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Idea in Brief

Antes de sair do trabalho a cada dia, os funcionários da Ubiquity Retirement + Savings apertam um botão no lobby. Eles não estão a dar murros – não no sentido tradicional, pelo menos. Eles estão realmente a registar as suas emoções. Eles têm cinco botões para escolher: um rosto sorridente se eles se sentiram felizes no trabalho naquele dia, um rosto carrancudo se eles se sentiram tristes, e assim por diante.

Isso pode soar como um gimmick de RH (“Veja? A gerência se importa com o que você sente!”) ou um instrumento de satisfação forçada (“A equipe com o rosto mais sorridente ganha!”). Mas não é nenhum dos dois. A ubiquidade é usar os dados que recolhe para compreender o que motiva os funcionários – para aprender o que os faz sentir um sentimento de pertença e excitação no trabalho. Outras organizações estão a começar a fazer o mesmo. Algumas usam aplicativos que registram o quanto as pessoas estão se divertindo. Algumas contratam consultores de tecnologia especializados no acompanhamento mensal, semanal, diário ou até mesmo horário dos estados de espírito. Infelizmente, porém, essas organizações estão em minoria. A maioria das empresas presta pouca atenção à forma como os funcionários estão – ou deveriam estar – se sentindo. Elas não percebem como as emoções são centrais para construir a cultura certa.

Quando as pessoas falam sobre cultura corporativa, elas normalmente se referem à cultura cognitiva: os valores intelectuais compartilhados, normas, artefatos e suposições que servem como um guia para que o grupo prospere. A cultura cognitiva define o tom de como os funcionários pensam e se comportam no trabalho – por exemplo, como eles são ou deveriam ser focados no cliente, inovadores, orientados para a equipe ou competitivos.

Cultura cognitiva é inegavelmente importante para o sucesso de uma organização. Mas é apenas uma parte da história. A outra parte crítica é o que chamamos de cultura emocional do grupo: os valores afetivos compartilhados, normas, artefatos e suposições que governam quais emoções as pessoas têm e expressam no trabalho e quais elas estão melhor suprimindo. Embora a principal distinção aqui seja pensar versus sentir, os dois tipos de cultura também são transmitidos de forma diferente: A cultura cognitiva é frequentemente transmitida verbalmente, enquanto a cultura emocional tende a ser transmitida através de sinais não verbais, tais como linguagem corporal e expressão facial.

Embora seja uma renascença da erudição (apelidada de “revolução afetiva”) sobre as formas como as emoções moldam o comportamento das pessoas no trabalho, a cultura emocional raramente é gerenciada de forma tão deliberada quanto a cultura cognitiva – e muitas vezes não é gerenciada de forma alguma. As empresas sofrem como resultado. Os funcionários que deveriam demonstrar compaixão (nos cuidados de saúde, por exemplo) tornam-se insensíveis e indiferentes. Equipes que se beneficiariam da alegria e do orgulho toleram, ao invés disso, uma cultura de raiva. As pessoas que não têm uma quantidade saudável de medo (digamos, em empresas de segurança ou bancos de investimento) agem de forma imprudente. Os efeitos podem ser especialmente prejudiciais em momentos de agitação, tais como reestruturações organizacionais e recessões financeiras.

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Em nossa pesquisa da última década, descobrimos que a cultura emocional influencia a satisfação dos funcionários, burnout, trabalho em equipe e até mesmo medidas duras como desempenho financeiro e absenteísmo. Inúmeros estudos empíricos mostram o impacto significativo das emoções na forma como as pessoas desempenham as tarefas, como estão empenhadas e criativas, como estão comprometidas com as suas organizações e como tomam decisões. As emoções positivas estão consistentemente associadas a um melhor desempenho, qualidade e serviço ao cliente – isto é válido em todas as funções e setores e em vários níveis organizacionais. No lado oposto (com certas exceções de curto prazo), emoções negativas como raiva do grupo, tristeza, medo e afins geralmente levam a resultados negativos, incluindo mau desempenho e alta rotatividade.

