie kultura emocjonalna przejawia się w pracy oraz wpływ, jaki może mieć w różnych środowiskach, od opieki zdrowotnej i służb ratowniczych po finanse, konsulting i zaawansowane technologie. Opierając się na naszych ustaleniach, zaproponujemy również sposoby tworzenia i utrzymywania kultury emocjonalnej, która pomoże ci osiągnąć większe cele twojej firmy.

  Dopatrywanie się pod powierzchnię

  Niektóre firmy zaczęły wyraźnie włączać emocje do swoich zasad zarządzania. Na przykład PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store i Zappos wymieniają miłość lub troskę wśród swoich wartości korporacyjnych. Podobnie firmy C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity i Vail Resorts, a także wiele firm rozpoczynających działalność, podkreślają znaczenie zabawy dla swojego sukcesu.

  Ale aby w pełni poznać kulturę emocjonalną organizacji, a następnie świadomie nią zarządzać, trzeba się upewnić, że to, co jest skodyfikowane w deklaracjach misji i na odznakach korporacyjnych, jest również wprowadzane w życie w „mikromomentach” codziennego życia organizacyjnego. Składają się one raczej z drobnych gestów niż odważnych deklaracji uczuć. Na przykład, drobne akty życzliwości i wsparcia mogą przyczynić się do powstania kultury emocjonalnej charakteryzującej się troską i współczuciem.

  Wyraz twarzy i język ciała są równie potężne. Jeśli menedżer konsekwentnie przychodzi do pracy wyglądając na rozgniewanego (niezależnie od tego, czy ma taki zamiar, czy nie), może kultywować kulturę gniewu. Zjawisko to jest zaskakująco powszechne: w jednym z badań Don Gibson, dziekan i profesor zarządzania w Fairfield University’s Dolan School of Business, odkrył, że pracujący profesjonaliści z wielu organizacji czuli się bardziej komfortowo w wyrażaniu gniewu niż radości z pracy (zgłaszali, że wyrażają gniew trzy razy częściej). Można sobie wyobrazić efekty falowe.

  Wystrój i wyposażenie biura, zbyt, może sugerować, co jest oczekiwane lub właściwe emocjonalnie. Zdjęcia pracowników śmiejących się na imprezach towarzyskich lub figurki akcji zawieszone na ścianach boksu mogą sygnalizować kulturę radości. Znaki z listą zasad i konsekwencjami za ich złamanie mogą odzwierciedlać kulturę strachu. Wygodne krzesła i chusteczki w małych salach konferencyjnych przekazują, że nie ma nic złego w obnażaniu swojej duszy lub płaczu, jeśli tego potrzebujesz.

  Ale jak pokazał Edgar Schein, emerytowany profesor w MIT’s Sloan School, za pomocą swojego popularnego modelu „trzech poziomów kultury”, najgłębiej zakorzenione elementy kultury organizacyjnej są najmniej widoczne. Weźmy na przykład głęboko zakorzenione założenie, że nastawianie pracowników przeciwko sobie wydobywa z nich to, co najlepsze. To nie jest coś, co menedżerowie nagłaśniają; czasami nawet nie są świadomi, że wspierają tę dynamikę. A jednak jest ona odczuwana zarówno przez liderów, jak i pracowników. Choć może to skutkować zdrową rywalizacją, równie prawdopodobne jest stworzenie silnej kultury zazdrości, która może podkopać zaufanie i osłabić zdolność pracowników do współpracy.

  Kultury emocjonalne w działaniu

  Prawie 30 lat temu psycholog społeczny Phil Shaver i jego współpracownicy odkryli, że ludzie potrafią wiarygodnie rozróżnić 135 emocji. Jednak zrozumienie najbardziej podstawowych z nich – radości, miłości, gniewu, strachu, smutku – jest dobrym punktem wyjścia dla każdego lidera, który próbuje zarządzać kulturą emocjonalną. Oto kilka przykładów ilustrujących, jak te emocje mogą się przejawiać w organizacjach.

  Kultura radości.

