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Idea in breve

Prima di lasciare il lavoro ogni giorno, i dipendenti di Ubiquity Retirement + Savings premono un pulsante nella hall. Non stanno timbrando il cartellino – non nel senso tradizionale, comunque. Stanno effettivamente registrando le loro emozioni. Hanno cinque pulsanti tra cui scegliere: una faccina sorridente se si sentono felici al lavoro quel giorno, una faccina accigliata se si sentono tristi, e così via.

Può sembrare una trovata delle risorse umane (“Vedi? La direzione si preoccupa di come ti senti!”) o uno strumento di soddisfazione forzata (“La squadra con più facce sorridenti vince!”). Ma non è nessuna delle due cose. Ubiquity sta usando i dati che raccoglie per capire cosa motiva i dipendenti – imparare cosa li fa sentire un senso di appartenenza e di eccitazione al lavoro. Altre organizzazioni stanno iniziando a fare lo stesso. Alcune usano app che registrano quanto si divertono le persone. Alcune assumono consulenti tecnologici specializzati nel monitoraggio mensile, settimanale, giornaliero o addirittura orario dell’umore. Purtroppo, però, queste organizzazioni sono in minoranza. La maggior parte delle aziende presta poca attenzione a come i dipendenti si sentono – o dovrebbero sentirsi. Non si rendono conto di quanto siano centrali le emozioni per costruire la giusta cultura.

Quando si parla di cultura aziendale, ci si riferisce in genere alla cultura cognitiva: i valori intellettuali condivisi, le norme, gli artefatti e i presupposti che servono da guida al gruppo per prosperare. La cultura cognitiva stabilisce il tono di come i dipendenti pensano e si comportano al lavoro – per esempio, quanto sono o dovrebbero essere concentrati sul cliente, innovativi, orientati al team o competitivi.

La cultura cognitiva è innegabilmente importante per il successo di un’organizzazione. Ma è solo una parte della storia. L’altra parte critica è quella che noi chiamiamo la cultura emotiva del gruppo: i valori affettivi condivisi, le norme, gli artefatti e i presupposti che governano quali emozioni le persone hanno ed esprimono sul lavoro e quali è meglio sopprimere. Anche se la distinzione chiave qui è pensare contro sentire, i due tipi di cultura sono anche trasmessi in modo diverso: La cultura cognitiva è spesso trasmessa verbalmente, mentre la cultura emotiva tende ad essere trasmessa attraverso segnali non verbali come il linguaggio del corpo e l’espressione facciale.

Nonostante una rinascita di studi (soprannominata “la rivoluzione affettiva”) sui modi in cui le emozioni modellano il comportamento delle persone sul lavoro, la cultura emotiva è raramente gestita così deliberatamente come la cultura cognitiva – e spesso non è gestita affatto. Le aziende ne soffrono di conseguenza. I dipendenti che dovrebbero mostrare compassione (nella sanità, per esempio) diventano insensibili e indifferenti. Le squadre che beneficerebbero della gioia e dell’orgoglio tollerano invece una cultura della rabbia. Le persone a cui manca una sana dose di paura (per esempio, nelle aziende di sicurezza o nelle banche d’investimento) agiscono in modo sconsiderato. Gli effetti possono essere particolarmente dannosi durante i periodi di sconvolgimento, come le ristrutturazioni organizzative e le crisi finanziarie.

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Nelle nostre ricerche degli ultimi dieci anni, abbiamo scoperto che la cultura emotiva influenza la soddisfazione dei dipendenti, il burnout, il lavoro di squadra, e anche misure dure come la performance finanziaria e l’assenteismo. Innumerevoli studi empirici mostrano l’impatto significativo delle emozioni su come le persone eseguono i compiti, quanto sono impegnate e creative, quanto sono impegnate nelle loro organizzazioni e come prendono le decisioni. Le emozioni positive sono coerentemente associate a migliori prestazioni, qualità e servizio al cliente – questo vale per tutti i ruoli e settori e a vari livelli organizzativi. D’altra parte (con alcune eccezioni a breve termine), le emozioni negative come la rabbia di gruppo, la tristezza, la paura e simili di solito portano a risultati negativi, tra cui prestazioni scadenti e alti turnover.