Então, quando os gerentes ignoram a cultura emocional, eles estão ignorando uma parte vital do que faz com que as pessoas – e as organizações – se mantenham. Eles podem entender sua importância em teoria, mas ainda podem se esquivar das emoções no trabalho. Os líderes esperam influenciar a forma como as pessoas pensam e se comportam no trabalho, mas podem sentir-se mal equipados para compreender e gerir activamente como os colaboradores se sentem e expressam as suas emoções no trabalho. Ou podem considerar que fazê-lo é irrelevante, não faz parte do seu trabalho, ou não é profissional.

Em nossas entrevistas com executivos e funcionários, algumas pessoas nos disseram que suas organizações carecem de emoção por completo. Mas toda organização tem uma cultura emocional, mesmo que seja uma cultura de supressão. Ao não só permitir que as emoções entrem no local de trabalho, mas também ao compreendê-las e moldá-las conscientemente, os líderes podem motivar melhor os seus funcionários. Neste artigo vamos ilustrar algumas das formas como a cultura emocional se manifesta no trabalho e o impacto que ela pode ter em diversos ambientes, desde cuidados de saúde e serviços de emergência até finanças, consultoria e alta tecnologia. Com base em nossas descobertas, também sugerimos maneiras de criar e manter uma cultura emocional que o ajudará a alcançar os objetivos maiores de sua empresa.

Delving Beneath the Surface

Algumas empresas começaram a incluir explicitamente as emoções nos seus princípios de gestão. Por exemplo, a PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store e Zappos listam o amor ou o cuidado entre os seus valores corporativos. Da mesma forma, C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity e Vail Resorts, juntamente com muitas start-ups, destacam a importância da diversão para o seu sucesso.

Mas para ter uma leitura abrangente sobre a cultura emocional de uma organização e depois administrá-la deliberadamente, você tem que ter certeza de que o que está codificado nas declarações de missão e nos crachás corporativos também é decretado nos “micromomentos” da vida organizacional diária. Estes consistem em pequenos gestos e não em declarações ousadas de sentimento. Por exemplo, pequenos atos de bondade e apoio podem somar-se a uma cultura emocional caracterizada por carinho e compaixão.

Expressões faciais e linguagem corporal são igualmente poderosas. Se um gerente vem consistentemente para o trabalho parecendo zangado (quer queira ou não), ele pode cultivar uma cultura de raiva. Este fenómeno é surpreendentemente comum: num estudo, Don Gibson, o reitor e professor de gestão da Escola de Negócios Dolan da Universidade de Fairfield, descobriu que profissionais de várias organizações se sentiam mais à vontade para expressar raiva do que alegria no trabalho (relataram expressar raiva três vezes mais frequentemente). Você pode imaginar os efeitos de ondulação.

Decoração e mobiliário de escritório também podem sugerir o que é esperado ou apropriado emocionalmente. Fotos de funcionários rindo de eventos sociais ou figuras de ação empoleiradas nas paredes dos cubículos podem sinalizar uma cultura de alegria. Sinais com listas de regras e conseqüências para quebrá-las podem refletir uma cultura de medo. Cadeiras e lenços de papel confortáveis em pequenas salas de conferência transmitem que não há problema em desnudar a alma ou chorar se você precisar.

Mas como Edgar Schein, um professor emérito da Escola Sloan do MIT, mostrou com seu modelo popular de “três níveis de cultura”, os elementos mais profundamente arraigados da cultura organizacional são os menos visíveis. Tomemos, por exemplo, a profunda suposição subjacente de que colocar os funcionários uns contra os outros é o melhor trabalho que se pode obter deles. Esse não é o tipo de coisa que os gestores publicitam; às vezes até não sabem que estão fomentando essa dinâmica. E ainda assim é sentido tanto pelos líderes como pelos funcionários. Embora possa resultar em competição saudável, é igualmente provável que crie uma forte cultura de inveja, que pode corroer a confiança e minar a capacidade de colaboração dos funcionários.

