o Sistema de Produção Toyota, que foi desenvolvido desde o final dos anos 40 até meados dos anos 70 pelos principais executivos da Toyota para melhorar os processos de fabricação da empresa, é agora utilizado por inúmeras empresas em vários setores para reduzir as ineficiências e melhorar o valor global de seu produto final para os clientes. Embora originalmente desenvolvidos para as indústrias de manufatura, os principais objetivos da produção lean – eliminar desperdícios, valorizar os funcionários e melhorar continuamente – podem ser aplicados aos prestadores de serviços, tais como hospitais.
“Uma coisa que os hospitais precisam ter em mente com relação aos processos lean é que é uma abordagem de gestão, uma filosofia para melhorar e liderar as organizações”, diz Mark Graban, membro sênior do Lean Enterprise Institute e autor do livro “Lean Hospitals”. ” terá preocupações sobre como isto se transfere para a saúde, mas as práticas chave de gerenciamento são muito transferíveis”.
Aqui estão cinco maneiras de aplicar os objetivos chave do TPS em seu hospital para melhorar a eficiência.
Eliminar o desperdício
1. Eliminar a atividade sem valor agregado. Um princípio chave da gestão lean é a eliminação de qualquer atividade que não agregue valor ao produto final de uma organização. Para hospitais, isto se refere a qualquer atividade que não seja necessária para fornecer um excelente atendimento ao paciente.
“Em uma visita às urgências, uma atividade de valor agregado seria o registro do paciente, tendo uma enfermeira fazendo a triagem do paciente, o médico fazendo o diagnóstico. Esperar na sala de espera ou em uma sala de pacientes é uma atividade sem valor agregado”, diz Alan Kent, presidente e CEO do Centro Médico Regional Meadows em Vidalia, Ga. “Nas Urgências, cerca de 80-90 por cento do tempo de espera de um paciente. O lean ataca o tempo que não agrega valor”, diz Alan Kent, presidente e CEO do Meadows Regional Medical Center em Vidalia, Ga. “Na Emergência, cerca de 80 a 90% do tempo de um paciente está esperando. “É um dos elementos básicos do processo lean que o pessoal que realmente faz o trabalho calcula formas de melhorá-lo”, diz o Sr. Kent. “Não é um processo orientado pela gerência. É um processo conduzido pelos funcionários”
Meadows Regional implementou o gerenciamento lean em 2005, treinando seus funcionários sobre os princípios lean e depois envolvendo-os na análise dos processos de ER e desenvolvendo maneiras de reduzir os tempos de espera. A equipe de RH identificou 44 itens de ação para reduzir os tempos e começou a implementar as mudanças ao longo do tempo. O tempo médio de permanência dos pacientes de ER na Meadows Regional caiu de 247 minutos para 139 minutos em apenas dois anos, como resultado dos esforços dos funcionários.
Outros hospitais reduziram com sucesso os tempos de espera no departamento operacional através da implementação dos princípios lean. Brian Leonard, MS, um gerente de processo de melhoria de desempenho no programa de Assistência Técnica em Saúde da Purdue University, recentemente auxiliou o Sistema de Saúde Goshen (Ind.) a aumentar o tempo de espera no departamento operacional do hospital de 15% para 80% em apenas 8 semanas.
Uma equipe de funcionários do departamento operacional examinou os processos e determinou que a rotação de salas e a falta de foco nos conceitos de ponto de uso foram os dois fatores mais responsáveis pelos horários de início tardios. O ponto de uso, neste caso, referia-se a ter tudo o que se precisa no lugar certo e no momento certo. Isto inclui suprimentos, pessoal, médicos e o paciente. Como resultado, a equipe desenvolveu melhorias de processo para o faturamento e o sistema trabalhou para educar médicos e funcionários sobre o impacto da chegada tardia de qualquer recurso necessário na experiência do paciente e na lucratividade do hospital. Como resultado desses esforços, o sistema reduziu seu tempo médio de rotatividade de 30 minutos para 15 minutos, diz o Sr. Leonard.
2. Mantenha o inventário baixo. Outro princípio do gerenciamento enxuto é a utilização do que é chamado de estratégia de inventário “just-in-time”, que visa reduzir o estoque e os custos de transporte associados. A não estocagem excessiva de suprimentos pode ajudar os hospitais a reduzir os custos de fornecimento associados aos suprimentos que expiram antes de serem utilizados e o custo de armazenagem de suprimentos extras.
Goshen Health System implementou recentemente uma estratégia de inventário JIT para o seu departamento operacional, que poupou ao sistema 1,3 milhões de dólares em custos de fornecimento ao longo de um ano. O sistema agora reabastece suprimentos diariamente com base estritamente na demanda e usa ferramentas digitais, incluindo scanners e códigos de barras, para rastrear o uso de suprimentos e notificar o inventário central do que é necessário em cada OR todos os dias.