Quindi quando i manager ignorano la cultura emotiva, stanno trascurando una parte vitale di ciò che fa funzionare le persone e le organizzazioni. Possono capire la sua importanza in teoria, ma possono ancora evitare le emozioni sul lavoro. I leader si aspettano di influenzare il modo in cui le persone pensano e si comportano sul lavoro, ma possono sentirsi mal equipaggiati per capire e gestire attivamente come i dipendenti sentono ed esprimono le loro emozioni sul lavoro. Oppure possono considerare ciò come irrilevante, non parte del loro lavoro, o non professionale.

Nelle nostre interviste con dirigenti e dipendenti, alcune persone ci hanno detto che le loro organizzazioni mancano completamente di emozioni. Ma ogni organizzazione ha una cultura emotiva, anche se è una di soppressione. Non solo permettendo alle emozioni di entrare nel posto di lavoro, ma anche comprendendole e modellandole consapevolmente, i leader possono motivare meglio i loro dipendenti. In questo articolo illustreremo alcuni dei modi in cui la cultura emotiva si manifesta sul lavoro e l’impatto che può avere in una serie di impostazioni, dall’assistenza sanitaria e servizi di emergenza alla finanza, consulenza e alta tecnologia. Sulla base delle nostre scoperte, suggeriremo anche modi per creare e mantenere una cultura emotiva che vi aiuterà a raggiungere gli obiettivi più grandi della vostra azienda.

Scavando sotto la superficie

Alcune aziende hanno iniziato a includere esplicitamente le emozioni nei loro principi di gestione. Per esempio, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store e Zappos elencano tutti l’amore o la cura tra i loro valori aziendali. Allo stesso modo, C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity, e Vail Resorts, insieme a molte start-up, evidenziano l’importanza del divertimento per il loro successo.

Ma per avere una lettura completa della cultura emotiva di un’organizzazione e poi gestirla deliberatamente, bisogna assicurarsi che ciò che è codificato nelle dichiarazioni di missione e sui badge aziendali sia anche messo in atto nei “micromomenti” della vita organizzativa quotidiana. Questi consistono in piccoli gesti piuttosto che in audaci dichiarazioni di sentimenti. Per esempio, piccoli atti di gentilezza e supporto possono sommarsi ad una cultura emotiva caratterizzata da cura e compassione.

Le espressioni facciali e il linguaggio del corpo sono altrettanto potenti. Se un manager viene costantemente al lavoro con l’aria arrabbiata (che lo voglia o no), può coltivare una cultura della rabbia. Questo fenomeno è sorprendentemente comune: in uno studio, Don Gibson, decano e professore di management alla Dolan School of Business della Fairfield University, ha scoperto che i professionisti di diverse organizzazioni si sentivano più a loro agio nell’esprimere rabbia che gioia sul lavoro (hanno riferito di aver espresso rabbia tre volte più spesso). Potete immaginare gli effetti a catena.

Anche l’arredamento dell’ufficio può suggerire cosa ci si aspetta o cosa è appropriato emotivamente. Foto di dipendenti che ridono agli eventi sociali o action figures appese alle pareti dei cubicoli possono segnalare una cultura della gioia. Cartelli con elenchi di regole e conseguenze per la loro violazione possono riflettere una cultura della paura. Sedie comode e fazzoletti in piccole sale conferenze comunicano che va bene mettersi a nudo o piangere se necessario.