Culturas emocionais em ação

No início, há 30 anos, o psicólogo social Phil Shaver e seus colegas descobriram que as pessoas podem distinguir de forma confiável entre 135 emoções. Mas compreender as mais básicas – alegria, amor, raiva, medo, tristeza – é um bom lugar para começar para qualquer líder que tente administrar uma cultura emocional. Aqui estão alguns exemplos para ilustrar como essas emoções podem se manifestar nas organizações.

Uma cultura de alegria.

Comecemos com uma que muitas vezes é claramente articulada e ativamente reforçada pela gerência – acima da superfície e fácil de identificar. A Vail Resorts reconhece que cultivar a alegria entre os funcionários ajuda os clientes a se divertirem também, o que é muito importante no negócio da hospitalidade. Também dá à organização uma vantagem na retenção dos melhores talentos em uma indústria extremamente competitiva. “Divirta-se” está listado como um valor da empresa e modelado pelo CEO da Vail, Rob Katz – que, por exemplo, teve água gelada jogada em sua cabeça durante um Desafio Corporativo ALS Ice Bucket e depois pulou totalmente vestido em uma piscina. Cerca de 250 executivos e outros funcionários seguiram sua liderança.

Este espírito brincalhão no topo permeia a Vail. Táticas de gestão, passeios especiais, celebrações e recompensas, todos apoiam a cultura emocional. Os gerentes do resort constantemente modelam a alegria e a prescrevem para suas equipes. Durante o dia de trabalho eles dão pinos quando notam que os funcionários espontaneamente se divertem ou ajudam os outros a desfrutar do seu trabalho. Em vez de pedir às pessoas que sigam scripts padronizados de atendimento ao cliente, eles dizem a todos para “ir lá fora e se divertir”. Mark Gasta, o chefe de pessoal da empresa, diz que vê regularmente operadores de elevadores de esqui dançando, fazendo piadas, fazendo “o que for preciso para se divertir e entreter o hóspede” enquanto garante uma experiência segura nas encostas. No dia-a-dia, Vail encoraja os funcionários a colaborar, porque, como aponta Gasta, “deixar as pessoas de fora não é divertido”. Numa cerimónia anual, um prémio Have Fun vai para quem quer que tenha liderado a melhor iniciativa desse ano, promovendo a diversão no trabalho. O resort também promove a alegria fora do trabalho com “primeiras pistas” (primeiro acesso às pistas de esqui para os funcionários), viagens de aventura e frequentes encontros sociais.

Tudo isto ao serviço de uma cultura emocional que faz sentido de forma intuitiva. (Alegria em uma estação de esqui? É claro.) Mas agora considere uma organização onde a demanda por alegria não era imediatamente visível. Quando pesquisamos os funcionários da Cisco Finance sobre a cultura emocional da sua organização, ficou claro para a gerência que fomentar a alegria deveria ser uma prioridade. A pesquisa não perguntou aos funcionários como eles se sentiam no trabalho; perguntou-lhes que emoções viam seus colegas de trabalho expressando regularmente. (Ao fazer com que os funcionários relatassem as emoções dos colegas, os pesquisadores podiam obter uma visão mais objetiva, em olho de pássaro, da cultura). Acontece que a alegria era um dos motores mais fortes de satisfação e compromisso dos colaboradores na empresa – e mais dela era necessária para manter o compromisso.