  Zacznijmy od tej, która jest często jasno wyrażana i aktywnie wzmacniana przez kierownictwo – na powierzchni i łatwa do zauważenia. Vail Resorts zdaje sobie sprawę, że kultywowanie radości wśród pracowników sprawia, że klienci również dobrze się bawią, co jest bardzo ważne w branży hotelarskiej. Daje to również organizacji przewagę w zatrzymywaniu największych talentów w niezwykle konkurencyjnej branży. „Baw się dobrze” jest wymienione jako wartość firmy i jest wzorowane przez prezesa Vail, Roba Katza – który, na przykład, oblał się lodowatą wodą podczas korporacyjnej akcji ALS Ice Bucket Challenge, a następnie wskoczył w pełnym ubraniu do basenu. Około 250 kierowników i innych pracowników poszło w jego ślady.

  Ten duch zabawy na szczycie przenika Vail. Taktyka zarządzania, specjalne wyjścia, uroczystości i nagrody – wszystko to wspiera kulturę emocjonalną. Menedżerowie ośrodka konsekwentnie modelują radość i zalecają ją swoim zespołom. W ciągu dnia pracy rozdają pinsy, gdy zauważą, że pracownicy spontanicznie się bawią lub pomagają innym cieszyć się pracą. Zamiast prosić ludzi, by postępowali zgodnie ze standardowymi skryptami obsługi klienta, mówią wszystkim, by „wyszli na zewnątrz i dobrze się bawili”. Mark Gasta, dyrektor ds. ludzi w firmie, mówi, że regularnie widzi, jak operatorzy wyciągów narciarskich tańczą, żartują, robią „wszystko, co trzeba, aby dobrze się bawić i zabawiać gości”, zapewniając jednocześnie bezpieczne doświadczenie na stoku. Na co dzień Vail zachęca pracowników do współpracy, ponieważ, jak zauważa Gasta, „pomijanie ludzi nie jest zabawne”. Podczas corocznej ceremonii, nagroda Have Fun trafia do tego, kto poprowadził w danym roku najlepszą inicjatywę promującą zabawę w pracy. Ośrodek wspiera również radość poza pracą dzięki „pierwszym trasom” (pierwszy dostęp do stoków narciarskich dla pracowników), wycieczkom przygodowym i częstym spotkaniom towarzyskim.

  Wszystko to służy kulturze emocjonalnej, która ma intuicyjny sens. (Radość w ośrodku narciarskim? Oczywiście.) Ale zastanówmy się teraz nad organizacją, w której zapotrzebowanie na radość nie jest od razu widoczne. Kiedy przeprowadziliśmy wśród pracowników Cisco Finance ankietę dotyczącą kultury emocjonalnej ich organizacji, dla kierownictwa stało się jasne, że promowanie radości powinno być priorytetem. W ankiecie nie pytaliśmy pracowników o ich samopoczucie w pracy, lecz o to, jakie emocje regularnie wyrażają ich współpracownicy. (Dzięki temu, że pracownicy informowali o emocjach swoich kolegów, badacze mogli uzyskać bardziej obiektywny obraz kultury organizacyjnej z lotu ptaka). Okazało się, że radość była jednym z najsilniejszych czynników wpływających na zadowolenie i zaangażowanie pracowników w firmie – a potrzeba było jej więcej, aby utrzymać zaangażowanie.

  Więc kierownictwo uczyniło radość wyraźną wartością kulturową, nazywając ją „Pauzą na zabawę”. Sygnalizowało to, że jest to ważny wynik, który należy śledzić – tak samo jak produktywność, kreatywność i inne elementy wydajności. Wiele firm stosuje coroczne badania zaangażowania pracowników, aby zmierzyć radość w sposób abstrakcyjny, często w formie satysfakcji z pracy i zaangażowania w organizację. Jednak firma Cisco Finance mierzy tę wartość znacznie dokładniej i prowadzi badania uzupełniające, aby sprawdzić, czy rzeczywiście wzrasta. Ponadto liderzy w całej organizacji wspierają tę wartość kulturową swoim zachowaniem – na przykład tworząc humorystyczne filmy wideo, w których pokazują, że zatrzymują się dla zabawy.

  Kultura miłości towarzyskiej.

  Kolejną emocją, którą dokładnie zbadaliśmy – jedną z powszechnych w życiu, ale rzadko wymienianą z nazwy w organizacjach – jest miłość towarzyska. Jest to stopień przywiązania, troski i współczucia, które pracownicy odczuwają i wyrażają wobec siebie nawzajem.

