Plano de negóciosean business começa com um plano de negócios lean. O plano de negócios lean contém quatro coisas essenciais que todos os negócios precisam, e nada mais. É um plano básico simplificado para a gestão do negócio, não um documento ou plano detalhado, cheio de descrições, para ser apresentado aos investidores ou financiadores. É para otimizar a gestão. Aqui está o que o plano de negócios lean inclui.
Os princípios se aplicam a todos os planos de negócios. Combater a falácia do plano formal. Comece lean. Torne-o formal apenas quando necessário.
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Estratégia
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Quem você é, o que você faz e para quem você faz. Idealmente, quanto menor for o seu negócio, mais focado. Talvez você o mantenha na sua cabeça, sempre – e muitos de nós fazemos isso – mas talvez você o escreva. Simples pontos de bala. Basta lembrar.
- Planear fora da estratégia é uma perda de tempo.
- Eu gosto desta estrutura: o problema que você resolve; a sua solução; quem você é; e o mercado que você tenta alcançar.
- Mas não se preocupe muito com o enquadramento estratégico. A estratégia é o foco. É tanto o que você não está fazendo, a quem você não está alcançando, como o que você está fazendo e a quem você alcança.
Tática
Estratégia sem tática é apenas um puffery. Tenha sua estratégia em mente – seu foco, o que você está e não está fazendo, para quem – à medida que você desenvolve planos de ação específicos preenchidos com táticas que fazem a estratégia ser importante. Isto é tudo sobre execução.
- Táticas de marketing: Mercado alvo, diferenciadores, posicionamento, mensagens, preços, canais, presença online, envolvimento, conteúdo, estrutura de vendas e todas as coisas antiquadas de marketing como publicidade, relações públicas, promoções especiais, e assim por diante.
- Táticas de oferta (produto ou serviço): datas de lançamento, conjuntos de recursos, embalagens, linhas e opções de produtos, aplicativos, itens de menu, Unidades de Estoque (SKUs), serviços, website, tecnologia, fornecedores, opções de entrega, e assim por diante.
- Táticas financeiras (e administrativas e de infra-estrutura): Financiamento e financiamento, contratação e recrutamento, treinamento, política, etc..
E não pense em tudo isso como um documento. Pelo menos, ainda não. No início, é uma questão de forma a seguir a função; você mantém isso em pontos de bala, talvez em seções ordenadas, mas nenhum desses planos é independente de todos os outros.
Pense no alinhamento estratégico. O que você faz com suas táticas deve fluir de sua estratégia.
E o que isto significa, especificamente, é que você pensa em todos estes fatores, e estabelece alguns planos, por escrito, mas não texto extravagante, apenas balas, para que você possa voltar a eles pelo menos uma vez por mês para ver como você está se saindo. Pode até ser um pouco como o plano de negócios clássico, cobrindo tópicos como preços e distribuição – exceto que você o faz por si mesmo. Mantenha-o suficientemente grande para gerir o negócio.
3. Previsões de Vendas, Custos, Despesas e Dinheiro
Você não pode otimizar a gestão sem gerir o dinheiro. Você precisa prever os números básicos do seu negócio porque sem as previsões, você não pode acompanhar os resultados e pegar problemas ou capitalizar surpresas agradáveis.
>Não se preocupe muito com previsões; apenas faça isso. Se você pode administrar um negócio, você pode fazer uma previsão básica de vendas e custos. Não se trata de ser preciso; trata-se de estabelecer suposições realistas. Claro que você estará errado, mas com boas suposições você pode rastrear como você estava errado, em que direção, e fazer correções regulares.
E você não pode planejar um negócio sem considerar o fluxo de caixa. Embora para alguns negócios simples, o fluxo de caixa é uma questão de permanecer lucrativo, mantendo as vendas acima dos custos e despesas; para a maioria dos negócios, é muito mais complicado porque você não é pago exatamente quando você faz a venda, e você tem que comprar coisas antes do tempo. Ser lucrativo não garante ter dinheiro no banco.