Então a gerência fez da alegria um valor cultural explícito, chamando-a de “Pausa para Diversão”. Isso sinalizou que era um resultado importante para acompanhar – assim como a produtividade, criatividade e outros elementos de desempenho. Muitas empresas utilizam pesquisas anuais de engajamento dos funcionários para medir a alegria no abstrato, muitas vezes na forma de satisfação no trabalho e comprometimento com a organização. Mas a Cisco Finance mediu-a muito mais especificamente e está a realizar pesquisas de acompanhamento para verificar se ela está realmente a aumentar. Além disso, líderes em toda a organização apóiam esse valor cultural com seu próprio comportamento – por exemplo, criando vídeos humorísticos que os mostram pausando por diversão.

Uma cultura de amor companheiro.

Outra emoção que examinamos extensivamente – uma que é comum na vida, mas raramente mencionada pelo nome nas organizações – é o amor companheiro. Este é o grau de afeto, carinho e compaixão que os empregados sentem e expressam uns para com os outros.

Num estudo de 16 meses de uma grande unidade de cuidados de longo prazo na Costa Leste, descobrimos que os trabalhadores em unidades com fortes culturas de amor de companheirismo tinham menos absentismo, menos esgotamento, e maior trabalho em equipe e satisfação no trabalho do que os seus colegas em outras unidades. Os funcionários também realizaram melhor o seu trabalho, como demonstrado por mais pacientes satisfeitos, melhores humores dos pacientes e menos viagens desnecessárias para o pronto-socorro (funcionários cujas disposições foram positivas para começar, receberam um impulso extra de desempenho da cultura). As famílias dos pacientes em unidades com culturas mais fortes de amor companheiro relataram maior satisfação com a instalação. Estes resultados mostram uma poderosa ligação entre a cultura emocional e o desempenho empresarial.

Porque este estudo teve lugar num ambiente de cuidados de saúde, perguntamo-nos se o amor de companheirismo importa apenas nas indústrias de “ajuda”. Assim, pesquisamos mais de 3.200 funcionários em 17 organizações abrangendo sete setores: biofarmacêutico, engenharia, serviços financeiros, educação superior, serviços públicos, imobiliário e viagens. Em organizações onde os funcionários sentiam e expressavam amor companheiro uns pelos outros, as pessoas relatavam maior satisfação no trabalho, compromisso e responsabilidade pessoal pelo desempenho no trabalho.

Take Censeo, uma empresa de consultoria que cultivou deliberadamente uma cultura de amor companheiro. Cofounder e CEO Raj Sharma queria construir uma empresa que fizesse conexões autênticas com os clientes. Ao longo do caminho, Sharma percebeu que essa estratégia, que aumentou a confiança dos clientes e o impacto da empresa, também foi fundamental para a cultura organizacional da Censeo.

Agora a empresa contrata pessoas que ajudarão a sustentar sua cultura; isso significa afastar algumas pessoas realmente inteligentes que a destruiriam. O Censeo também incentiva os funcionários a cultivar relacionamentos genuínos, interagindo socialmente tanto no trabalho como fora dele. A mensagem parece estar sendo transmitida: Quando lhe pediram para descrever os colegas da firma, um analista júnior chamou-lhes “meus amigos”. Os empregados também se responsabilizam por se tratarem uns aos outros com compaixão. Eles vão confrontar os colegas – incluindo aqueles acima deles na hierarquia – por desconsiderar descaradamente os sentimentos dos outros ou frequentemente explodir em colegas de trabalho.

Uma cultura de medo.

De certeza, as organizações também podem ser definidas por emoções negativas. Em Turn the Ship Around! o capitão aposentado da Marinha L. David Marquet descreve como uma cultura de medo assolou o USS Santa Fé, um submarino nuclear que sofreu sob extrema liderança de comando e controle antes de assumir o comando. A tripulação tinha baixo moral e a pior taxa de retenção da frota.