“A saúde em geral não tem pensado o suficiente na gestão da oferta. É muito trabalho de adivinhação. Alguém diz que precisamos de luvas, então colocamos 500 na prateleira”, diz o Sr. Leonard. “Os sistemas Lean são mais ágeis e fornecem níveis par mais precisos”. Está a passar de um sistema push para um sistema pull. Em um sistema tradicional, os suprimentos são empurrados para uma sala sem considerar o que é usado diariamente”
Os hospitais que usam estratégias de inventário JIT não devem se preocupar apenas com o número de suprimentos em mãos, mas também com sua acessibilidade, diz o Sr. Kent. “Nós disponibilizamos suprimentos nas áreas onde era mais provável que eles fossem usados, em oposição a mais espaço de armazenamento central”, diz o Sr. Kent. Tais estratégias poupam à enfermagem e ao pessoal clínico o tempo necessário para correr entre o paciente e a área de armazenamento, o que é uma atividade sem valor agregado.
3. Abrace a tecnologia. O uso da tecnologia para melhorar os processos e eliminar desperdícios é adotado pelo TPS e deve ser adotado também pelos hospitais. A tecnologia pode reduzir o trabalho manual envolvido em muitos processos que acontecem dentro de um hospital e melhorar a eficiência geral.
Goshen Health System não poderia ter sido tão bem sucedido nos seus esforços para reduzir o inventário e ao mesmo tempo ter todos os suprimentos necessários em mãos sem controles digitais, e o uso de tecnologia para gerenciar o inventário reduz muito a mão-de-obra necessária para tais esforços. A contagem manual de inventários é muito demorada e dispendiosa, e com mão-de-obra, ao contrário dos sistemas de rastreamento digital que podem fornecer contagens de inventário precisas a qualquer momento, de acordo com o Sr. Leonard.
Meadows Regional foi capaz de reduzir os tempos de espera das Urgências, em parte, através da substituição do seu sistema de registos médicos em papel por registos médicos electrónicos. “Descobrimos que o pessoal passou uma quantidade incrível de tempo escrevendo em papel e movendo os gráficos em papel”, diz o Sr. Kent. “Nós mudamos totalmente para EMR, e nenhum papel tem que passar da enfermeira de triagem para o laboratório para o técnico de raios-X antes que o paciente possa receber cuidados”
Valor empregados
4. Desenvolver pessoas. As organizações Lean diferem das organizações tradicionais em colocar o poder de melhorar uma organização nas mãos dos funcionários que interagem diretamente com o produto final, em vez de gerência. As organizações lean treinam os funcionários nos processos lean e confiam a eles o desenvolvimento da organização. Para os hospitais, o pessoal diretamente envolvido com o atendimento aos pacientes é encarregado de desenvolver a melhoria dos processos.
Este compromisso com o valor dos funcionários deve ser firme, mesmo em tempos econômicos difíceis. “A gestão tradicional abordará a redução de custos olhando para as pessoas; o lean olha para o trabalho que está sendo feito e como ele está sendo feito”, diz o Sr. Graban.
Muitas organizações lean têm uma política direta contra demissões. Ao invés disso, elas utilizam funcionários para encontrar formas alternativas de cortar custos através da melhoria de processos. “Não se trata de fazer as pessoas trabalharem mais, mas de descobrir como fazer mais casos em um dia com o mesmo número de pessoas”, diz o Sr. Graban. “Se você pode melhorar a produtividade em 10% , você pode realocar funcionários ou dar-lhes oportunidades de crescimento na carreira”
Melhorar continuamente
5. Concentre-se nas causas de raiz. A maior diferença entre as organizações tradicionalmente gerenciadas e as organizações lean é seu foco na melhoria sistêmica. As organizações lean focam na identificação das causas raiz de todos os problemas e no ajuste dos processos para impedir que os mesmos problemas ocorram no futuro.
Se um problema ocorrer no departamento operacional de um hospital lean, por exemplo, a gerência irá colocar recursos para identificar onde no processo ocorreu a falha e o que pode ser feito para melhorá-la. “Se um instrumento estiver faltando no carrinho durante um procedimento, em um hospital tradicional, alguém correria e se mexeria para pegar o instrumento necessário e seguir em frente, deixando exatamente o mesmo problema para ocorrer no dia seguinte”, diz o Sr. Graban. “Num hospital magro, procura-se a causa raiz. Você reconhece que existe um problema no processo de esterilização do instrumento, e você cria um grupo de melhoria do processo para melhorá-lo”
Para identificar as causas raiz, o Sr. Graban recomenda que os líderes perguntem “por quê” cinco vezes. Continuamente perguntando “por quê?” a melhor maneira de expor as causas raiz, pois isso ajuda os líderes a ir além da explicação superficial de um problema. “Em um hospital enxuto, a liderança hospitalar considera importante dedicar tempo e treinamento para analisar os sistemas e processos, em vez de empregar um método de trabalho ou culpar indivíduos”, diz ele. “Trata-se de olhar para o sistema em geral e desafiar as coisas que poderiam ser feitas melhor”.
Contactar Lindsey Dunn em [email protected].