Ma come Edgar Schein, professore emerito alla Sloan School del MIT, ha dimostrato con il suo popolare modello dei “tre livelli di cultura”, gli elementi più profondamente radicati della cultura organizzativa sono quelli meno visibili. Prendiamo, per esempio, il profondo presupposto di fondo che mettere i dipendenti l’uno contro l’altro ottiene il miglior lavoro da loro. Questo non è il tipo di cosa che i manager pubblicizzano; a volte non sono nemmeno consapevoli che stanno favorendo questa dinamica. Eppure è sentito sia dai leader che dai dipendenti. Mentre può risultare in una sana competizione, è altrettanto probabile che crei una forte cultura dell’invidia, che può erodere la fiducia e minare la capacità dei dipendenti di collaborare.

Culture emotive in azione

Quasi 30 anni fa lo psicologo sociale Phil Shaver e i suoi colleghi scoprirono che le persone possono distinguere in modo affidabile tra 135 emozioni. Ma capire le più elementari – gioia, amore, rabbia, paura, tristezza – è un buon punto di partenza per ogni leader che cerca di gestire una cultura emotiva. Ecco alcuni esempi per illustrare come queste emozioni possono giocare nelle organizzazioni.

Una cultura della gioia.

Iniziamo con una che è spesso chiaramente articolata e attivamente rinforzata dal management – sopra la superficie e facile da individuare. Vail Resorts riconosce che coltivare la gioia tra i dipendenti aiuta anche i clienti a divertirsi, il che conta molto nel settore dell’ospitalità. Dà anche all’organizzazione un vantaggio nel trattenere i migliori talenti in un settore estremamente competitivo. “Divertirsi” è elencato come un valore aziendale e modellato dal CEO di Vail, Rob Katz, che, per esempio, si è fatto gettare acqua ghiacciata sulla testa durante una sfida aziendale ALS Ice Bucket Challenge e poi si è tuffato completamente vestito in una piscina. Circa 250 dirigenti e altri dipendenti hanno seguito il suo esempio.

Questo spirito giocoso al vertice permea Vail. Le tattiche di gestione, le uscite speciali, le celebrazioni e le ricompense supportano la cultura emotiva. I manager del resort modellano costantemente la gioia e la prescrivono ai loro team. Durante la giornata di lavoro danno delle spille quando notano che i dipendenti si divertono spontaneamente o aiutano gli altri a godere del loro lavoro. Piuttosto che chiedere alle persone di seguire script standardizzati per il servizio clienti, dicono a tutti di “andare là fuori e divertirsi”. Mark Gasta, il chief people officer dell’azienda, dice che vede regolarmente gli operatori degli impianti di risalita ballare, fare battute, fare “tutto ciò che serve per divertirsi e intrattenere l’ospite”, garantendo al contempo un’esperienza sicura sulle piste. Su base giornaliera, Vail incoraggia i dipendenti a collaborare, perché, come sottolinea Gasta, “lasciare le persone fuori non è divertente”. In una cerimonia annuale, un premio Have Fun va a chi ha condotto la migliore iniziativa dell’anno per promuovere il divertimento sul lavoro. Il resort promuove anche la gioia fuori dal lavoro con “first tracks” (primo accesso alle piste da sci per i dipendenti), viaggi avventura, e frequenti incontri sociali.

Tutto questo è al servizio di una cultura emotiva che ha un senso intuitivo. (Gioia in una stazione sciistica? Certo.) Ma ora consideriamo un’organizzazione dove la richiesta di gioia non era immediatamente visibile. Quando abbiamo intervistato i dipendenti di Cisco Finance sulla cultura emotiva della loro organizzazione, è diventato chiaro alla direzione che promuovere la gioia dovrebbe essere una priorità. Il sondaggio non ha chiesto ai dipendenti come si sentivano al lavoro; ha chiesto loro quali emozioni vedevano i loro colleghi esprimere regolarmente. (Facendo riferire ai dipendenti le emozioni dei colleghi, i ricercatori potevano ottenere una visione più obiettiva della cultura). Si scoprì che la gioia era uno dei più forti motori della soddisfazione e dell’impegno dei dipendenti nell’azienda, e che ne serviva di più per mantenere l’impegno.

