Alai

Ideea pe scurt

În fiecare zi, înainte de a pleca de la serviciu, angajații de la Ubiquity Retirement + Savings apasă un buton în hol. Ei nu pleacă – nu în sensul tradițional, cel puțin. Ei își înregistrează de fapt emoțiile. Ei au la dispoziție cinci butoane din care pot alege: o față zâmbitoare dacă s-au simțit fericiți la locul de muncă în acea zi, o față încruntată dacă s-au simțit triști și așa mai departe.

Aceasta poate suna ca un artificiu de resurse umane („Vedeți? Conducerea se preocupă de ceea ce simțiți!”) sau ca un instrument de satisfacție forțată („Echipa cu cele mai multe fețe zâmbitoare câștigă!”). Dar nu este nici una, nici alta. Ubiquity folosește datele pe care le colectează pentru a înțelege ce îi motivează pe angajați – pentru a afla ce îi face să simtă un sentiment de apartenență și entuziasm la locul de muncă. Alte organizații încep să facă același lucru. Unele folosesc aplicații care înregistrează cât de mult se distrează oamenii. Unele angajează consultanți în tehnologie specializați în urmărirea lunară, săptămânală, zilnică sau chiar orară a stărilor de spirit. Din păcate, însă, aceste organizații sunt în minoritate. Majoritatea companiilor acordă puțină atenție modului în care se simt – sau ar trebui să se simtă – angajații. Ele nu își dau seama cât de centrale sunt emoțiile în construirea unei culturi potrivite.

Când oamenii vorbesc despre cultura corporativă, se referă de obicei la cultura cognitivă: valorile intelectuale, normele, artefactele și ipotezele comune care servesc drept ghid pentru ca grupul să prospere. Cultura cognitivă dă tonul pentru modul în care angajații gândesc și se comportă la locul de muncă – de exemplu, cât de concentrați pe client, inovatori, orientați spre echipă sau competitivi sunt sau ar trebui să fie.

Cultura cognitivă este incontestabil de importantă pentru succesul unei organizații. Dar este doar o parte din poveste. Cealaltă parte critică este ceea ce numim cultura emoțională a grupului: valorile afective comune, normele, artefactele și ipotezele care guvernează ce emoții au și exprimă oamenii la locul de muncă și care sunt cele pe care este mai bine să le reprime. Deși distincția cheie aici este gândirea față de sentiment, cele două tipuri de cultură sunt, de asemenea, transmise în mod diferit: Cultura cognitivă este adesea transmisă verbal, în timp ce cultura emoțională tinde să fie transmisă prin indicii nonverbale, cum ar fi limbajul corpului și expresia facială.

În ciuda unei renașteri a cercetărilor (numită „revoluția afectivă”) privind modul în care emoțiile modelează comportamentul oamenilor la locul de muncă, cultura emoțională este rareori gestionată la fel de deliberat ca și cultura cognitivă – și adesea nu este gestionată deloc. În consecință, companiile au de suferit. Angajații care ar trebui să dea dovadă de compasiune (în domeniul asistenței medicale, de exemplu) devin insensibili și indiferenți. Echipe care ar beneficia de bucurie și mândrie tolerează, în schimb, o cultură a furiei. Oamenii cărora le lipsește o cantitate sănătoasă de teamă (de exemplu, în firmele de securitate sau în băncile de investiții) acționează imprudent. Efectele pot fi deosebit de dăunătoare în perioadele de agitație, cum ar fi restructurările organizaționale și recesiunile financiare.

Acest articol apare, de asemenea, în:

În cercetările noastre din ultimul deceniu, am constatat că cultura emoțională influențează satisfacția angajaților, epuizarea, munca în echipă și chiar și măsurile dure, cum ar fi performanța financiară și absenteismul. Nenumărate studii empirice arată impactul semnificativ al emoțiilor asupra modului în care oamenii își îndeplinesc sarcinile, cât de implicați și creativi sunt, cât de devotați sunt față de organizațiile lor și cum iau decizii. Emoțiile pozitive sunt asociate în mod constant cu performanțe mai bune, calitate și servicii mai bune pentru clienți – acest lucru este valabil pentru toate rolurile și industriile și la diferite niveluri organizaționale. Pe de altă parte (cu anumite excepții pe termen scurt), emoțiile negative, cum ar fi furia de grup, tristețea, frica și altele asemenea, conduc de obicei la rezultate negative, inclusiv performanțe slabe și fluctuație mare a cifrei de afaceri.