Os submarinos nucleares devem cumprir suas missões mantendo a segurança e a proteção, portanto o desempenho depende em grande parte da habilidade e do julgamento da tripulação. Marquet argumenta que o medo constante de ser gritado – por cometer erros, não saber as coisas, desafiar a autoridade, e assim por diante – tornou mais difícil para os marinheiros pensar bem e agir rapidamente. Esta visão é apoiada por pesquisas que o professor emérito de Berkeley Barry Staw e seus colegas fizeram sobre a “rigidez da ameaça” (a tendência de restringir o foco sob ameaça) e por descobertas sobre o impacto do estresse excessivo no córtex pré-frontal: prejudica funções executivas como julgamento, memória e controle de impulsos.

Marquet mudou essa cultura emocional ao usar técnicas clássicas de gerenciamento de “alto envolvimento”, tais como capacitar os membros da tripulação a tomar decisões e não puni-los por cada passo em falso. Como resultado, eles se tornaram mais confiantes e responsáveis – e menos inclinados a simplesmente esperar pela permissão ou instruções do seu comandante. A transformação valeu a pena. Marquet levou o navio de baixo desempenho a premiado, e 10 de seus 20 oficiais mais tarde passaram a ser capitães de submarinos.

O que acontece quando as emoções se interceptam

Claramente, o medo pode ser tóxico, mas mesmo as emoções positivas podem ter efeitos colaterais não intencionais se forem dadas demasiadas oscilações. Em uma cultura de alegria não mitigada, a diversão pode impedir o trabalho. Numa cultura de amor, onde todos se sentem como família, os empregados podem ter dificuldade em ter conversas honestas sobre os problemas. Para citar uma pessoa que entrevistamos, “As pessoas não querem falar sobre conflitos porque não querem atrapalhar o amor”

Por vezes as organizações evitam esses problemas porque as múltiplas emoções se equilibram umas às outras. Por exemplo, em um estudo abrangente da cultura organizacional dos bombeiros (conduzido por uma de nós, Olivia O’Neill, e Nancy Rothbard, uma professora da Wharton), duas emoções passaram com bastante força. Os participantes descreveram uma cultura de jovialidade, expressa principalmente através de brincadeiras e brincadeiras elaboradas. (Eles disseram que sua regra mais importante para contratar alguém novo era “Sem cadáveres”), mas isso coexistiu com uma cultura de amor companheiro, que os pesquisadores não esperavam ver em uma profissão tipicamente masculina. Os bombeiros apoiavam-se mutuamente com palavras de encorajamento emocionais, quando alguém estava a lutar após uma chamada difícil, por exemplo, ou estava a passar por um divórcio doloroso. Eles também ofereceram gestos não verbais de afeto, como um abraço de urso para alguém que estava sufocado por uma questão pessoal.

Existiam razões para ambas as culturas emocionais serem fortes: A jovialidade ajudou as equipas a coordenar melhor o trabalho, porque todas as partidas tinham aperfeiçoado a sua compreensão das fraquezas dos indivíduos (os antropólogos chamariam a isto uma vantagem evolutiva do jogo). A monitorização e gestão desses pontos fracos é particularmente importante em situações de movimento rápido, stress elevado ou perigosas. E o amor de companheirismo ajudou os bombeiros a sarar dos eventos traumáticos endêmicos em seus trabalhos.

Como qualquer outra emoção, o amor de companheirismo pode levar a resultados variados, dependendo do que está emparelhado. Para os bombeiros, teve um efeito temperante sobre a jovialidade e a provocação, que – se levada ao extremo – pode tornar-se isolante e dolorosa.