Così la direzione fece della gioia un valore culturale esplicito, chiamandolo “Pausa di divertimento”. Questo indicava che era un risultato importante da tracciare, proprio come la produttività, la creatività e altri elementi di performance. Molte aziende usano indagini annuali sul coinvolgimento dei dipendenti per misurare la gioia in astratto, spesso sotto forma di soddisfazione sul lavoro e impegno verso l’organizzazione. Ma Cisco Finance l’ha misurata in modo molto più specifico e sta conducendo indagini di follow-up per verificare se sta effettivamente aumentando. Inoltre, i leader di tutta l’organizzazione sostengono questo valore culturale con il loro stesso comportamento – per esempio, creando video umoristici che li mostrano mentre si fermano per divertirsi.

Una cultura dell’amore di compagnia.

Un’altra emozione che abbiamo esaminato ampiamente – una che è comune nella vita ma raramente menzionata per nome nelle organizzazioni – è l’amore di compagnia. Questo è il grado di affetto, cura e compassione che i dipendenti sentono ed esprimono l’uno verso l’altro.

In uno studio di 16 mesi su una grande struttura di assistenza a lungo termine sulla East Coast, abbiamo scoperto che i lavoratori nelle unità con una forte cultura dell’amore di compagnia avevano meno assenteismo, meno burnout, e maggiore lavoro di squadra e soddisfazione sul lavoro rispetto ai loro colleghi in altre unità. I dipendenti hanno anche svolto meglio il loro lavoro, come dimostrato da pazienti più soddisfatti, migliori stati d’animo dei pazienti, e meno viaggi inutili al pronto soccorso (i dipendenti le cui disposizioni erano positive per cominciare hanno ricevuto una spinta extra di prestazioni dalla cultura). Le famiglie dei pazienti nelle unità con una più forte cultura dell’amore compassionevole hanno riportato una maggiore soddisfazione con la struttura. Questi risultati mostrano una potente connessione tra la cultura emotiva e la performance aziendale.

Perché questo studio ha avuto luogo in un ambiente sanitario, ci siamo chiesti se l’amore compassionevole conta solo nelle industrie di “aiuto”. Così abbiamo intervistato più di 3.200 dipendenti in 17 organizzazioni che abbracciano sette settori: biofarmaceutico, ingegneria, servizi finanziari, istruzione superiore, servizi pubblici, immobiliare e viaggi. Nelle organizzazioni in cui i dipendenti hanno sentito ed espresso amore reciproco, le persone hanno riportato una maggiore soddisfazione sul lavoro, impegno e responsabilità personale per le prestazioni lavorative.

Prendi Censeo, una società di consulenza che ha deliberatamente coltivato una cultura dell’amore reciproco. Il cofondatore e CEO Raj Sharma voleva costruire un’azienda che creasse connessioni autentiche con i clienti. Lungo la strada, Sharma si è reso conto che questa strategia, che ha aumentato la fiducia dei clienti e l’impatto dell’azienda, era anche fondamentale per la cultura organizzativa di Censeo.

Ora l’azienda assume persone che aiuteranno a sostenere la sua cultura; ciò significa allontanare alcune persone molto intelligenti che la distruggerebbero. Censeo incoraggia anche i dipendenti a coltivare relazioni genuine interagendo socialmente sia al lavoro che fuori. Il messaggio sembra passare: Quando gli è stato chiesto di descrivere i colleghi dello studio, un analista junior li ha definiti “i miei amici”. I dipendenti si ritengono anche responsabili di trattarsi l’un l’altro con compassione. Affronteranno i colleghi, compresi quelli sopra di loro nella gerarchia, per aver palesemente ignorato i sentimenti degli altri o per aver spesso esploso contro i colleghi.

Una cultura della paura.

