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Nunca se esqueça de que todo líder empresarial familiar espera passar a tocha a um membro da família quando chegar a hora. No entanto, cumprir essa esperança é surpreendentemente difícil. Embora os números exatos possam diferir de uma fonte para outra, há um acordo comum de que menos de 30% das empresas familiares sobrevivem até a terceira geração da propriedade familiar.
As empresas familiares podem sofrer sérias complicações por uma variedade de razões, incluindo conflitos familiares e má administração. Uma dificuldade recorrente é a falta de planejamento sucessório apropriado e a prontidão dos membros da família atualmente envolvidos na gestão e/ou na governança da organização para verdadeiramente entregar o poder ou subir ao próximo nível.
Seja qual for a geração de uma empresa familiar, o caminho da sucessão é tipicamente complexo. A seleção do próximo líder familiar – seja ele o CEO ou o presidente do conselho – vem com desafios emocionais, comerciais e de governança. Vários líderes familiares compartilharam conosco a pressão que enfrentam para manter sua “cadeia familiar” e preservar seus valores e herança familiar, ao mesmo tempo em que evoluem a empresa de modo a permanecerem competitivos – dois objetivos que muitas vezes podem se sentir em desacordo um com o outro. Assegurar uma entrega positiva à próxima geração – de uma forma que equilibre a herança familiar com a evolução do negócio – deve ser central para o propósito do conselho de administração de uma empresa familiar.
Para entender mais sobre como os conselhos de administração das empresas familiares funcionam e em que se concentram, a Russell Reynolds Associates analisou recentemente 162 empresas listadas em toda a Europa, metade das quais eram de propriedade familiar. Reunimos mais informações através de discussões com CEOs, bem como presidentes de conselhos de administração, membros da família e diretores independentes em empresas familiares.
Nossa análise (a ser publicada em fevereiro) revelou que uma concentração do poder de administração entre os proprietários de empresas familiares pode representar um desafio ao planejamento sucessório. Por um lado, os membros da família representam, em média, 23% do conselho de administração das empresas familiares. Além disso, mais de 60% dos presidentes dos conselhos de administração do nosso estudo eram membros da família, levantando a possibilidade de que as agendas e discussões não sejam tão apartidárias como deveriam ser. Como observou um presidente de família de uma empresa listada em sua sexta geração: “Pode ser perigoso para a família ficar isolada ao avaliar opções estratégicas”
Para fortalecer as decisões sobre liderança futura, a presença de membros independentes do conselho, que não fazem parte da família nem estão muito próximos dela, é vital. Vários representantes da família falaram sobre a importância de diretores independentes ouvindo ativamente os diferentes membros (ramos) da família e compartilhando suas opiniões. Como resultado, eles poderiam desenvolver um ponto de vista matizado e equilibrado no interesse da empresa e de todos os seus acionistas.
O que faz um bom conselheiro independente? As competências técnicas, por si só, não são suficientes. Os diretores independentes também devem desempenhar um papel fundamental na profissionalização das operações do conselho. Em nosso estudo, 37% dos diretores não-familiares tinham experiência como CEO – a mesma proporção que outros negócios. 13% trouxeram experiência em CFO, e aproximadamente 5% tinham competências cruciais em torno do digital e das novas tecnologias. Esses diretores têm uma boa noção de como os conselhos operam, já que 45% também fazem parte do conselho de uma ou mais empresas listadas, e 36% têm experiência de presidência de conselho. Os diretores independentes também ajudam a aumentar a diversidade nos conselhos – 24% dos diretores não familiares em nosso estudo eram internacionais e 36% eram mulheres.
A contratação de diretores independentes com essas experiências mais abrangentes de Suíte-C e sala de reuniões do conselho pode ajudar os membros da família a se concentrarem nos temas certos e, idealmente, manter as políticas familiares fora da sala de reuniões do conselho. Os membros independentes do conselho contribuem adicionalmente para a resiliência da empresa, transferindo sua experiência e conhecimento para os membros mais jovens do conselho familiar.
Ultimamente, a presença de diretores não-familiares nas empresas familiares é extremamente valiosa para enfrentar os processos de sucessão com clareza e objetividade. Será que a geração familiar em exercício aceitaria a nova mudança estratégica necessária para responder à inovação? O membro da família presumido como o próximo líder seria realmente capaz no papel; seriam respeitados tanto pela diretoria como pelos funcionários da empresa? O futuro da empresa familiar seria mais brilhante com um líder de fora da família ao leme? Como vários diretores independentes e líderes familiares apontaram, diretores independentes podem estar melhor posicionados para responder a essas perguntas do que os membros da família.
Embora não seja o único fator, o sucesso da transição para a próxima geração depende muito de as empresas familiares terem nomeado os diretores independentes certos para aconselhá-los. A nossa experiência mostra que muitas empresas familiares têm muito cuidado no recrutamento dos seus directores independentes. “As qualidades tradicionais de um diretor independente são apenas um ponto de partida”, como nos disse um membro da família. O mais importante é que eles “compartilham os valores da família e sua intenção”. Como o futuro da empresa está em suas mãos, lealdade e discrição são as pedras angulares de seu relacionamento com a família.
Para criar as melhores chances de uma transição de liderança bem sucedida, recomendamos que as empresas familiares adotem uma abordagem ponderada e bem orquestrada para a nomeação de seus diretores independentes. O ideal é que esses diretores não só tragam experiência como também uma profunda compreensão das transformações digitais e das novas tecnologias. Em última análise, as competências técnicas são apenas um ponto de partida; a sua adequação à família selaria o negócio. Os diretores independentes devem ser selecionados com o mesmo cuidado que os executivos, não importa quanto tempo esse processo demore. É a melhor maneira de garantir que a empresa familiar possa permanecer competitiva para a próxima geração.