Dependente de quem você perguntar, em qualquer lugar de 70% a 90% dos novos conselheiros estagiários deixam o negócio até o quarto ano – principalmente porque eles odeiam “vender”
Pershing estima que apenas 10% dos estagiários ficam no quarto ano. A Cerulli Associates aponta para uma taxa de sucesso entre 20% e 30%. Em conseqüência, muito é feito da esperança das grandes corretoras de que a canalização de novatos para equipes experientes e a introdução gradual deles na cultura da produção de renda é uma abordagem mais segura do que atirá-los para um modelo de afundar ou nadar baseado em chamadas a frio.
As empresas que contratam milénios também estão a lidar com a preferência demográfica por um trabalho que beneficie os outros em vez de fazer o que for preciso para vender produtos financeiros. Isso é um problema que as empresas desconectadas estão correndo para resolver, já que muito poucos estagiários estão se levantando para substituir as manadas de conselheiros bumerumerários aposentados.
Benchmarks de produção duvidosos são em parte culpados pela alta taxa de falhas, de acordo com Craig Pfeiffer, do New York-based Advisors Ahead. Ele ocupou vários cargos de gerência na Morgan Stanley e em suas empresas antecessoras antes de fundar sua consultoria, que orienta e coloca assessores de nível básico em empresas. “Meu instinto me diz que muitas das empresas ainda estão contratando pessoas contra métricas de desempenho que não podem ser esperadas – quando não sabem como chegar lá, porque não tiveram a chance de aprender”, diz ele.
Os principais obstáculos que novos consultores devem superar surgem da crescente complexidade do setor, diz Racquel Oden, que chefia a estratégia e o programa de desenvolvimento de consultores da Merrill Lynch. De acordo com Oden, os mercados financeiros, as necessidades dos clientes e as regulamentações do governo evoluíram de forma a dificultar a vida dos estagiários hoje em dia, mais do que aqueles que vieram há uma década.
Embora ela diga que 35% do total de 3.000 estagiários da empresa permanecem no longo prazo, a meta é atingir 50% nos próximos anos. Essa é uma das razões pelas quais a Merrill lançou recentemente a sua opção Team Financial Advisor. Isto coloca os estagiários em práticas estabelecidas que procuram assistência a nível júnior em áreas como a aquisição de clientes, soluções de planeamento e gestão de relacionamento.
“Nós ancoramos esse treinamento em torno da gestão de riqueza baseada em metas”, diz Oden, “Está realmente mudando a conversa de desempenho para metas de vida e prioridades de vida para nossos clientes”.”
Onde a maioria dos estagiários iniciantes na Merrill vêm de segundas carreiras e têm, em média, 40 anos de idade, os recrutas na Raymond James geralmente estão na casa dos 20 anos com alguma experiência em vendas. O fato de ter que lidar com uma lacuna de geração maior levou a grande corretora regional a reconsiderar como ela interage com esses milênios, de acordo com os executivos Dave Patchen e Matt Ransom. Metade dos estagiários da empresa ou mais de 100 estagiários entrantes permanecem após três anos. Cerca de 20% dos estagiários são da divisão de empresas contratadas independentes da firma, e a maioria desses estagiários são filhos adultos de conselheiros.
Mais stress
Os jovens estagiários querem educar e ajudar os clientes no curso de prestação de serviços baseados em honorários. Eles não querem vender produtos à comissão, diz Patchen. Mas o sucesso nesse caminho exige o cultivo de uma forte base de clientes – que tem uma componente de vendas inevitável, não menos importante na alquimia de transformar clientes potenciais em clientes. É por isso que Raymond James começou a emparelhar milênios com mentores com quem eles podem compartilhar idéias e aprender a lidar com prospectos.
A tutoria reversa é outra tática promissora, diz Ben Harrison, chefe de desenvolvimento de negócios da unidade de apoio RIA da Pershing. Isto permite que os funcionários do banco de custódia e do Gen X aprendam em primeira mão como os colegas milenares vêem o crescimento da carreira e os incentivos. Por exemplo, os novatos estão aptos a ver as horas de trabalho flexíveis como vantagens cruciais, diz ele – um conceito bastante estranho para os gerentes da idade do boomer.
Como o Oden da Merrill, Patchen diz que o processo de treinamento de conselheiros se tornou mais difícil. “O ciclo de vendas é muito mais longo, por isso o tempo de subida para novos conselheiros é maior”, diz ele. “Isso torna-o mais caro, o que significa que requer mais paciência e pode ser mais estressante para recrutas, gerentes de filiais e empresas”