  W 16-miesięcznym badaniu przeprowadzonym w dużej placówce opieki długoterminowej na Wschodnim Wybrzeżu stwierdziliśmy, że pracownicy oddziałów o silnej kulturze miłości koleżeńskiej mieli niższą absencję, mniejsze wypalenie zawodowe oraz wyższy poziom pracy zespołowej i satysfakcji z pracy niż ich koledzy z innych oddziałów. Pracownicy lepiej wykonywali swoją pracę, co przejawiało się w bardziej zadowolonych pacjentach, lepszym samopoczuciu pacjentów i mniejszej liczbie niepotrzebnych wizyt na izbie przyjęć (pracownicy, których usposobienie już na wstępie było pozytywne, otrzymywali dodatkowy zastrzyk wydajności dzięki tej kulturze). Rodziny pacjentów przebywających na oddziałach o silniejszej kulturze współczucia wykazywały większe zadowolenie z placówki. Wyniki te wskazują na silny związek pomiędzy kulturą emocjonalną a wynikami biznesowymi.

  Ponieważ badanie to miało miejsce w środowisku opieki zdrowotnej, zastanawialiśmy się, czy miłość towarzyska ma znaczenie tylko w branżach „pomagających”. Przebadaliśmy więc ponad 3200 pracowników w 17 organizacjach z siedmiu branż: biofarmaceutycznej, inżynieryjnej, usług finansowych, szkolnictwa wyższego, użyteczności publicznej, nieruchomości i podróży. W organizacjach, w których pracownicy odczuwali i wyrażali wobec siebie wzajemną miłość, ludzie wykazywali większą satysfakcję z pracy, zaangażowanie i osobistą odpowiedzialność za wyniki pracy.

  Przykładem jest Censeo, firma konsultingowa, która celowo kultywuje kulturę miłości towarzyskiej. Współzałożyciel i dyrektor generalny Raj Sharma chciał zbudować firmę, która nawiązywałaby autentyczne relacje z klientami. Po drodze Sharma zdał sobie sprawę, że ta strategia, która zwiększyła zaufanie klientów i wpływ firmy, była również kluczowa dla kultury organizacyjnej Censeo.

  Teraz firma zatrudnia ludzi, którzy pomogą utrzymać jej kulturę; oznacza to odrzucenie kilku naprawdę inteligentnych osób, które mogłyby ją zniszczyć. Censeo zachęca również pracowników do pielęgnowania prawdziwych relacji poprzez interakcje społeczne zarówno w pracy, jak i poza nią. Wydaje się, że to przesłanie dociera: Jeden z młodszych analityków, poproszony o opisanie kolegów z firmy, nazwał ich „moimi przyjaciółmi”. Pracownicy rozliczają się również z traktowania siebie nawzajem ze współczuciem. Będą konfrontować się z kolegami – w tym z tymi, którzy stoją wyżej w hierarchii – za jawne lekceważenie uczuć innych lub częste wybuchanie na współpracowników.

  Kultura strachu.

  Oczywiście organizacje mogą być definiowane również przez negatywne emocje. W książce Turn the Ship Around! emerytowany kapitan marynarki wojennej L. David Marquet opisuje, jak kultura strachu nękała USS Santa Fe, nuklearną łódź podwodną, która przed przejęciem przez niego dowództwa cierpiała z powodu ekstremalnego systemu dowodzenia i kontroli. Załoga miała niskie morale i najgorszy wskaźnik zatrzymania we flocie.

  Nuklearne okręty podwodne muszą wykonywać swoje misje przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa i ochrony, więc wyniki zależą w dużej mierze od umiejętności i osądu załogi. Marquet argumentuje, że ciągły strach przed byciem wykrzyczanym za popełnianie błędów, nieznajomość rzeczy, kwestionowanie autorytetu i tak dalej, utrudnia marynarzom dobre myślenie i szybkie działanie. Pogląd ten jest poparty badaniami, które emerytowany profesor Berkeley Barry Staw i jego koledzy przeprowadzili na temat „sztywności zagrożenia” (tendencji do zawężania swojej uwagi pod wpływem zagrożenia) oraz odkryciami dotyczącymi wpływu nadmiernego stresu na korę przedczołową: upośledza on funkcje wykonawcze, takie jak osąd, pamięć i kontrola impulsów.

  Marquet zmienił tę kulturę emocjonalną poprzez zastosowanie klasycznych technik zarządzania „wysokim zaangażowaniem”, takich jak upoważnianie członków załogi do podejmowania decyzji i niekaranie ich za każdy błąd. W rezultacie stali się oni bardziej pewni siebie i odpowiedzialni – i mniej skłonni do czekania na pozwolenie lub wskazówki od swojego dowódcy. Transformacja opłaciła się. Marquet poprowadził okręt od słabych wyników do nagród, a 10 z jego 20 najlepszych oficerów zostało później kapitanami okrętów podwodnych.