Naturalmente, le organizzazioni possono essere definite anche da emozioni negative. In Turn the Ship Around! il capitano della Marina in pensione L. David Marquet descrive come una cultura della paura affliggeva la USS Santa Fe, un sottomarino nucleare che soffriva sotto una leadership estrema di comando e controllo prima che lui prendesse il comando. L’equipaggio aveva il morale basso e il peggior tasso di ritenzione della flotta.

I sottomarini nucleari devono compiere le loro missioni mantenendo la sicurezza, quindi la performance dipende in gran parte dall’abilità e dal giudizio dell’equipaggio. Marquet sostiene che la paura costante di essere sgridati – per aver commesso errori, non sapere le cose, sfidare l’autorità e così via – ha reso più difficile per i marinai pensare bene e agire rapidamente. Questo punto di vista è sostenuto dalle ricerche che il professore emerito di Berkeley Barry Staw e i suoi colleghi hanno fatto sulla “rigidità da minaccia” (la tendenza a restringere la propria attenzione sotto minaccia) e dai risultati sull’impatto dello stress eccessivo sulla corteccia prefrontale: compromette le funzioni esecutive come il giudizio, la memoria e il controllo degli impulsi.

Marquet ha cambiato quella cultura emotiva usando le classiche tecniche di gestione ad “alto coinvolgimento”, come dare ai membri dell’equipaggio la possibilità di prendere decisioni e non punirli per ogni passo falso. Come risultato, sono diventati più fiduciosi e responsabili e meno inclini ad aspettare semplicemente il permesso o le indicazioni del loro ufficiale in comando. La trasformazione ha dato i suoi frutti. Marquet ha portato la nave da un basso rendimento a un successo, e 10 dei suoi 20 migliori ufficiali sono poi diventati capitani di sottomarini.

Cosa succede quando le emozioni si intersecano

E’ chiaro che la paura può essere tossica, ma anche le emozioni positive possono avere effetti collaterali indesiderati se si dà troppa importanza. In una cultura di gioia assoluta, il divertimento potrebbe ostacolare il lavoro. In una cultura dell’amore, dove tutti si sentono in famiglia, i dipendenti potrebbero avere difficoltà ad avere conversazioni oneste sui problemi. Per citare una persona che abbiamo intervistato, “Le persone non vogliono parlare dei conflitti perché non vogliono ostacolare l’amore”

A volte le organizzazioni evitano questi problemi perché le emozioni multiple si bilanciano a vicenda. Per esempio, in uno studio completo sulla cultura organizzativa dei vigili del fuoco (condotto da una di noi, Olivia O’Neill, e da Nancy Rothbard, una professoressa di Wharton), due emozioni sono emerse abbastanza fortemente. I partecipanti hanno descritto una cultura della giovialità, espressa principalmente attraverso scherzi elaborati e burle. (Hanno detto che la loro regola più importante per l’assunzione di qualcuno nuovo era “No stiffs.”) Ma questo coesisteva con una cultura di amore di compagnia, che i ricercatori non si aspettavano di vedere in una professione tipicamente maschile. I vigili del fuoco si sostenevano a vicenda emotivamente – offrendo parole di incoraggiamento quando qualcuno stava lottando dopo una chiamata difficile, per esempio, o stava attraversando un divorzio doloroso. Offrivano anche gesti non verbali di affetto, come un abbraccio da orso per qualcuno che si era bloccato per una questione personale.

C’erano ragioni per entrambe le culture emotive per essere forti: La giovialità aiutava le squadre a coordinarsi meglio sul lavoro, perché tutti gli scherzi avevano affinato la loro comprensione delle debolezze degli individui (gli antropologi chiamerebbero questo un vantaggio evolutivo del gioco). Monitorare e gestire queste debolezze è particolarmente importante in situazioni di rapido movimento, ad alto stress o pericolose. E l’amore di compagnia ha aiutato i vigili del fuoco a guarire dagli eventi traumatici endemici nel loro lavoro.