Atunci când managerii ignoră cultura emoțională, ei trec cu vederea o parte vitală a ceea ce face ca oamenii – și organizațiile – să funcționeze. Ei pot înțelege importanța sa în teorie, dar pot totuși să se ferească de emoții la locul de muncă. Liderii se așteaptă să influențeze modul în care oamenii gândesc și se comportă la locul de muncă, dar se pot simți prost echipați pentru a înțelege și gestiona în mod activ modul în care angajații simt și își exprimă emoțiile la locul de muncă. Sau pot considera că a face acest lucru este irelevant, că nu face parte din munca lor sau că este neprofesional.

În interviurile noastre cu directori și angajați, unii oameni ne-au spus că în organizațiile lor lipsesc cu desăvârșire emoțiile. Dar fiecare organizație are o cultură emoțională, chiar dacă este una de suprimare. Nu doar permițând emoțiile la locul de muncă, ci și înțelegându-le și modelându-le în mod conștient, liderii își pot motiva mai bine angajații. În acest articol vom ilustra câteva dintre modurile în care cultura emoțională se manifestă la locul de muncă și impactul pe care îl poate avea într-o serie de medii, de la asistență medicală și servicii de urgență la finanțe, consultanță și înaltă tehnologie. Bazându-ne pe constatările noastre, vom sugera, de asemenea, modalități de a crea și menține o cultură emoțională care să vă ajute să atingeți obiectivele mai mari ale companiei dumneavoastră.

Delungând sub suprafață

Câteva companii au început să includă în mod explicit emoțiile în principiile lor de management. De exemplu, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store și Zappos, toate enumeră dragostea sau grija printre valorile lor corporative. În mod similar, C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity și Vail Resorts, împreună cu multe start-up-uri, evidențiază importanța distracției pentru succesul lor.

Dar pentru a obține o lectură cuprinzătoare a culturii emoționale a unei organizații și apoi pentru a o gestiona în mod deliberat, trebuie să vă asigurați că ceea ce este codificat în declarațiile de misiune și pe insignele corporative este, de asemenea, promulgat în „micromomentele” vieții organizaționale zilnice. Acestea constau mai degrabă în gesturi mici decât în declarații îndrăznețe de sentimente. De exemplu, micile acte de bunătate și sprijin se pot adăuga la o cultură emoțională caracterizată de grijă și compasiune.

Expresiile faciale și limbajul corpului sunt la fel de puternice. Dacă un manager vine în mod constant la serviciu cu un aer supărat (fie că vrea sau nu), el poate cultiva o cultură a furiei. Acest fenomen este surprinzător de comun: într-un studiu, Don Gibson, decan și profesor de management la Dolan School of Business de la Fairfield University, a descoperit că profesioniștii care lucrează în mai multe organizații se simțeau de fapt mai confortabil să își exprime furia decât bucuria la locul de muncă (au raportat că își exprimau furia de trei ori mai des). Vă puteți imagina efectele în lanț.

Decorul și mobilierul de birou, de asemenea, pot sugera ceea ce este de așteptat sau adecvat din punct de vedere emoțional. Fotografiile angajaților care râd la evenimente sociale sau figurinele de acțiune cocoțate pe pereții cubiculelor pot semnala o cultură a bucuriei. Semnele cu liste de reguli și consecințele încălcării acestora pot reflecta o cultură a fricii. Scaunele confortabile și șervețelele din sălile mici de conferințe transmit că este în regulă să vă dezveliți sufletul sau să plângeți dacă aveți nevoie.

Dar, așa cum a arătat Edgar Schein, profesor emerit la Școala Sloan de la MIT, cu popularul său model „trei niveluri de cultură”, cele mai adânc înrădăcinate elemente ale culturii organizaționale sunt și cele mai puțin vizibile. Să luăm, de exemplu, presupunerea profundă care stă la baza ideii că, punându-și angajații unii împotriva altora, se obține cea mai bună muncă de la ei. Acesta nu este genul de lucru pe care managerii îl fac public; uneori, chiar nu sunt conștienți de faptul că încurajează această dinamică. Și totuși, ea este resimțită atât de lideri, cât și de angajați. Deși poate avea ca rezultat o competiție sănătoasă, este la fel de probabil să creeze o cultură puternică a invidiei, care poate eroda încrederea și submina capacitatea angajaților de a colabora.

