Chiar fiecare lider de afacere de familie speră să predea ștafeta unui membru al familiei atunci când va veni momentul. Cu toate acestea, împlinirea acestei speranțe este surprinzător de dificilă. Deși cifrele exacte pot diferi de la o sursă la alta, există un acord comun asupra faptului că mai puțin de 30% dintre întreprinderile de familie supraviețuiesc până la a treia generație de proprietate familială.
Întreprinderile conduse de o familie pot avea complicații serioase dintr-o varietate de motive, inclusiv conflicte familiale și management defectuos. O dificultate recurentă este lipsa unei planificări adecvate a succesiunii și a pregătirii membrilor familiei implicați în prezent în managementul și/sau guvernanța organizației de a preda cu adevărat puterea sau de a trece la nivelul următor.
Cu oricare ar fi generația unei întreprinderi de familie, calea succesiunii este de obicei complexă. Selectarea următorului lider de familie – fie că este vorba de directorul general sau de președintele consiliului de administrație – vine cu provocări emoționale, de afaceri și de guvernanță. Mai mulți lideri de familie ne-au împărtășit presiunea cu care se confruntă pentru a menține „lanțul de familie” și pentru a păstra valorile și moștenirea de familie, evoluând în același timp afacerea pentru a rămâne competitivă – două obiective care pot părea adesea în contradicție unul cu celălalt. Asigurarea unui transfer pozitiv către următoarea generație – într-un mod care să echilibreze moștenirea familiei cu evoluția afacerii – ar trebui să fie în centrul scopului consiliului de administrație al unei companii de familie.
Pentru a înțelege mai bine cum funcționează consiliile de administrație ale companiilor de familie și pe ce se concentrează acestea, Russell Reynolds Associates a analizat recent 162 de companii listate la bursă din întreaga Europă, dintre care jumătate erau deținute de familii. Am adunat informații suplimentare prin discuții cu directorii executivi, precum și cu președinții consiliilor de administrație, membrii familiei și directorii independenți ai firmelor de familie.
Analiza noastră (care va fi publicată în februarie) a arătat că o concentrare a puterii în consiliul de administrație în rândul proprietarilor de familie poate reprezenta o provocare pentru planificarea succesiunii. În primul rând, membrii familiei reprezintă în medie 23% din consiliul de administrație al companiilor de familie. În plus, mai mult de 60% dintre președinții consiliilor de administrație din studiul nostru erau membri ai familiei, ceea ce ridică posibilitatea ca agendele și discuțiile să nu fie atât de imparțiale pe cât ar trebui să fie. După cum a remarcat un președinte de familie al unei companii cotate la bursă, aflată la a șasea generație: „Poate fi periculos pentru familie să rămână izolată atunci când evaluează opțiunile strategice.”
Pentru a consolida deciziile privind viitoarea conducere, prezența unor membri independenți ai consiliului de administrație, care nu fac parte din familie și nici nu sunt prea apropiați de aceasta, este vitală. Mai mulți reprezentanți ai familiilor au vorbit despre importanța ca directorii independenți să asculte în mod activ diferiții membri (ramuri) ai familiei și să își împărtășească opiniile. Ca urmare, aceștia ar putea dezvolta un punct de vedere nuanțat și echilibrat în interesul companiei și al tuturor acționarilor săi.
Ce face un bun administrator independent? Competențele tehnice singure nu sunt suficiente. Directorii independenți trebuie să joace, de asemenea, un rol esențial în profesionalizarea operațiunilor consiliului de administrație. În studiul nostru, 37% dintre directorii nefamiliști aveau experiență de director general – aceeași proporție ca și în cazul altor întreprinderi. 13% au adus experiență de director financiar, iar aproximativ 5% aveau competențe cruciale în domeniul digital și al noilor tehnologii. Acești directori au un bun simț al modului în care funcționează consiliile de administrație, deoarece 45% fac parte, de asemenea, din consiliul de administrație al uneia sau mai multor alte companii cotate la bursă, iar 36% au experiență de președinte de consiliu. Directorii independenți contribuie, de asemenea, la creșterea diversității în cadrul consiliilor de administrație – 24% dintre directorii care nu fac parte din familie din studiul nostru erau internaționali, iar 36% erau femei.
Având directori independenți cu aceste experiențe mai largi în C-suite și în consiliile de administrație poate ajuta membrii familiei să se concentreze pe temele potrivite și, în mod ideal, să mențină politica de familie în afara sălii de consiliu. Membrii independenți ai consiliului de administrație contribuie, în plus, la reziliența companiei prin transferul experienței și cunoștințelor lor către membrii mai tineri ai consiliului de administrație al familiei.
În cele din urmă, prezența unor administratori care nu fac parte din familie în cadrul companiilor de familie este extrem de valoroasă pentru a aborda procesele de succesiune cu claritate și obiectivitate. Va accepta generația de familie în funcție noua oscilație strategică necesară pentru a răspunde inovației? Membrul de familie presupus a fi următorul lider ar fi cu adevărat capabil în acest rol; ar fi respectat atât de consiliul de administrație, cât și de angajații companiei? Ar fi viitorul afacerii de familie mai strălucitor cu un lider din afara familiei la cârmă? După cum au subliniat mai mulți directori independenți și lideri de familie, este foarte posibil ca directorii independenți să fie mai bine poziționați pentru a răspunde la aceste întrebări decât ar putea fi membrii familiei.
Deși nu este singurul factor, succesul tranziției către următoarea generație se bazează în mare măsură pe faptul că întreprinderile de familie au numit directorii independenți potriviți pentru a le consilia. Experiența noastră arată că multe întreprinderi de familie au mare grijă la recrutarea directorilor lor independenți. „Calitățile tradiționale ale unui director independent sunt doar un punct de plecare”, după cum ne-a spus un membru al familiei. Cel mai important este ca aceștia „să împărtășească valorile familiei și intențiile acesteia”.” Având în vedere că viitorul companiei se află în mâinile lor, loialitatea și discreția sunt pietrele de temelie ale relației lor cu familia.
Pentru a crea cele mai bune șanse de succes în tranziția conducerii, recomandăm ca întreprinderile de familie să adopte o abordare atentă și bine orchestrată în ceea ce privește numirea directorilor lor independenți. În mod ideal, acești directori ar trebui să aducă nu numai experiența de CEO și/sau internațională, ci și o înțelegere profundă a transformărilor digitale și a noilor tehnologii. În cele din urmă, competențele tehnice sunt doar un punct de plecare; potrivirea lor cu familia ar pecetlui afacerea. Directorii independenți ar trebui să fie selectați cu aceeași atenție cu care sunt selectați directorii executivi, indiferent cât de mult timp necesită acest proces. Este cel mai bun mod de a ne asigura că afacerea de familie poate rămâne competitivă pentru următoarea generație.
.