  Co się dzieje, gdy emocje się krzyżują

  Jasne jest, że strach może być toksyczny, ale nawet pozytywne emocje mogą mieć niezamierzone skutki uboczne, jeśli zbytnio się nimi zawładnie. W kulturze bezgranicznej radości, zabawa może utrudniać pracę. W kulturze miłości, gdzie wszyscy czują się jak w rodzinie, pracownicy mogą mieć trudności ze szczerymi rozmowami o problemach. Cytując jedną z osób, z którą przeprowadziliśmy wywiad, „Ludzie nie chcą rozmawiać o konfliktach, ponieważ nie chcą przeszkadzać w miłości.”

  Niekiedy organizacje unikają tych problemów, ponieważ różne emocje równoważą się nawzajem. Na przykład, w kompleksowym badaniu kultury organizacyjnej strażaków (przeprowadzonym przez jedną z nas, Olivię O’Neill, i Nancy Rothbard, profesor z Wharton), dwie emocje ujawniły się dość mocno. Uczestnicy opisywali kulturę jowialności, wyrażaną głównie poprzez wyszukane żarty i psikusy. (Mówili, że ich najważniejszą zasadą przy zatrudnianiu nowego pracownika jest „Żadnych sztywniaków”), ale współistniało to z kulturą miłości towarzyskiej, której badacze nie spodziewali się zobaczyć w tym typowo męskim zawodzie. Strażacy wspierali się emocjonalnie – oferując słowa otuchy, gdy ktoś zmagał się z trudnościami po ciężkim wezwaniu, na przykład, lub przechodził przez bolesny rozwód. Oferowali również niewerbalne gesty czułości, takie jak niedźwiedzi uścisk dla kogoś, kto był zdławiony przez osobisty problem.

  Istniały powody, dla których obie kultury emocjonalne były silne: Jowialność pomagała zespołom lepiej koordynować pracę, ponieważ wszystkie psikusy doskonaliły ich zrozumienie słabości jednostek (antropolodzy nazwaliby to ewolucyjną zaletą zabawy). Monitorowanie i zarządzanie tymi słabościami jest szczególnie ważne w szybko zmieniających się, stresujących lub niebezpiecznych sytuacjach. A miłość towarzyska pomogła strażakom wyleczyć się z traumatycznych wydarzeń endemicznych w ich pracy.

  Jak każda inna emocja, miłość towarzyska może prowadzić do różnych wyników, w zależności od tego, z czym jest sparowana. W przypadku strażaków miała ona łagodzący wpływ na jowialność i przekomarzanie się, które – jeśli dojdzie do skrajności – mogą stać się izolujące i raniące.

  Inny przykład wzajemnego przenikania się emocji pochodzi z naszych badań z profesorem Católica-Lisbon, Francesco Sguerą. W badaniu dużego centrum medycznego w Stanach Zjednoczonych odkryliśmy, że kultura emocjonalna była w dużej mierze definiowana przez lęk i gniew. Oparty na karach „system punktowy” w centrum medycznym wzmacniał niepokój: „Jeśli zadzwonisz na chorobowe, dostaniesz punkt” – napisał jeden z pracowników. „Jeśli spóźnisz się do pracy o minutę, dostaniesz punkt. Często czujemy, że jesteśmy zobowiązaniami wobec działu, tak jednorazowymi jak gaza.” Szalejący niepokój doprowadził do wielu negatywnych rezultatów, w tym słabych wyników finansowych, wypalenia zawodowego i niskiej satysfakcji z pracy. Jednakże w oddziałach, w których silna kultura niepokoju była połączona z miłością towarzyszącą, wyniki i postawy pracowników dorównywały tym z oddziałów o niższym poziomie niepokoju. Kultura współczującej miłości zasadniczo służyła jako antidotum na kulturę niepokoju. Zmniejszyła negatywny wpływ na wynik końcowy – a konkretnie na marżę zysku brutto – równoważąc zły wpływ na postawy i zachowania pracowników. Mimo że pracownicy wyrażali wiele obaw i widzieli je dookoła siebie, świadomość, że koledzy się o nich troszczą, pomagała im radzić sobie z nimi.