Culturi emoționale în acțiune

Cu aproape 30 de ani în urmă, psihologul social Phil Shaver și colegii săi au descoperit că oamenii pot distinge în mod fiabil între 135 de emoții. Dar înțelegerea celor mai de bază – bucuria, dragostea, furia, frica, tristețea – este un bun punct de plecare pentru orice lider care încearcă să gestioneze o cultură emoțională. Iată câteva exemple care să ilustreze modul în care aceste emoții pot juca în organizații.

O cultură a bucuriei.

Să începem cu una care este adesea clar articulată și întărită în mod activ de către conducere – deasupra suprafeței și ușor de observat. Vail Resorts recunoaște că cultivarea bucuriei în rândul angajaților îi ajută și pe clienți să se distreze, ceea ce contează foarte mult în domeniul ospitalității. De asemenea, oferă organizației un avantaj în păstrarea talentelor de top într-o industrie extrem de competitivă. „Distracția” este listată ca o valoare a companiei și este modelată de directorul general al Vail, Rob Katz- care, de exemplu, a primit apă cu gheață pe cap în timpul unei provocări corporative ALS Ice Bucket Challenge și apoi a sărit îmbrăcat complet într-o piscină. Aproximativ 250 de directori și alți angajați i-au urmat exemplul.

Acest spirit ludic de la vârf pătrunde în Vail. Tacticile de management, ieșirile speciale, sărbătorile și recompensele, toate susțin cultura emoțională. Managerii stațiunii modelează în mod constant bucuria și o prescriu pentru echipele lor. În timpul zilei de lucru, aceștia oferă insigne atunci când observă că angajații se distrează în mod spontan sau îi ajută pe ceilalți să se bucure de munca lor. În loc să le ceară oamenilor să urmeze scenarii standardizate de servicii pentru clienți, ei le spun tuturor să „meargă acolo și să se distreze”. Mark Gasta, directorul de personal al companiei, spune că îi vede în mod regulat pe operatorii de telescaun dansând, făcând glume, făcând „tot ceea ce este necesar pentru a se distra și a-i distra pe oaspeți”, asigurând în același timp o experiență sigură pe pârtii. În fiecare zi, Vail încurajează angajații să colaboreze, deoarece, după cum subliniază Gasta, „a lăsa oamenii pe dinafară nu este distractiv”. În cadrul unei ceremonii anuale, un premiu Have Fun este acordat celui care a condus cea mai bună inițiativă din acel an care promovează distracția la locul de muncă. Stațiunea încurajează, de asemenea, bucuria în afara locului de muncă cu „primele piste” (primul acces la pârtiile de schi pentru angajați), excursii de aventură și întâlniri sociale frecvente.

Toate acestea sunt în slujba unei culturi emoționale care are un sens intuitiv. (Bucurie într-o stațiune de schi? Desigur.) Dar acum luați în considerare o organizație în care cererea de bucurie nu a fost imediat vizibilă. Când i-am chestionat pe angajații de la Cisco Finance cu privire la cultura emoțională a organizației lor, a devenit clar pentru conducere că încurajarea bucuriei ar trebui să fie o prioritate. Sondajul nu i-a întrebat pe angajați cum se simt la locul de muncă, ci i-a întrebat ce emoții au văzut că își exprimă colegii în mod regulat. (Cerându-le angajaților să raporteze emoțiile colegilor, cercetătorii au putut obține o viziune mai obiectivă, de tip „bird’s-eye” asupra culturii). S-a dovedit că bucuria era unul dintre cei mai puternici factori de satisfacție și angajament al angajaților în cadrul companiei – și era nevoie de mai multă bucurie pentru a menține angajamentul.

