Il Toyota Production System, che è stato sviluppato dalla fine degli anni ’40 alla metà degli anni ’70 da alti dirigenti Toyota per migliorare i processi produttivi dell’azienda, è ora utilizzato da numerose aziende in vari settori per ridurre le inefficienze e migliorare il valore complessivo del loro prodotto finale per i clienti. Anche se originariamente sviluppato per le industrie manifatturiere, gli obiettivi chiave della produzione snella – eliminare gli sprechi, valorizzare i dipendenti e migliorare continuamente – possono essere applicati ai fornitori di servizi, come gli ospedali.
“Una cosa che gli ospedali devono tenere a mente riguardo ai processi snelli è che è un approccio alla gestione, una filosofia per migliorare e guidare le organizzazioni”, dice Mark Graban, senior fellow al Lean Enterprise Institute e autore di Lean Hospitals. “I pazienti avranno delle preoccupazioni su come questo si trasferisca all’assistenza sanitaria, ma le pratiche di gestione chiave sono molto trasferibili.”
Ecco cinque modi in cui potete applicare gli obiettivi chiave del TPS al vostro ospedale per migliorare l’efficienza.
Eliminare gli sprechi
1. Eliminare le attività senza valore aggiunto. Un principio chiave della gestione snella è l’eliminazione di qualsiasi attività che non aggiunge valore al prodotto finale di un’organizzazione. Per gli ospedali, questo si riferisce a qualsiasi attività che non è necessaria per fornire un’eccellente cura del paziente.
“In una visita al pronto soccorso, un’attività a valore aggiunto sarebbe registrare il paziente, avere un’infermiera che lo smista, il medico che fa la diagnosi. Aspettare nella sala d’attesa o in una stanza per i pazienti è un’attività senza valore aggiunto”, dice Alan Kent, presidente e amministratore delegato del Meadows Regional Medical Center di Vidalia, Ga. “Nel pronto soccorso, circa l’80-90% del tempo di un paziente è in attesa. Lean attacca il tempo che non ha valore aggiunto.”
La gestione lean promuove la partecipazione dei dipendenti al miglioramento dei processi. “E’ un punto fermo del processo Lean che il personale che fa effettivamente il lavoro scopre i modi per migliorarlo”, dice il Sig. “Non è un processo guidato dal management. E’ un processo guidato dal personale.”
Meadows Regional ha implementato la gestione snella nel 2005, formando il personale sui principi snelli e poi coinvolgendolo nell’analisi dei processi del pronto soccorso e nello sviluppo di modi per ridurre i tempi di attesa. Il team del personale del pronto soccorso ha identificato 44 punti d’azione per ridurre i tempi e ha iniziato a implementare i cambiamenti nel tempo. La durata media di permanenza per i pazienti del Pronto Soccorso al Meadows Regional è scesa da 247 minuti a 139 minuti in soli due anni grazie agli sforzi dei dipendenti.
Altri ospedali hanno ridotto con successo i tempi di attesa nel reparto operativo attraverso l’implementazione dei principi lean. Brian Leonard, MS, un manager di processi di miglioramento delle prestazioni presso il programma di assistenza tecnica sanitaria della Purdue University, ha recentemente assistito il Goshen (Ind.) Health System per aumentare le partenze puntuali nel reparto operativo dell’ospedale dal 15% all’80% in sole 8 settimane.
Un team di dipendenti del reparto operatorio ha esaminato i processi e ha determinato che il turnover delle stanze e la mancanza di attenzione ai concetti di punto d’uso erano i due fattori maggiormente responsabili dei ritardi nei tempi di avvio. Il punto d’uso, in questo caso, si riferiva all’avere tutto ciò di cui si ha bisogno nel posto giusto al momento giusto. Questo include le forniture, il personale, i medici e il paziente. Di conseguenza, il team ha sviluppato miglioramenti di processo per i turni e il sistema ha lavorato per educare i medici e il personale sull’impatto degli arrivi tardivi di qualsiasi risorsa necessaria sull’esperienza del paziente e sulla redditività dell’ospedale. Come risultato di questi sforzi, il sistema ha ridotto il suo tempo medio di turnover da 30 minuti a 15 minuti, dice il signor Leonard.
2. Tenere basso l’inventario. Un altro principio della gestione snella è l’uso di quella che viene definita una strategia di inventario “just-in-time”, che mira a ridurre l’inventario e i costi di trasporto associati. Non sovraccaricare le forniture può aiutare gli ospedali a ridurre i costi di approvvigionamento associati alle forniture che scadono prima di essere utilizzate e i costi di stoccaggio delle forniture extra.
Goshen Health System ha recentemente implementato una strategia di inventario JIT per il suo reparto operativo, che ha fatto risparmiare al sistema 1,3 milioni di dollari in costi di fornitura nel corso di un anno. Il sistema ora rifornisce le forniture quotidianamente basandosi strettamente sulla domanda e utilizza strumenti digitali, tra cui scanner e codici a barre, per monitorare l’uso delle forniture e notificare l’inventario centrale di ciò che è necessario in ogni sala operatoria ogni giorno.