Outro exemplo de como as emoções se cruzam vem da nossa pesquisa com o professor de Católica-Lisboa Francesco Sguera. Em um estudo de um grande centro médico nos Estados Unidos, descobrimos que a cultura emocional foi em grande parte definida pela ansiedade e pela raiva. O “sistema de pontos” do centro médico, baseado em punição, reforçou a ansiedade: “Se você chama doente, você ganha um ponto”, escreveu um funcionário. “Se você está um minuto atrasado para o trabalho, você ganha um ponto. Muitas vezes, sentimos que somos responsáveis para com o departamento, tão descartáveis como a gaze.” A ansiedade desenfreada levou a muitos resultados negativos, incluindo mau desempenho financeiro, esgotamento e baixa satisfação no trabalho. No entanto, em unidades onde uma forte cultura de ansiedade estava associada ao amor companheiro, o desempenho e as atitudes dos funcionários correspondiam aos das unidades com menor ansiedade. A cultura do amor de companheiro serviu essencialmente como um antídoto para a cultura da ansiedade. Ela reduziu o impacto negativo na linha inferior especificamente, na margem de lucro bruta, compensando os efeitos negativos nas atitudes e comportamentos dos empregados. Embora os empregados expressassem muita ansiedade e a vissem ao seu redor, saber que eram cuidados por seus colegas os ajudou a lidar com isso.

Criar uma Cultura Emocional

Para cultivar uma cultura emocional particular, você precisará fazer com que as pessoas sintam as emoções valorizadas pela organização ou pela equipe – ou pelo menos se comportem como se o fizessem. Aqui estão três métodos eficazes:

Sentir o que as pessoas já sentem.

Alguns funcionários experimentarão as emoções desejadas de forma bastante natural. Isto pode acontecer em momentos isolados de compaixão ou gratidão, por exemplo. Quando tais sentimentos surgem regularmente, isso é um sinal de que você está construindo a cultura que você quer. Se as pessoas os tiverem periodicamente e precisarem de ajuda para sustentá-los, você pode tentar incorporar alguns empurrões suaves durante o dia de trabalho. Você pode agendar algum tempo para meditação, por exemplo; ou fornecer aplicações de cuidado nos dispositivos de trabalho das pessoas para lembrá-las de simplesmente respirar, relaxar ou rir; ou criar um quadro de kudos, como o de uma UTI que estudamos, onde as pessoas podem postar palavras gentis sobre outros funcionários.

Mas o que você pode fazer sobre as emoções que são tóxicas para a cultura pela qual você está lutando? Como você pode desencorajá-las quando elas já existem? Esperar que as pessoas “ponham uma tampa” sobre esses sentimentos é tanto ineficaz quanto destrutivo; as emoções só sairão mais tarde de forma contraproducente. É importante ouvir quando os funcionários expressam suas preocupações para que eles sintam que estão sendo ouvidos. Isso não quer dizer que você deve encorajar o desabafo, ou simplesmente deixar as emoções fluir sem tentar resolver os problemas de raiz. Na verdade, as pesquisas mostram que o desabafo prolongado pode levar a maus resultados. É melhor ajudar os funcionários a pensar sobre as situações de uma forma mais construtiva. Por exemplo, a solidão, que pode corroer as atitudes e o desempenho dos funcionários, é melhor abordada através de uma reavaliação cognitiva – levando as pessoas a reexaminarem as suas opiniões sobre as acções dos outros. Considerando as motivações benignas plausíveis para o comportamento de seus colegas, eles terão menos probabilidade de se fixar em explicações negativas que poderiam enviá-los para uma espiral.

Modelo as emoções que você quer cultivar.

Uma longa linha de pesquisa sobre contágio emocional mostra que as pessoas em grupos “pegam” os sentimentos dos outros através de mímica comportamental e subsequentes mudanças na função cerebral. Se você entra regularmente em uma sala sorrindo com alta energia, é muito mais provável que você crie uma cultura de alegria do que se você usar uma expressão neutra. Os seus funcionários vão sorrir de volta e começar a falar a sério.

Mas os sentimentos negativos também se espalham como fogo selvagem. Se você freqüentemente expressar frustração, essa emoção irá infectar os membros de sua equipe, e os membros de sua equipe, e assim por diante em toda a organização. Antes que você perceba, você terá criado uma cultura de frustração.