Așa că managementul a făcut din bucurie o valoare culturală explicită, numind-o „Pauză pentru distracție”. Acest lucru a semnalat că era un rezultat important de urmărit – la fel ca productivitatea, creativitatea și alte elemente de performanță. Multe companii folosesc sondaje anuale de angajare a angajaților pentru a evalua bucuria în abstract, adesea sub forma satisfacției profesionale și a angajamentului față de organizație. Dar Cisco Finance a măsurat-o mult mai specific și efectuează sondaje de monitorizare pentru a vedea dacă aceasta crește cu adevărat. În plus, liderii din întreaga organizație susțin această valoare culturală prin propriul lor comportament – de exemplu, prin crearea de videoclipuri pline de umor care îi arată cum se opresc pentru a se distra.

O cultură a iubirii de companie.

O altă emoție pe care am examinat-o pe larg – una care este comună în viață, dar rareori menționată pe nume în organizații – este iubirea de companie. Acesta este gradul de afecțiune, grijă și compasiune pe care angajații îl simt și îl exprimă unii față de alții.

Într-un studiu de 16 luni al unei mari unități de îngrijire pe termen lung de pe Coasta de Est, am descoperit că lucrătorii din unitățile cu o cultură puternică a iubirii de tovarășie aveau un absenteism mai scăzut, mai puțin epuizare și o mai mare muncă în echipă și satisfacție la locul de muncă decât colegii lor din alte unități. De asemenea, angajații și-au desfășurat mai bine activitatea, după cum demonstrează pacienții mai mulțumiți, starea de spirit mai bună a pacienților și mai puține deplasări inutile la camera de urgență. (Angajații ale căror dispoziții erau pozitive de la bun început au primit un impuls suplimentar de performanță din partea culturii). Familiile pacienților din unitățile cu o cultură mai puternică a iubirii de companie au raportat o satisfacție mai mare față de unitatea respectivă. Aceste rezultate arată o legătură puternică între cultura emoțională și performanța în afaceri.

Pentru că acest studiu a avut loc într-un cadru de îngrijire a sănătății, ne-am întrebat dacă dragostea de tovarășie contează doar în industriile de „ajutorare”. Așa că am intervievat mai mult de 3.200 de angajați din 17 organizații din șapte industrii: biofarmaceutică, inginerie, servicii financiare, învățământ superior, utilități publice, imobiliare și turism. În organizațiile în care angajații au simțit și și-au exprimat dragostea de tovarășie unii față de alții, oamenii au raportat o mai mare satisfacție la locul de muncă, angajament și responsabilitate personală pentru performanțele profesionale.

Considerați Censeo, o firmă de consultanță care a cultivat în mod deliberat o cultură a dragostei de tovarășie. Cofondatorul și CEO-ul Raj Sharma a vrut să construiască o companie care să realizeze conexiuni autentice cu clienții. Pe parcurs, Sharma și-a dat seama că această strategie, care a sporit încrederea clienților și impactul firmei, a fost, de asemenea, esențială pentru cultura organizațională a Censeo.

Acum, firma angajează oameni care vor ajuta la susținerea culturii sale; asta înseamnă să respingă unii oameni foarte inteligenți care ar distruge-o. De asemenea, Censeo încurajează angajații să cultive relații autentice prin interacțiunea socială atât la locul de muncă, cât și în afara acestuia. Mesajul pare să fie înțeles: Când i s-a cerut să descrie colegii din cadrul firmei, un analist junior i-a numit „prietenii mei”. De asemenea, angajații se consideră răspunzători de faptul că se tratează unii pe alții cu compasiune. Îi vor confrunta pe colegi – inclusiv pe cei de deasupra lor în ierarhie – pentru că nu țin cont în mod flagrant de sentimentele altora sau pentru că explodează frecvent la adresa colegilor.

O cultură a fricii.

Desigur, organizațiile pot fi definite și de emoții negative. În cartea Turn the Ship Around! căpitanul în retragere al Marinei Militare L. David Marquet descrie modul în care o cultură a fricii a afectat USS Santa Fe, un submarin nuclear care suferea sub conducerea extremă de comandă și control înainte ca el să preia conducerea. Echipajul avea un moral scăzut și cea mai slabă rată de retenție din flotă.