“La sanità in generale non ha pensato abbastanza alla gestione delle forniture. Si tratta di un sacco di congetture. Qualcuno dice che abbiamo bisogno di guanti, quindi ne mettiamo 500 sullo scaffale”, dice il signor Leonard. “I sistemi Lean sono più reattivi e forniscono livelli par più accurati. Si sta passando da un sistema push ad un sistema pull. In un sistema tradizionale, i rifornimenti sono spinti in una stanza senza considerare ciò che viene utilizzato su base giornaliera.”
Gli ospedali che utilizzano strategie di inventario JIT non dovrebbero preoccuparsi solo del numero di rifornimenti a portata di mano, ma anche della loro accessibilità, dice il Sig. “Abbiamo reso le forniture disponibili nelle aree in cui era più probabile che venissero usate, invece che in un magazzino più centrale”, dice il Sig. Queste strategie fanno risparmiare al personale infermieristico e clinico il tempo necessario per correre tra il paziente e l’area di stoccaggio, che è un’attività senza valore aggiunto.
3. Abbracciare la tecnologia. L’uso della tecnologia per migliorare i processi ed eliminare gli sprechi è abbracciato dal TPS e dovrebbe essere abbracciato anche dagli ospedali. La tecnologia può ridurre il lavoro manuale coinvolto in molti processi che si svolgono all’interno di un ospedale e migliorare l’efficienza complessiva.
Goshen Health System non avrebbe potuto avere lo stesso successo nei suoi sforzi per ridurre l’inventario pur avendo tutte le forniture necessarie a portata di mano senza controlli digitali, e l’uso della tecnologia per gestire l’inventario riduce notevolmente il lavoro richiesto per tali sforzi. I conteggi manuali dell’inventario richiedono molto tempo e sono costosi, in confronto ai sistemi di tracciamento digitale che possono fornire conteggi accurati dell’inventario in qualsiasi momento, secondo il signor Leonard.
Meadows Regional è stato in grado di ridurre i tempi di attesa al pronto soccorso, in parte, attraverso la sostituzione del suo sistema di cartelle cliniche cartacee con cartelle cliniche elettroniche. “Abbiamo scoperto che il personale spendeva una quantità incredibile di tempo a scrivere su carta e a spostare le cartelle cartacee”, dice il Sig. “Siamo passati completamente all’EMR, e nessuna carta deve passare dall’infermiera del triage al laboratorio al tecnico dei raggi X prima che il paziente possa ricevere le cure.”
Valorizzare i dipendenti
4. Sviluppare le persone. Le organizzazioni Lean differiscono dalle organizzazioni tradizionali perché mettono il potere di migliorare un’organizzazione nelle mani dei dipendenti che interagiscono direttamente con il prodotto finale, piuttosto che nella gestione. Le organizzazioni Lean formano gli impiegati nei processi Lean e affidano loro lo sviluppo dell’organizzazione. Per gli ospedali, il personale direttamente coinvolto nella cura dei pazienti è incaricato di sviluppare il miglioramento dei processi.
Questo impegno per il valore dei dipendenti dovrebbe essere costante, anche in tempi economici difficili. “La gestione tradizionale si avvicina al taglio dei costi guardando le persone; il lean guarda il lavoro che viene fatto e come viene fatto”, dice il signor Graban.
Molte organizzazioni lean hanno una politica diretta contro i licenziamenti. Invece, usano i dipendenti per trovare modi alternativi per tagliare i costi attraverso il miglioramento dei processi. “Non si tratta di far lavorare di più le persone, ma di capire come fare più casi in un giorno con lo stesso numero di persone”, dice il signor Graban. “Se si riesce a migliorare la produttività del 10 per cento, si può ridistribuire il personale o dare loro opportunità di crescita professionale.”
Migliorare continuamente
5. Concentrarsi sulle cause profonde. La più grande differenza tra le organizzazioni gestite tradizionalmente e le organizzazioni lean è la loro attenzione al miglioramento sistematico. Le organizzazioni Lean si concentrano sull’identificazione delle cause alla radice di tutti i problemi e sulla regolazione dei processi per impedire che gli stessi problemi si verifichino in futuro.
Se si verifica un problema nel reparto operativo di un ospedale snello, per esempio, la direzione metterà risorse per identificare dove nel processo si è verificato il guasto e cosa può essere fatto per migliorarlo. “Se uno strumento manca dal carrello durante una procedura, in un ospedale tradizionale, qualcuno correrebbe e si precipiterebbe a prendere lo strumento necessario e andrebbe avanti, lasciando che lo stesso identico problema si verifichi il giorno dopo”, dice il signor Graban. “In un ospedale snello, si cerca la causa principale. Si riconosce che c’è un problema nel processo di sterilizzazione degli strumenti e si mette insieme un gruppo di miglioramento del processo per migliorarlo.”
Per identificare le cause alla radice, il signor Graban raccomanda ai leader di chiedere “perché” cinque volte. Chiedere continuamente “perché?” è il modo migliore per esporre le cause alla radice, perché aiuta i leader ad andare oltre la spiegazione superficiale di un problema. “In un ospedale snello, la leadership ritiene importante dedicare tempo e formazione per esaminare i sistemi e i processi invece di impiegare una soluzione alternativa o incolpare gli individui”, dice. “Si tratta di guardare al sistema complessivo e di mettere in discussione le cose che potrebbero essere fatte meglio”.
Contattare Lindsey Dunn a [email protected].