  Tworzenie kultury emocjonalnej

  Aby kultywować określoną kulturę emocjonalną, musisz sprawić, by ludzie odczuwali emocje cenione przez organizację lub zespół – lub przynajmniej zachowywali się tak, jakby je odczuwali. Oto trzy skuteczne metody:

  Wykorzystaj to, co ludzie już czują.

  Niektórzy pracownicy będą doświadczać pożądanych emocji w sposób całkiem naturalny. Może się to zdarzyć na przykład w pojedynczych chwilach współczucia lub wdzięczności. Kiedy takie uczucia pojawiają się regularnie, jest to znak, że budujesz kulturę, której pragniesz. Jeśli ludzie mają je okresowo i potrzebują pomocy w ich podtrzymywaniu, możesz spróbować włączyć kilka delikatnych bodźców w ciągu dnia pracy. Możesz na przykład zaplanować czas na medytację; lub zainstalować na urządzeniach służbowych aplikacje mindfulness, które będą przypominać o oddychaniu, relaksie czy śmiechu; lub stworzyć tablicę pochwał, taką jak ta na OIOM-ie, gdzie ludzie mogą umieszczać miłe słowa o innych pracownikach.

  Ale co możesz zrobić z emocjami, które są toksyczne dla kultury, do której dążysz? Jak możesz je zniechęcić, skoro już istnieją? Oczekiwanie od ludzi, że „ukryją” te uczucia jest zarówno nieskuteczne, jak i destrukcyjne; emocje po prostu ujawnią się później w sposób przynoszący efekt przeciwny do zamierzonego. Ważne jest, aby słuchać, kiedy pracownicy wyrażają swoje obawy, tak aby czuli, że są wysłuchani. Nie oznacza to jednak, że należy zachęcać do dawania upustu emocjom, czy po prostu pozwalać im płynąć, nie próbując rozwiązać podstawowych problemów. Badania wykazują, że długotrwałe dawanie upustu może prowadzić do złych rezultatów. Lepiej jest pomóc pracownikom myśleć o sytuacjach w bardziej konstruktywny sposób. Na przykład, samotność, która może negatywnie wpływać na postawy i wyniki pracowników, jest najlepiej rozwiązywana za pomocą oceny poznawczej – zachęcania ludzi do ponownego przeanalizowania ich poglądów na temat działań innych osób. Rozważenie wiarygodnych, łagodnych motywacji zachowania kolegów zmniejszy prawdopodobieństwo, że będą oni skupiać się na negatywnych wyjaśnieniach, które mogą ich wpędzić w spiralę.

  Wzoruj emocje, które chcesz kultywować.

  Długa linia badań nad zarażaniem emocjonalnym pokazuje, że ludzie w grupach „łapią” uczucia od innych poprzez naśladownictwo behawioralne i wynikające z niego zmiany w funkcjonowaniu mózgu. Jeśli regularnie wchodzisz do pokoju uśmiechając się z wysoką energią, jest o wiele bardziej prawdopodobne, że stworzysz kulturę radości, niż jeśli będziesz miał neutralny wyraz twarzy. Twoi pracownicy również będą się uśmiechać i zaczną to rozumieć.

  Ale negatywne uczucia również rozprzestrzeniają się jak ogień. Jeśli często wyrażasz frustrację, ta emocja zarazi członków Twojego zespołu, a następnie członków ich zespołów, i tak dalej w całej organizacji. Zanim się obejrzysz, stworzysz kulturę frustracji.

  Ludzie w grupach „łapią” uczucia od innych.

  Więc świadomie modeluj emocje, które chcesz kultywować w swojej firmie. Niektóre organizacje idą o krok dalej i wyraźnie proszą pracowników o szerzenie określonych emocji. Ubiquity Retirement + Savings mówi: „Inspiruj szczęście zaraźliwym entuzjazmem. Posiadaj swoją radość i użyczaj jej innym”. Vail Resorts mówi: „Ciesz się swoją pracą i dziel się zaraźliwym duchem.”

  Każ ludziom udawać, aż poczują.