Submarinele nucleare trebuie să își îndeplinească misiunile, menținând în același timp securitatea și siguranța, astfel încât performanța depinde în mare parte de îndemânarea și judecata echipajului. Marquet susține că teama constantă de a fi certat – pentru că face greșeli, nu știe lucruri, sfidează autoritatea și așa mai departe – a făcut ca marinarilor să le fie mai greu să gândească bine și să acționeze rapid. Acest punct de vedere este susținut de cercetările pe care profesorul emerit de la Berkeley, Barry Staw, și colegii săi le-au făcut cu privire la „rigiditatea la amenințare” (tendința de a-și restrânge atenția în caz de amenințare) și de constatările privind impactul stresului excesiv asupra cortexului prefrontal: acesta afectează funcțiile executive, cum ar fi judecata, memoria și controlul impulsurilor.

Marquet a schimbat această cultură emoțională folosind tehnici clasice de management cu „implicare ridicată”, cum ar fi împuternicirea membrilor echipajului de a lua decizii și nepedepsirea acestora pentru fiecare pas greșit. Ca urmare, aceștia au devenit mai încrezători și mai responsabili – și mai puțin înclinați să aștepte pur și simplu permisiunea sau instrucțiunile comandantului lor. Transformarea a dat roade. Marquet a condus nava de la o performanță scăzută la una premiantă, iar 10 dintre cei mai buni 20 de ofițeri ai săi au devenit mai târziu căpitani de submarin.

Ce se întâmplă când emoțiile se intersectează

Evident, frica poate fi toxică, dar chiar și emoțiile pozitive pot avea efecte secundare neintenționate dacă li se dă prea multă influență. Într-o cultură a bucuriei nemărginite, distracția ar putea împiedica munca. Într-o cultură a iubirii, în care toată lumea se simte ca într-o familie, angajații ar putea avea dificultăți în a purta conversații sincere despre probleme. Ca să citez o persoană pe care am intervievat-o: „Oamenii nu vor să vorbească despre conflicte pentru că nu vor să stea în calea iubirii.”

Uneori, organizațiile evită aceste probleme pentru că emoțiile multiple se echilibrează reciproc. De exemplu, într-un studiu cuprinzător al culturii organizaționale a pompierilor (realizat de una dintre noi, Olivia O’Neill, și Nancy Rothbard, profesor la Wharton), două emoții au reieșit destul de puternic. Participanții au descris o cultură a jovialității, exprimată în principal prin glume și farse elaborate. (Au spus că cea mai importantă regulă pe care o aveau la angajarea cuiva nou era „Fără înțepături.”) Dar aceasta a coexistat cu o cultură a iubirii tovărășești, pe care cercetătorii nu se așteptau să o vadă într-o profesie tipic masculină. Pompierii se sprijineau reciproc din punct de vedere emoțional – oferind cuvinte de încurajare atunci când cineva se chinuia după un apel dificil, de exemplu, sau trecea printr-un divorț dureros. Ei au oferit, de asemenea, gesturi nonverbale de afecțiune, cum ar fi o îmbrățișare de urs pentru cineva care era sufocat de o problemă personală.

Existau motive pentru ca ambele culturi emoționale să fie puternice: Jovialitatea a ajutat echipele să se coordoneze mai bine la locul de muncă, pentru că toate farsele le-au perfecționat înțelegerea slăbiciunilor indivizilor (antropologii ar numi acest lucru un avantaj evolutiv al jocului). Monitorizarea și gestionarea acestor puncte slabe este deosebit de importantă în situații de mișcare rapidă, de stres ridicat sau de pericol. Iar dragostea de tovarășie i-a ajutat pe pompieri să se vindece de evenimentele traumatice endemice din meseriile lor.

Ca orice altă emoție, dragostea de tovarășie poate duce la rezultate variate, în funcție de cu ce este asociată. Pentru pompieri, a avut un efect de temperare a jovialității și a tachinărilor, care – dacă sunt duse la extrem – ar putea deveni izolatoare și dureroase.