Então, conscientemente modele as emoções que você quer cultivar na sua empresa. Algumas organizações vão um passo além e pedem explicitamente aos funcionários que espalhem certas emoções. Ubiquity Retirement + Savings diz: “Inspire felicidade com entusiasmo contagiante”. Possuir a sua alegria e emprestá-la”. Vail Resorts diz: “Desfrute do seu trabalho e partilhe o espírito contagioso”

Ponha as pessoas a fingir até o sentirem.

Se os empregados não sentirem a emoção desejada num determinado momento, ainda podem ajudar a manter a cultura emocional da sua organização. Isso porque as pessoas expressam as emoções tanto espontânea como estrategicamente no trabalho. A pesquisa em psicologia social tem mostrado há muito tempo que os indivíduos tendem a se conformar com as normas de expressão emocional do grupo, imitando os outros pelo desejo de serem queridos e aceitos. Assim, funcionários em uma cultura emocional forte que de outra forma não sentiriam e expressariam a emoção valorizada começarão a demonstrá-la – mesmo que sua motivação inicial seja ser complacente em vez de interiorizar a cultura.

Isso beneficia a organização, não apenas os indivíduos que tentam prosperar nela. Em estudos antropológicos iniciais de rituais grupais, a expressão emocional estratégica foi encontrada para facilitar a coesão grupal, dominando os sentimentos individuais e sincronizando o comportamento interpessoal.

Assim, manter a cultura apropriada às vezes implica em desconsiderar o que você está realmente sentindo. Através da “atuação superficial”, os funcionários podem exibir a emoção valorizada sem mesmo querer senti-la. A atuação de superfície não é uma solução a longo prazo, no entanto. Pesquisas mostram que ela pode eventualmente levar ao esgotamento – particularmente na ausência de qualquer saída para emoções autênticas.

Uma melhor maneira de cultivar uma emoção desejada é através da “atuação profunda”. Com esta técnica, as pessoas fazem um esforço concentrado para sentir de uma certa forma, e de repente sentem. Imagine que um funcionário de uma empresa de contabilidade tem uma emergência familiar e solicita uma semana de folga no auge da época de auditoria fiscal. Embora o primeiro pensamento de seu chefe seja Não, agora não! ela poderia se engajar em ações profundas para mudar seus sentimentos imediatos de pânico justificável em genuíno cuidado e preocupação com seu subordinado. Ao esforçar-se para empatizar, dizendo “Claro que você deve ir com sua família!” e usando as mesmas expressões faciais, linguagem corporal e tom de voz que ela usaria quando realmente sentisse essas emoções, ela poderia se persuadir a si mesma a se envolver na coisa real. Ela também estaria modelando um comportamento desejado para o subordinado e o resto da equipe.

Felizmente, todas essas maneiras de criar uma cultura emocional – quer elas envolvam realmente sentir a emoção ou simplesmente agir dessa maneira – podem reforçar uns aos outros e fortalecer as normas da cultura. As pessoas não têm que representar para sempre. Aqueles que começam por expressar uma emoção a partir de um desejo de conformação começarão a senti-la realmente através de um contágio emocional. Eles também receberão reforço positivo por seguirem as normas, o que os tornará mais propensos a demonstrar a emoção novamente.

De fato, a cultura será muito mais forte e mais provável de suportar se as pessoas realmente acreditarem nos valores e suposições por trás dela. Alguém que se sente desconfortável com a cultura emocional de uma organização e tem que continuar fingindo para ter sucesso provavelmente estaria melhor se mudando para um ambiente de trabalho diferente. As empresas muitas vezes têm mais de uma cultura emocional, então outra unidade ou departamento pode ser uma boa opção. Mas se a cultura for homogênea, o funcionário pode querer deixar a empresa por completo.

Implementação Importa em Todos os Níveis

Apenas como outros aspectos da cultura organizacional, a cultura emocional deve ser apoiada em todos os níveis da organização. O papel da alta administração é conduzi-la.