Come ogni altra emozione, l’amore di compagnia può portare a risultati diversi, a seconda di ciò con cui è accoppiato. Per i vigili del fuoco, ha avuto un effetto moderatore sulla giovialità e le prese in giro, che – se portate all’estremo – potrebbero diventare isolanti e dannose.

Un altro esempio di come le emozioni si intersecano viene dalla nostra ricerca con il professore della Cattolica-Lisbona Francesco Sguera. In uno studio su un importante centro medico negli Stati Uniti, abbiamo scoperto che la cultura emotiva era in gran parte definita da ansia e rabbia. Il “sistema a punti” del centro medico, basato sulla punizione, rafforzava l’ansia: “Se ti dai malato, ottieni un punto”, ha scritto un dipendente. “Se sei in ritardo di un minuto al lavoro, ottieni un punto. Spesso ci sentiamo come un peso per il dipartimento, usa e getta come una garza”. L’ansia dilagante ha portato a molti risultati negativi, tra cui scarso rendimento finanziario, burnout, e bassa soddisfazione sul lavoro. Tuttavia, nelle unità in cui una forte cultura dell’ansia era accoppiata con l’amore compassionevole, le prestazioni e gli atteggiamenti dei dipendenti corrispondevano a quelli delle unità con meno ansia. La cultura dell’amore compassionevole serviva essenzialmente come antidoto alla cultura dell’ansia. Ha ridotto l’impatto negativo sulla linea di fondo – in particolare, sul margine di profitto lordo – compensando gli effetti negativi sugli atteggiamenti e sul comportamento dei dipendenti. Anche se i dipendenti esprimevano molta ansia e la vedevano intorno a loro, sapere che i colleghi si prendevano cura di loro li aiutava a gestirla.

Creare una cultura emotiva

Per coltivare una particolare cultura emotiva, è necessario far sentire alle persone le emozioni apprezzate dall’organizzazione o dal team – o almeno comportarsi come se lo facessero. Ecco tre metodi efficaci:

Sfruttare ciò che le persone già provano.

Alcuni dipendenti proveranno le emozioni desiderate in modo naturale. Questo può accadere in momenti isolati di compassione o gratitudine, per esempio. Quando questi sentimenti sorgono regolarmente, questo è un segno che state costruendo la cultura che volete. Se le persone li provano periodicamente e hanno bisogno di aiuto per mantenerli, si può provare a incorporare alcuni stimoli gentili durante la giornata di lavoro. Si potrebbe programmare del tempo per la meditazione, per esempio; o fornire app di mindfulness sui dispositivi di lavoro delle persone per ricordare loro di respirare semplicemente, rilassarsi o ridere; o creare una bacheca dei complimenti, come quella di un’unità di terapia intensiva che abbiamo studiato, dove le persone possono pubblicare parole gentili su altri dipendenti.

Ma cosa si può fare per le emozioni che sono tossiche per la cultura che si sta cercando? Come si può scoraggiare quando esistono già? Aspettarsi che le persone “mettano un coperchio” su questi sentimenti è sia inefficace che distruttivo; le emozioni verranno fuori più tardi in modi controproducenti. È importante ascoltare quando i dipendenti esprimono le loro preoccupazioni, in modo che si sentano ascoltati. Questo non significa che si debba incoraggiare lo sfogo, o semplicemente lasciare che le emozioni fluiscano senza alcun tentativo di risolvere i problemi alla radice. Infatti, la ricerca mostra che lo sfogo prolungato può portare a risultati scadenti. È meglio aiutare i dipendenti a pensare alle situazioni in modo più costruttivo. Per esempio, la solitudine, che può corrodere gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti, è meglio affrontata attraverso la rivalutazione cognitiva – facendo riesaminare alle persone le loro opinioni sulle azioni degli altri. Considerare plausibili motivazioni benigne per il comportamento dei loro colleghi li renderà meno propensi a fissarsi su spiegazioni negative che potrebbero mandarli in una spirale.

Modella le emozioni che vuoi coltivare.