Un alt exemplu al modului în care emoțiile se intersectează vine din cercetarea noastră cu profesorul Francesco Sguera de la Católica-Lisbon. Într-un studiu al unui mare centru medical din Statele Unite, am constatat că cultura emoțională era definită în mare măsură de anxietate și furie. „Sistemul de puncte” al centrului medical, bazat pe pedepse, a întărit anxietatea: „Dacă te dai bolnav, primești un punct”, a scris un angajat. „Dacă întârzii un minut la serviciu, primești un punct. De multe ori simțim că suntem pasive pentru departament, de unică folosință ca un tifon.” Anxietatea galopantă a dus la multe rezultate negative, inclusiv performanțe financiare slabe, epuizare și satisfacție scăzută la locul de muncă. Cu toate acestea, în unitățile în care o cultură puternică a anxietății a fost cuplată cu dragostea de companie, performanța și atitudinile angajaților au fost egale cu cele din unitățile cu anxietate mai scăzută. Cultura iubirii de companie a servit, în esență, ca un antidot pentru cultura anxietății. Aceasta a redus impactul negativ asupra rezultatului final – în special asupra marjei de profit brut – compensând efectele negative asupra atitudinilor și comportamentului angajaților. Deși angajații exprimau multă anxietate și o vedeau peste tot în jurul lor, faptul că se știau îngrijiți de colegii lor i-a ajutat să facă față.

Crearea unei culturi emoționale

Pentru a cultiva o anumită cultură emoțională, va trebui să îi faceți pe oameni să simtă emoțiile apreciate de organizație sau echipă – sau cel puțin să se comporte ca și cum le-ar simți. Iată trei metode eficiente:

Utilizați ceea ce oamenii simt deja.

Câțiva angajați vor experimenta emoțiile dorite în mod natural. Acest lucru se poate întâmpla în momente izolate de compasiune sau recunoștință, de exemplu. Atunci când astfel de sentimente apar în mod regulat, este un semn că construiți cultura pe care o doriți. Dacă oamenii le au periodic și au nevoie de ajutor pentru a le menține, puteți încerca să încorporați câteva imbolduri blânde în timpul zilei de lucru. Ați putea programa ceva timp pentru meditație, de exemplu; sau să oferiți aplicații de conștientizare pe dispozitivele de lucru ale oamenilor pentru a le reaminti să respire pur și simplu, să se relaxeze sau să râdă; sau să creați un panou de felicitări, precum cel dintr-o unitate de terapie intensivă pe care am studiat-o, unde oamenii pot posta cuvinte frumoase despre alți angajați.

Dar ce puteți face în legătură cu emoțiile care sunt toxice pentru cultura pe care vă străduiți să o obțineți? Cum le puteți descuraja atunci când ele există deja? Așteptarea ca oamenii să „pună un capac” pe aceste sentimente este atât ineficientă, cât și distructivă; emoțiile vor ieși la iveală mai târziu în moduri contraproductive. Este important să ascultați atunci când angajații își exprimă îngrijorările, astfel încât aceștia să simtă că sunt ascultați. Acest lucru nu înseamnă că ar trebui să încurajați descărcările sau să lăsați pur și simplu emoțiile să curgă fără a încerca să rezolvați problemele de fond. De fapt, cercetările arată că o expunere prelungită poate duce la rezultate slabe. Este mai bine să îi ajutați pe angajați să se gândească la situații într-un mod mai constructiv. De exemplu, singurătatea, care poate roade atitudinile și performanțele angajaților, este cel mai bine abordată prin reevaluarea cognitivă – determinându-i pe oameni să-și reexamineze opiniile cu privire la acțiunile celorlalți. Luarea în considerare a unor motivații plauzibile benigne pentru comportamentul colegilor lor îi va face mai puțin predispuși să se fixeze pe explicații negative care i-ar putea trimite într-o spirală.

Modelați emoțiile pe care doriți să le cultivați.

Un lung șir de cercetări privind contagiunea emoțională arată că oamenii din grupuri „prind” sentimente de la alții prin mimetism comportamental și modificări ulterioare ale funcției creierului. Dacă intrați în mod regulat într-o cameră zâmbind cu multă energie, este mult mai probabil să creați o cultură a bucuriei decât dacă purtați o expresie neutră. Angajații dvs. vor zâmbi la rândul lor și vor începe să vorbească serios.

Dar și sentimentele negative, de asemenea, se răspândesc ca un foc de paie. Dacă vă exprimați frecvent frustrarea, această emoție îi va infecta pe membrii echipei dvs. și pe membrii echipei lor, și așa mai departe în întreaga organizație. Înainte să vă dați seama, veți fi creat o cultură a frustrării.

