Sistemul de producție Toyota, care a fost dezvoltat de la sfârșitul anilor 1940 până la mijlocul anilor 1970 de către directorii de top de la Toyota pentru a îmbunătăți procesele de producție ale companiei, este acum folosit de numeroase companii din diferite industrii pentru a reduce ineficiența și a îmbunătăți valoarea totală a produsului final pentru clienți. Deși a fost inițial dezvoltată pentru industriile de producție, obiectivele cheie ale producției Lean – eliminarea risipei, valorizarea angajaților și îmbunătățirea continuă – pot fi aplicate furnizorilor de servicii, cum ar fi spitalele.
„Un lucru pe care spitalele trebuie să îl aibă în vedere în ceea ce privește procesele Lean este că este o abordare a managementului, o filozofie pentru îmbunătățirea și conducerea organizațiilor”, spune Mark Graban, senior fellow la Lean Enterprise Institute și autor al cărții Lean Hospitals. „vor avea îngrijorări cu privire la modul în care aceasta se transferă în domeniul sănătății, dar practicile cheie de management sunt foarte transferabile.”
Iată cinci moduri în care puteți aplica obiectivele cheie ale TPS în spitalul dumneavoastră pentru a îmbunătăți eficiența.
Eliminați risipa
1. Eliminați activitatea fără valoare adăugată. Un principiu cheie al managementului lean este eliminarea oricărei activități care nu adaugă valoare la produsul final al unei organizații. Pentru spitale, aceasta se referă la orice activitate care nu este necesară pentru a oferi o îngrijire excelentă a pacienților.
„Într-o vizită la Urgențe, o activitate cu valoare adăugată ar fi înregistrarea pacientului, triajul pacientului de către o asistentă, medicul care pune diagnosticul. Așteptarea în sala de așteptare sau în camera unui pacient este o activitate fără valoare adăugată”, spune Alan Kent, președinte și director executiv al Meadows Regional Medical Center din Vidalia, Ga. „La Urgențe, aproximativ 80-90% din timpul unui pacient este reprezentat de așteptare. Lean atacă timpul care nu are valoare adăugată.”
Managementul Lean promovează participarea angajaților la îmbunătățirea proceselor. „Este un element de bază al procesului Lean faptul că personalul care face efectiv munca găsește modalități de a o îmbunătăți”, spune dl Kent. „Nu este un proces condus de management. Este unul condus de personal.”
Meadows Regional a implementat managementul lean în 2005, instruindu-și personalul cu privire la principiile lean și apoi implicându-l în analiza proceselor de urgență și dezvoltând modalități de reducere a timpilor de așteptare. Echipa de personal de la Urgențe a identificat 44 de acțiuni pentru reducerea timpilor și a început să implementeze schimbările în timp. Durata medie de ședere a pacienților de la Urgențe la Meadows Regional a scăzut de la 247 de minute la 139 de minute în doar doi ani, ca urmare a eforturilor angajaților.
Alte spitale au redus cu succes timpii de așteptare în departamentul de operații prin implementarea principiilor lean. Brian Leonard, MS, manager de procese de îmbunătățire a performanței în cadrul programului de asistență tehnică în domeniul sănătății de la Universitatea Purdue, a ajutat recent Goshen (Ind.) Health System să crească numărul de porniri la timp în departamentul de operare al spitalului de la 15% la 80% în doar 8 săptămâni.
O echipă de angajați ai departamentului de operare a examinat procesele și a determinat că rotația camerelor și lipsa de concentrare asupra conceptelor de la punctul de utilizare au fost cei doi factori cei mai responsabili pentru întârzierile la începuturi. Punctul de utilizare, în acest caz, se referea la a avea tot ceea ce este necesar în locul potrivit la momentul potrivit. Acest lucru include consumabilele, personalul, medicii și pacientul. Ca urmare, echipa a dezvoltat îmbunătățiri ale proceselor pentru rotații, iar sistemul a lucrat pentru a educa medicii și personalul cu privire la impactul sosirii cu întârziere a oricărei resurse necesare asupra experienței pacientului și a profitabilității spitalului. Ca urmare a acestor eforturi, sistemul și-a redus timpul mediu de rotație de la 30 de minute la 15 minute, spune dl Leonard.
2. Mențineți stocurile la un nivel scăzut. Un alt principiu al managementului suplu este utilizarea a ceea ce se numește o strategie de inventariere „just-in-time”, care are ca scop reducerea stocurilor și a costurilor de transport asociate. Faptul de a nu stoca prea multe consumabile poate ajuta spitalele să reducă costurile de aprovizionare asociate cu consumabilele care expiră înainte de a fi utilizate și costul de stocare a consumabilelor suplimentare.
Goshen Health System a implementat recent o strategie de inventariere JIT pentru departamentul său de operare, care a permis sistemului să economisească 1,3 milioane de dolari în costuri de aprovizionare în decursul unui an. În prezent, sistemul reaprovizionează zilnic consumabilele pe baza strict a cererii și utilizează instrumente digitale, inclusiv scanere și coduri de bare, pentru a urmări utilizarea consumabilelor și a notifica inventarul central cu privire la ceea ce este necesar în fiecare sală de operație în fiecare zi.