  Jeśli pracownicy nie doświadczają pożądanych emocji w danym momencie, nadal mogą pomóc w utrzymaniu kultury emocjonalnej swojej organizacji. Dzieje się tak dlatego, że ludzie wyrażają emocje zarówno spontanicznie, jak i strategicznie w pracy. Badania z zakresu psychologii społecznej od dawna pokazują, że jednostki mają tendencję do podporządkowywania się grupowym normom ekspresji emocjonalnej, naśladując innych z chęci bycia lubianym i akceptowanym. Tak więc pracownicy w silnej kulturze emocjonalnej, którzy w przeciwnym razie nie odczuwaliby i nie wyrażali cenionych emocji, zaczną je okazywać – nawet jeśli ich początkową motywacją jest raczej chęć podporządkowania się niż zinternalizowania kultury.

  Korzysta na tym organizacja, a nie tylko jednostki, które próbują się w niej rozwijać. We wczesnych antropologicznych badaniach rytuałów grupowych stwierdzono, że strategiczna ekspresja emocjonalna ułatwia spójność grupy poprzez obezwładnianie indywidualnych uczuć i synchronizację zachowań interpersonalnych.

  Więc utrzymanie odpowiedniej kultury czasami wiąże się z lekceważeniem tego, co naprawdę czujesz. Poprzez „działanie powierzchniowe” pracownicy mogą okazywać cenione emocje, nawet nie chcąc ich odczuwać. Zachowanie powierzchowne nie jest jednak rozwiązaniem długoterminowym. Badania pokazują, że może w końcu doprowadzić do wypalenia zawodowego – szczególnie w przypadku braku ujścia dla autentycznych emocji.

  Lepszym sposobem na kultywowanie pożądanych emocji jest „głębokie działanie”. Dzięki tej technice, ludzie podejmują skoncentrowany wysiłek, aby poczuć się w określony sposób, a potem nagle to robią. Wyobraźmy sobie, że pracownik firmy księgowej ma nagły wypadek rodzinny i prosi o tydzień wolnego w szczycie sezonu kontroli podatkowej. Chociaż pierwszą myślą jego szefowej jest „Nie – nie teraz – nie!”, może ona zaangażować się w głębokie działanie, aby zmienić swoje natychmiastowe uczucia uzasadnionej paniki w prawdziwą troskę i opiekę nad podwładnym. Usilnie starając się wczuć w sytuację, mówiąc: „Oczywiście, że powinieneś pojechać do rodziny!” i używając tej samej mimiki, mowy ciała i tonu głosu, których użyłaby, gdyby rzeczywiście odczuwała te emocje, mogłaby wczuć się w rzeczywistość. Modelowałaby również pożądane zachowanie dla podwładnego i reszty zespołu.

  Na szczęście wszystkie te sposoby tworzenia kultury emocjonalnej – niezależnie od tego, czy wiążą się z rzeczywistym odczuwaniem emocji, czy po prostu z działaniem w ten sposób – mogą się nawzajem wzmacniać i wzmacniać normy kultury. Ludzie nie muszą wiecznie udawać. Ci, którzy zaczną wyrażać emocje z chęci dostosowania się, zaczną je rzeczywiście odczuwać poprzez emocjonalne zarażenie. Otrzymają również pozytywne wzmocnienie za przestrzeganie norm, co sprawi, że będą bardziej skłonni do ponownego okazywania emocji.

  Oczywiście kultura będzie o wiele silniejsza i bardziej skłonna do przetrwania, jeśli ludzie naprawdę wierzą w wartości i założenia, które za nią stoją. Ktoś, kto nie czuje się komfortowo z kulturą emocjonalną organizacji i musi udawać, aby odnieść sukces, prawdopodobnie lepiej by zrobił, przenosząc się do innego środowiska pracy. Firmy często mają więcej niż jedną kulturę emocjonalną, więc inna jednostka lub dział może być dobrym wyborem. Jeśli jednak kultura jest jednorodna, pracownik może chcieć całkowicie opuścić firmę.

  Implementation Matters at All Levels

  Tak jak inne aspekty kultury organizacyjnej, kultura emocjonalna powinna być wspierana na wszystkich poziomach organizacji. Rolą najwyższego kierownictwa jest jej napędzanie.

  Liderzy często nie są wystarczająco świadomi tego, jak duży wpływ mają na tworzenie kultury emocjonalnej. Traci Fenton jest założycielką i dyrektorem generalnym WorldBlu, firmy konsultingowej zajmującej się zwalczaniem strachu w pracy. Dzieli się ona następującym przykładem: W pewnej firmie z listy Fortune 500, nie wiedząc o tym, że CEO, pracownicy wyższego szczebla regularnie używają kodów wiadomości tekstowych, aby opisać jego niewerbalne przejawy gniewu podczas spotkań. „RED” oznacza, że robi się czerwony na twarzy. „VEIN” oznacza, że wyskakują mu żyły. „ACP”, co oznacza „przyjmij pozycję rozbitka”, oznacza, że zaraz zacznie rzucać przedmiotami. Ten lider jest bardzo skuteczny w tworzeniu kultury emocjonalnej – ale prawdopodobnie nie jest to kultura, której on pragnie.