Atunci, modelați în mod conștient emoțiile pe care doriți să le cultivați în compania dumneavoastră. Unele organizații merg un pas mai departe și le cer în mod explicit angajaților să răspândească anumite emoții. Ubiquity Retirement + Savings spune: „Inspiră fericirea cu un entuziasm contagios. Dețineți bucuria dvs. și împrumutați-o”. Vail Resorts spune: „Bucurați-vă de munca dvs. și împărtășiți spiritul contagios.”

Să-i facă pe oameni să se prefacă până când o simt.

Dacă angajații nu trăiesc emoția dorită într-un anumit moment, ei pot totuși să contribuie la menținerea culturii emoționale a organizației lor. Acest lucru se datorează faptului că oamenii își exprimă emoțiile atât în mod spontan, cât și strategic la locul de muncă. Cercetările de psihologie socială au arătat de mult timp că indivizii tind să se conformeze normelor de exprimare emoțională ale grupului, imitându-i pe ceilalți din dorința de a fi plăcut și acceptat. Astfel, angajații într-o cultură emoțională puternică, care altfel nu ar simți și nu ar exprima emoția valorizată, vor începe să o demonstreze – chiar dacă motivația lor inițială este de a se conforma mai degrabă decât de a internaliza cultura.

Acest lucru aduce beneficii organizației, nu doar indivizilor care încearcă să prospere în ea. În studiile antropologice timpurii asupra ritualurilor de grup, s-a constatat că exprimarea emoțională strategică facilitează coeziunea grupului prin suprasolicitarea sentimentelor individuale și sincronizarea comportamentului interpersonal.

Deci, menținerea culturii adecvate implică uneori ignorarea a ceea ce simțiți cu adevărat. Prin intermediul „actului de suprafață”, angajații pot afișa emoția valorizată fără a dori măcar să o simtă. Totuși, acționarea de suprafață nu este o soluție pe termen lung. Cercetările arată că, în cele din urmă, poate duce la epuizare – în special în absența oricărei ieșiri pentru emoțiile autentice.

O modalitate mai bună de a cultiva o emoție dorită este prin „acționarea profundă”. Cu această tehnică, oamenii fac un efort concentrat pentru a se simți într-un anumit fel și apoi, brusc, o fac. Imaginați-vă că un angajat al unei firme de contabilitate are o urgență de familie și solicită o săptămână liberă de la serviciu în plin sezon al auditului fiscal. Deși primul gând al șefului său este „Nu – nu acum – nu!”, ea ar putea să se angajeze în acționarea profundă pentru a-și schimba sentimentele imediate de panică justificată în grijă și preocupare autentică pentru subordonatul său. Încercând din răsputeri să empatizeze, spunând „Bineînțeles că ar trebui să te duci să fii cu familia ta!” și folosind aceleași expresii faciale, limbajul corpului și tonul vocii pe care le-ar folosi atunci când ar simți cu adevărat acele emoții, ea ar putea să se convingă pe ea însăși să devină reală. De asemenea, ea ar modela un comportament dorit pentru subordonat și pentru restul echipei.

Din păcate, toate aceste moduri de a crea o cultură emoțională – fie că implică să simtă cu adevărat emoția sau pur și simplu să acționeze în acest fel – se pot consolida reciproc și pot întări normele culturii. Oamenii nu trebuie să joace un rol la nesfârșit. Cei care încep prin a exprima o emoție din dorința de a se conforma vor începe să o simtă cu adevărat prin contagiune emoțională. Ei vor primi, de asemenea, o întărire pozitivă pentru respectarea normelor, ceea ce îi va face mai predispuși să demonstreze din nou emoția respectivă.

Desigur, cultura va fi mult mai puternică și va avea mai multe șanse de a rezista dacă oamenii cred cu adevărat în valorile și ipotezele din spatele ei. Cineva care nu se simte confortabil cu cultura emoțională a unei organizații și trebuie să continue să se prefacă pentru a avea succes ar fi probabil mai bine să se mute într-un alt mediu de lucru. Companiile au adesea mai mult de o cultură emoțională, așa că o altă unitate sau un alt departament ar putea fi o alegere potrivită. Dar dacă cultura este omogenă, angajatul ar putea dori să părăsească în întregime compania.

Implementarea contează la toate nivelurile

Ca și alte aspecte ale culturii organizaționale, cultura emoțională ar trebui să fie susținută la toate nivelurile organizației. Rolul conducerii de vârf este de a o impulsiona.