Una lunga serie di ricerche sul contagio emotivo mostra che le persone in gruppo “catturano” i sentimenti degli altri attraverso l’imitazione comportamentale e i conseguenti cambiamenti nel funzionamento del cervello. Se entrate regolarmente in una stanza sorridendo con grande energia, è molto più probabile che creiate una cultura della gioia che se indossate un’espressione neutra. I vostri dipendenti ricambieranno il sorriso e cominceranno a crederci.

Ma anche i sentimenti negativi si diffondono a macchia d’olio. Se esprimete spesso la frustrazione, quell’emozione contagerà i membri della vostra squadra, e i membri della loro squadra, e così via in tutta l’organizzazione. Prima che ve ne accorgiate, avrete creato una cultura della frustrazione.

Perciò modellate consapevolmente le emozioni che volete coltivare nella vostra azienda. Alcune organizzazioni fanno un passo avanti e chiedono esplicitamente ai dipendenti di diffondere certe emozioni. Ubiquity Retirement + Savings dice: “Ispira felicità con un entusiasmo contagioso. Possiedi la tua gioia e prestala”. Vail Resorts dice: “Goditi il tuo lavoro e condividi lo spirito contagioso.”

Fai in modo che le persone fingano finché non lo sentono.

Se i dipendenti non provano l’emozione desiderata in un particolare momento, possono ancora contribuire a mantenere la cultura emotiva della loro organizzazione. Questo perché le persone esprimono emozioni sia spontaneamente che strategicamente al lavoro. La ricerca di psicologia sociale ha dimostrato da tempo che gli individui tendono a conformarsi alle norme di gruppo di espressione emotiva, imitando gli altri per il desiderio di essere apprezzati e accettati. Così gli impiegati in una forte cultura emotiva che non avrebbero altrimenti sentito ed espresso l’emozione apprezzata, cominceranno a dimostrarla – anche se la loro motivazione iniziale è di essere conformi piuttosto che di interiorizzare la cultura.

Questo beneficia l’organizzazione, non solo gli individui che cercano di prosperare in essa. Nei primi studi antropologici sui rituali di gruppo, si è scoperto che l’espressione emotiva strategica facilita la coesione del gruppo sovrastando i sentimenti individuali e sincronizzando il comportamento interpersonale.

Così mantenere la cultura appropriata a volte implica ignorare ciò che si sente veramente. Attraverso la “recitazione superficiale”, i dipendenti possono mostrare l’emozione apprezzata senza nemmeno volerla provare. La recitazione superficiale non è una soluzione a lungo termine, però. Le ricerche dimostrano che alla fine può portare al burnout, soprattutto in assenza di uno sbocco per le emozioni autentiche.

Un modo migliore per coltivare un’emozione desiderata è attraverso la “recitazione profonda”. Con questa tecnica, le persone fanno uno sforzo concentrato per sentirsi in un certo modo, e poi improvvisamente lo fanno. Immaginate che un impiegato di una ditta di contabilità abbia un’emergenza familiare e chieda una settimana di ferie nel pieno della stagione dei controlli fiscali. Anche se il primo pensiero del suo capo è No-non ora-no! potrebbe impegnarsi in una recitazione profonda per cambiare i suoi sentimenti immediati di panico giustificabile in una genuina cura e preoccupazione per il suo subordinato. Cercando di immedesimarsi, dicendo “Certo che dovresti stare con la tua famiglia!” e usando le stesse espressioni facciali, il linguaggio del corpo e il tono di voce che userebbe quando prova davvero quelle emozioni, potrebbe convincere se stessa a fare sul serio. Sarebbe anche un modello di un comportamento desiderato per il subordinato e il resto della squadra.

Fortunatamente, tutti questi modi di creare una cultura emotiva – sia che coinvolgano il provare realmente l’emozione o semplicemente il comportarsi in quel modo – possono rafforzarsi a vicenda e rafforzare le norme della cultura. Le persone non devono recitare per sempre. Coloro che iniziano ad esprimere un’emozione per il desiderio di conformarsi, cominceranno a sentirla davvero attraverso il contagio emotivo. Riceveranno anche un rinforzo positivo per aver seguito le norme, il che li renderà più propensi a dimostrare di nuovo l’emozione.