  Nie lekceważ więc znaczenia modelowania na co dzień. Wielkie, symboliczne gesty emocjonalne są potężne, ale tylko wtedy, gdy są zgodne z codziennym zachowaniem. Kadra kierownicza wyższego szczebla może również kształtować kulturę emocjonalną poprzez praktyki organizacyjne. Weźmy na przykład „współczujące wypalanie”, które jest powszechne w firmach budujących silną kulturę miłości koleżeńskiej. Carlos Gutierrez, wiceprezes ds. systemów R&D w Lattice Semiconductor, był głęboko zaniepokojony wpływem zwolnień na swoich pracowników. Zdawał sobie sprawę, że tradycyjny protokół HR, zgodnie z którym prosi się pracowników o natychmiastowe opróżnienie biurka i opuszczenie siedziby firmy, będzie szczególnie bolesny dla ludzi, którzy pracowali obok siebie od 10 do 20 lat. Wraz ze swoimi partnerami z działu kadr i działu badań i rozwoju wprowadził protokół, dzięki któremu pracownicy mieli dłuższy czas na pożegnanie się ze swoimi kolegami i upamiętnienie wspólnego czasu spędzonego w firmie. Ponadto, mimo że dwie trzecie pracowników R&D pracuje poza Stanami Zjednoczonymi, Sherif Sweha, wiceprezes korporacyjny R&D, uważał, że ważne jest, aby poszkodowani członkowie zespołu w każdym regionie otrzymali wiadomość od wyższego rangą lidera twarzą w twarz. Dlatego też on i członkowie jego personelu polecieli do zakładów firmy w Azji, aby odbyć osobiste rozmowy ze wszystkimi pracownikami, którzy mieli zostać zwolnieni, a także z tymi, którzy pozostaną w firmie.

  Chociaż kierownictwo najwyższego szczebla daje pierwszy przykład i ustanawia formalne zasady, menedżerowie średniego szczebla i przełożeni pierwszej linii zapewniają, że wartości emocjonalne są konsekwentnie praktykowane przez innych. Ponieważ jeden z największych wpływów na pracowników ma ich bezpośredni szef, sugestie, które dotyczą kierownictwa wyższego szczebla, odnoszą się również do tych menedżerów: Powinni oni zapewnić, że emocje, które wyrażają w pracy, odzwierciedlają wybraną kulturę, i powinni wyraźnie mówić, czego oczekuje się od pracowników.

  Ważne jest również powiązanie kultury emocjonalnej z operacjami i procesami, w tym z systemami zarządzania wydajnością. W Vail Resorts kultura radości została włączona do corocznego przeglądu, który wskazuje, jak dobrze każdy pracownik integruje zabawę ze środowiskiem pracy i ocenia wszystkich pod kątem zachowań wspierających, takich jak bycie integracyjnym, przyjaznym, przystępnym i pozytywnym. Ktoś, kto przekracza oczekiwania, jest opisywany jako osoba nie tylko biorąca udział w zabawie, ale również oferująca „zalecenia dotyczące poprawy środowiska pracy w celu zintegrowania zabawy.”

  Badania prowadzone od dziesięcioleci dowodzą znaczenia kultury organizacyjnej, jednak większość z nich koncentruje się na komponencie poznawczym. Jak wykazaliśmy, organizacje mają również puls emocjonalny, a menedżerowie muszą go uważnie śledzić, aby motywować swoje zespoły i osiągać wyznaczone cele.

  Kultura emocjonalna jest kształtowana przez to, jak wszyscy pracownicy – od najwyższych szczebli po pierwszą linię frontu – zachowują się każdego dnia. Jednak to do liderów wyższego szczebla należy ustalenie, jakie emocje pomogą organizacji się rozwijać, modelowanie tych emocji i nagradzanie innych za robienie tego samego. Firmy, w których to robią, mają wiele do zyskania.

  Wersja tego artykułu ukazała się w numerze styczeń-luty 2016 (s. 58-66) Harvard Business Review.