4. Execução: Suposições, marcos, métricas e cronograma
Tática sem especificações de concreto são apenas esforço desperdiçado. Nada do que você tem em táticas significa nada sem datas, prazos e tarefas específicas. Aqui estão o essencial:
- Cronograma de revisão: Isto é absolutamente essencial. Este é o mundo real, no qual todos nós estamos muito ocupados. Se você não agendar sua revisão mensal com antecedência – e depois acompanhar e fazer isso – não é provável que isso aconteça. Eu sempre fiz isso na terceira quinta-feira do mês, e você faz sempre – mas certifique-se de que “sempre” é uma data real.
- Lista de suposições: Você deve sempre listar suposições porque é a primeira coisa que você olha quando é hora de rever. Você define o plano em execução, depois rastreia os resultados, e quando os resultados são diferentes do plano (e sempre são), você olha primeiro para as suposições para ver se elas mudaram. Se assim for, então revise o plano. Se eles não mudaram, talvez você ainda revise o plano, mas olhe primeiro se executou corretamente.
- Milestones: O que é suposto acontecer, quando, e quem é o responsável? É uma lista simples de se fazer, mas é o núcleo da execução. Personalize-a de acordo com as suas necessidades, por isso ou são lembretes para si, na sua forma mais simples; ou compromissos da equipa, mais orçamentos, datas de início, datas de fim. Isto é para uma verdadeira responsabilidade de gestão. Isto é para que você possa acompanhar o progresso e lidar com paralisações.
- Métricas: Estas são métricas de desempenho, o outro lado dos marcos, também para a responsabilidade real da gerência. Claro que as mais importantes são as vendas, custos e despesas, com os detalhes de quem é responsável por quais linhas ou receitas ou despesas. Mas a maioria das empresas tem muitas outras métricas de desempenho úteis, como tráfego web, conversões, tráfego de pé, vendas por pé quadrado, vendas por funcionário, tweets, seguidores, minutos por chamada, apresentações, leads, linhas de código (ugh), contatos feitos, likes, retweets. Personalize isto para o seu negócio.
Executar, Rever, Revisar.
Se você é como eu e a maioria das empresas, você começa com um plano enxuto e depois vai em frente. Acompanhe os resultados do plano, faça suas revisões, e revise com freqüência. O seu primeiro plano está pronto. Agora execute.
Você já deve ter ouvido falar da inicialização ou da manufatura enxuta. É um conjunto de ideias que começou há cerca de 70 anos, girando em torno do PDCA: plan-do-check-adjust. A idéia surgiu primeiro em relação ao fabricante de automóveis Toyota, como lean manufacturing, que remonta a 70 anos atrás. Também foi chamada de “a maneira Toyota”. Foi adotada mais tarde por uma coleção de especialistas e autores, principalmente Eric Ries e Steve Blank, com seu trabalho no The Lean Startup. É um processo de melhoria contínua em etapas, ou ciclos, cada um envolvendo plano, ação, verificação de resultados e revisão do plano para recomeçar.
Aquele termo “lean”, e a idéia de processo contínuo, aplica-se perfeitamente ao planejamento empresarial. É uma pena que tantas pessoas pensem em um plano de negócios como um documento, o plano de negócios formal; mas um bom planejamento é um plano simples simplificado em um processo que poderia ser chamado de PDCA, que eu prefiro chamar de PRRR: plan-run-review-revise.
A menos que você tenha um evento de plano de negócios
Se você é um negócio enfrentando um evento de plano de negócios, então o seu plano de negócios lean ainda é a maior parte do que você precisa. Basta adicionar um resumo executivo e, se necessário, informações de mercado, pitch deck, e o que mais for necessário.
Isto é importante: o formulário segue a função. Então, é claro que você quer um plano, não importa quem você é ou quão grande ou nova é a sua empresa. No entanto, isso não significa que todos precisam ter o plano de negócios formal completo com todas as informações de suporte.
Por exemplo, você pode estar correndo ou crescendo ou começando seu próprio negócio de uma pessoa. Você se sente muito confortável em conhecer seus clientes e seu mercado, e você tem uma estratégia. Por que você está escrevendo tudo isso, formalizando-o, fazendo um grande projeto que você realmente não precisa? Sem uma boa razão. O planejamento é sobre as decisões que ele causa, não sobre mostrar seu conhecimento.
Você faz o que o negócio precisa – nem mais, nem menos.