„Asistența medicală, în general, nu s-a gândit suficient de mult la gestionarea aprovizionării. Este o mulțime de presupuneri. Cineva spune că avem nevoie de mănuși, așa că punem 500 pe raft”, spune dl Leonard. „Sistemele Lean sunt mai receptive și oferă niveluri de par mai precise. Se trece de la un sistem de împingere la un sistem de tragere. Într-un sistem tradițional, consumabilele sunt împinse într-o încăpere fără a lua în considerare ceea ce este folosit zilnic.”
Spitalurile care folosesc strategii de inventariere JIT nu ar trebui să fie preocupate doar de numărul de consumabile disponibile, ci și de accesibilitatea acestora, spune dl Kent. „Am făcut ca proviziile să fie disponibile în zonele în care era cel mai probabil să fie folosite, spre deosebire de o cameră de depozitare mai centrală”, spune dl Kent. Astfel de strategii economisesc personalului medical și clinic timpul necesar pentru a alerga între pacient și zona de depozitare, care este o activitate fără valoare adăugată.
3. Îmbrățișați tehnologia. Utilizarea tehnologiei pentru a îmbunătăți procesele și a elimina risipa este îmbrățișată de TPS și ar trebui să fie îmbrățișată și de spitale. Tehnologia poate reduce munca manuală implicată în multe procese care au loc în cadrul unui spital și poate îmbunătăți eficiența generală.
Goshen Health System nu ar fi putut avea la fel de mult succes în eforturile sale de a reduce inventarul, având în același timp toate proviziile necesare la îndemână, fără controale digitale, iar utilizarea tehnologiei pentru a gestiona inventarul reduce foarte mult forța de muncă necesară pentru astfel de eforturi. Numărătorile manuale ale inventarului consumă foarte mult timp și sunt foarte costisitoare, din punct de vedere al forței de muncă, spre deosebire de sistemele digitale de urmărire care pot oferi numărători exacte ale inventarului în orice moment, potrivit dlui Leonard.
Meadows Regional a reușit să reducă timpii de așteptare la Urgențe, în parte, prin înlocuirea sistemului său de fișe medicale pe hârtie cu fișe medicale electronice. „Am constatat că personalul petrecea o cantitate uimitoare de timp scriind pe hârtie și mutând fișele de hârtie de colo-colo”, spune dl Kent. „Ne-am mutat complet la EMR și nu mai trebuie ca hârtia să se deplaseze de la asistenta de triaj la laborator și la tehnicianul de radiologie înainte ca pacientul să primească îngrijiri.”
Angajați valoroși
4. Dezvoltarea oamenilor. Organizațiile Lean diferă de organizațiile tradiționale prin faptul că pun puterea de a îmbunătăți o organizație în mâinile angajaților care interacționează direct cu produsul final, mai degrabă decât în cele ale conducerii. Organizațiile Lean instruiesc angajații în procesele Lean și le încredințează dezvoltarea organizației. În cazul spitalelor, personalul direct implicat în îngrijirea pacienților este însărcinat cu dezvoltarea îmbunătățirii proceselor.
Acest angajament față de valoarea angajaților ar trebui să fie neclintit, chiar și în vremuri economice dificile. „Managementul tradițional va aborda reducerea costurilor uitându-se la oameni; lean se uită la munca efectuată și la modul în care este efectuată”, spune dl Graban.
Multe organizații lean au o politică directă împotriva disponibilizărilor. În schimb, ele folosesc angajații pentru a găsi modalități alternative de reducere a costurilor prin îmbunătățirea proceselor. „Nu este vorba de a-i face pe oameni să muncească mai mult, ci de a afla cum să rezolvi mai multe cazuri într-o zi cu același număr de oameni”, spune dl Graban. „Dacă puteți îmbunătăți productivitatea cu 10 procente , puteți realoca personalul sau le puteți oferi oportunități de creștere în carieră.”
Îmbunătățiți continuu
5. Concentrați-vă pe cauzele profunde. Cea mai mare diferență între organizațiile gestionate în mod tradițional și organizațiile lean este concentrarea acestora pe îmbunătățirea sistemică. Organizațiile Lean se concentrează pe identificarea cauzelor profunde ale tuturor problemelor și pe ajustarea proceselor pentru a împiedica apariția acelorași probleme în viitor.
Dacă apare o problemă în departamentul de operare al unui spital lean, de exemplu, managementul va pune resurse pentru a identifica în ce punct al procesului a avut loc defecțiunea și ce se poate face pentru a o îmbunătăți. „Dacă un instrument lipsește din cărucior în timpul unei proceduri, într-un spital tradițional, cineva ar alerga și s-ar grăbi să aducă instrumentul necesar și ar trece mai departe, lăsând ca exact aceeași problemă să apară a doua zi”, spune dl Graban. „Într-un spital lean, se caută cauza principală. Recunoști că există o problemă în procesul de sterilizare a instrumentelor și alcătuiești un grup de îmbunătățire a procesului pentru a-l îmbunătăți.”
Pentru a identifica cauzele profunde, domnul Graban recomandă ca liderii să întrebe „de ce” de cinci ori. Întrebarea continuă „de ce?” este cel mai bun mod de a expune cauzele profunde, deoarece îi ajută pe lideri să treacă dincolo de explicația de suprafață a unei probleme. „Într-un spital lean, conducerea spitalului consideră că este important să dedice timp și instruire pentru a examina sistemele și procesele în loc să angajeze o soluție de rezolvare sau să dea vina pe indivizi”, spune el. „Este vorba de a privi sistemul în ansamblu și de a contesta lucrurile care ar putea fi făcute mai bine.”
Contactați-o pe Lindsey Dunn la [email protected].