Liderii sunt adesea insuficient de conștienți de cât de multă influență au în crearea unei culturi emoționale. Traci Fenton este fondatorul și CEO al WorldBlu, o firmă de consultanță care abordează problema fricii la locul de muncă. Ea împărtășește acest exemplu: La o companie Fortune 500, fără ca CEO-ul să știe, angajații de rang înalt folosesc în mod regulat coduri de mesaje text pentru a descrie expresiile sale nonverbale de furie în timpul ședințelor. „ROȘU” înseamnă că devine roșu la față. „VEIN” înseamnă că îi ies venele. „ACP”, care vine de la „asumă poziția de accident”, înseamnă că este pe cale să înceapă să arunce cu lucruri. Acest lider este foarte eficient în a crea o cultură emoțională – dar probabil că nu este cea pe care și-o dorește.

Deci nu subestimați importanța modelării de zi cu zi. Gesturile emoționale mari, simbolice, sunt puternice, dar numai dacă sunt în concordanță cu comportamentul zilnic. Directorii de rang înalt pot, de asemenea, să modeleze o cultură emoțională prin practici organizaționale. Luați exemplul „concedierii din compasiune”, care este comună în companiile care construiesc o cultură puternică a iubirii de companie. Carlos Gutierrez, vicepreședintele sistemelor R&D de la Lattice Semiconductor, era profund îngrijorat de impactul disponibilizărilor asupra angajaților săi. El a recunoscut că protocolul tradițional de resurse umane de a le cere angajaților concediați să își curețe imediat birourile și să părăsească sediul ar fi deosebit de dureros pentru oamenii care au lucrat cot la cot timp de 10 până la 20 de ani. Împreună cu partenerii săi din HR și R&D, a implementat un protocol prin care angajații au avut la dispoziție un timp prelungit pentru a-și lua rămas bun de la colegii lor și pentru a comemora timpul petrecut împreună în cadrul companiei. De asemenea, deși două treimi din forța de muncă a R&D se află în afara Statelor Unite, Sherif Sweha, vicepreședintele corporativ al R&D, a considerat că era important ca membrii echipei afectate din fiecare regiune să primească vestea de la un lider senior, față în față. Așa că el și membrii echipei sale au zburat la sediile companiei din Asia pentru a purta discuții în persoană cu toți angajații care urmau să fie concediați – și, de asemenea, cu cei care urmau să rămână în cadrul companiei.

Chiar dacă managementul de vârf dă primul exemplu și stabilește regulile formale, managerii intermediari și supervizorii din prima linie se asigură că valorile emoționale sunt practicate în mod consecvent de către ceilalți. Deoarece una dintre cele mai mari influențe asupra angajaților este șeful lor direct, sugestiile care se aplică directorilor de top se aplică și acestor manageri: Aceștia ar trebui să se asigure că emoțiile pe care le exprimă la locul de muncă reflectă cultura aleasă și ar trebui să vorbească în mod explicit despre ceea ce se așteaptă de la angajați.

Este, de asemenea, important să se lege cultura emoțională de operațiuni și procese, inclusiv de sistemele de management al performanței. La Vail Resorts, cultura bucuriei a fost încorporată în evaluarea anuală, care indică modul în care fiecare angajat integrează distracția în mediul de lucru și îi evaluează pe toți în funcție de comportamentele de susținere, cum ar fi faptul că sunt incluzivi, primitori, abordabili și pozitivi. Cineva care depășește așteptările este descris nu doar ca luând parte la distracție, ci și ca oferind „recomandări de îmbunătățire a mediului de lucru pentru a integra distracția”.”

Câteva decenii de cercetare demonstrează importanța culturii organizaționale, însă cea mai mare parte dintre acestea s-au concentrat pe componenta cognitivă. După cum am arătat, organizațiile au și un puls emoțional, iar managerii trebuie să îl urmărească îndeaproape pentru a-și motiva echipele și a-și atinge obiectivele.

Cultura emoțională este modelată de modul în care toți angajații – de la cele mai înalte eșaloane până în prima linie – se comportă zi de zi. Dar depinde de liderii seniori să stabilească ce emoții vor ajuta organizația să prospere, să modeleze aceste emoții și să-i recompenseze pe ceilalți pentru că fac același lucru. Companiile în care fac acest lucru au multe de câștigat.

.