Os líderes muitas vezes não estão suficientemente conscientes de quanta influência têm na criação de uma cultura emocional. Traci Fenton é a fundadora e CEO da WorldBlu, uma empresa de consultoria que enfrenta o medo no trabalho. Ela compartilha este exemplo: Numa empresa da Fortune 500, desconhecida do CEO, os funcionários seniores usam regularmente códigos de mensagens de texto para descrever as suas expressões não verbais de raiva nas reuniões. “VERMELHO” significa que ele está ficando vermelho na cara. “VEIN” significa que suas veias estão saltando para fora. “ACP”, que significa “assumir a posição de acidente”, significa que ele está prestes a começar a atirar coisas. Este líder é muito eficaz na criação de uma cultura emocional – mas provavelmente não é a que ele quer.

Por isso não subestime a importância da modelagem do dia-a-dia. Grandes e simbólicos gestos emocionais são poderosos, mas apenas se estiverem de acordo com o comportamento do dia-a-dia. Os executivos seniores também podem moldar uma cultura emocional através de práticas organizacionais. Tomemos o “despedimento compassivo”, que é comum em empresas que constroem uma forte cultura de amor de companheirismo. Carlos Gutierrez, o vice-presidente de sistemas R&D da Lattice Semiconductor, estava profundamente preocupado com o impacto das demissões em seus funcionários. Ele reconheceu que o tradicional protocolo de RH de pedir aos funcionários demitidos que limpassem imediatamente as suas carteiras e deixassem as instalações seria especialmente doloroso para as pessoas que trabalharam lado a lado durante 10 a 20 anos. Juntamente com seus parceiros de RH e R&D, ele implementou um protocolo pelo qual os funcionários tinham um tempo prolongado para se despedirem de seus colegas e comemorarem seu tempo juntos na empresa. Além disso, embora dois terços dos funcionários do R&D estejam fora dos Estados Unidos, Sherif Sweha, o vice-presidente corporativo do R&D, acreditava ser importante que os membros da equipe afetada em cada região recebessem as notícias de um líder sênior pessoalmente. Assim, ele e membros de sua equipe voaram para as instalações da empresa na Ásia para ter conversas presenciais com todos os funcionários a serem demitidos – e também com aqueles que permaneceriam na empresa.

A alta gerência dá o primeiro exemplo e estabelece as regras formais, gerentes intermediários e supervisores de linha de frente asseguram que os valores emocionais sejam consistentemente praticados por outros. Como uma das maiores influências sobre os funcionários é seu chefe imediato, as sugestões que se aplicam aos executivos seniores também se aplicam a esses gerentes: Eles devem assegurar que as emoções que expressam no trabalho reflitam a cultura escolhida, e devem falar explicitamente sobre o que se espera dos funcionários.

Também é importante ligar a cultura emocional às operações e processos, incluindo os sistemas de gestão de desempenho. Na Vail Resorts a cultura da alegria foi incorporada na revisão anual, o que indica como cada funcionário integra bem a diversão no ambiente de trabalho e classifica todos em comportamentos de apoio, como ser inclusivo, acolhedor, acessível e positivo. Alguém que excede as expectativas é descrito como não só participando da diversão, mas também oferecendo “recomendações para melhorar o ambiente de trabalho para integrar a diversão”

Décadas de pesquisa demonstra a importância da cultura organizacional, ainda que a maior parte dela tenha se concentrado no componente cognitivo. Como demonstramos, as organizações também têm um pulso emocional, e os gestores devem acompanhá-lo de perto para motivar suas equipes e alcançar seus objetivos.

A cultura emocional é moldada pela forma como todos os funcionários – desde os mais altos escalões até as linhas de frente – seportam dia após dia. Mas cabe aos líderes seniores estabelecer quais emoções irão ajudar a organização a prosperar, modelar essas emoções e recompensar os outros por fazerem o mesmo. As empresas em que fazem isso têm muito a ganhar.