Naturalmente, la cultura sarà molto più forte e avrà più probabilità di durare se la gente crede veramente nei valori e nei presupposti che ci sono dietro. Qualcuno che è a disagio con la cultura emotiva di un’organizzazione e deve continuare a fingere per avere successo, probabilmente farebbe meglio a trasferirsi in un ambiente di lavoro diverso. Le aziende spesso hanno più di una cultura emotiva, quindi un’altra unità o dipartimento potrebbe essere una buona soluzione. Ma se la cultura è omogenea, il dipendente potrebbe voler lasciare l’azienda completamente.

L’implementazione è importante a tutti i livelli

Proprio come altri aspetti della cultura organizzativa, la cultura emotiva dovrebbe essere supportata a tutti i livelli dell’organizzazione. Il ruolo del top management è quello di guidarla.

I leader sono spesso insufficientemente consapevoli di quanta influenza hanno nella creazione di una cultura emotiva. Traci Fenton è la fondatrice e CEO di WorldBlu, una società di consulenza che affronta la paura sul lavoro. Condivide questo esempio: In un’azienda Fortune 500, all’insaputa del CEO, i dipendenti anziani usano regolarmente i codici dei messaggi di testo per descrivere le sue espressioni non verbali di rabbia nelle riunioni. “ROSSO” significa che sta diventando rosso in faccia. “VEIN” significa che le sue vene stanno spuntando. “ACP”, che sta per “assumere la posizione d’urto”, significa che sta per iniziare a lanciare cose. Questo leader è molto efficace nel creare una cultura emotiva, ma probabilmente non è quella che vuole lui.

Quindi non sottovalutate l’importanza della modellazione quotidiana. I grandi gesti emotivi simbolici sono potenti, ma solo se sono in linea con il comportamento quotidiano. I dirigenti possono anche plasmare una cultura emotiva attraverso pratiche organizzative. Prendiamo il “licenziamento compassionevole”, che è comune nelle aziende che costruiscono una forte cultura dell’amore solidale. Carlos Gutierrez, il vice presidente dei sistemi di R&D alla Lattice Semiconductor, era profondamente preoccupato per l’impatto dei licenziamenti sui suoi dipendenti. Si è reso conto che il tradizionale protocollo delle Risorse Umane di chiedere ai dipendenti licenziati di sgomberare immediatamente le loro scrivanie e lasciare i locali sarebbe stato particolarmente doloroso per persone che avevano lavorato fianco a fianco per 10 o 20 anni. Insieme ai suoi partner delle Risorse Umane e della R&D, ha implementato un protocollo in cui i dipendenti avevano un tempo prolungato per dire addio ai loro colleghi e per commemorare il loro tempo insieme nell’azienda. Inoltre, anche se i due terzi della forza lavoro di R&D sono al di fuori degli Stati Uniti, Sherif Sweha, il vicepresidente aziendale di R&D, ha creduto che fosse importante per i membri del team colpiti in ogni regione ricevere la notizia da un senior leader faccia a faccia. Così lui e i membri del suo staff sono volati nelle sedi dell’azienda in Asia per avere conversazioni di persona con tutti i dipendenti che sarebbero stati licenziati – e anche con quelli che sarebbero rimasti nell’azienda.

Anche se il top management dà il primo esempio e stabilisce le regole formali, i middle manager e i supervisori di prima linea assicurano che i valori emotivi siano costantemente praticati dagli altri. Poiché una delle maggiori influenze sui dipendenti è il loro capo immediato, i suggerimenti che si applicano ai dirigenti superiori si applicano anche a questi manager: Dovrebbero assicurarsi che le emozioni che esprimono sul lavoro riflettano la cultura scelta, e dovrebbero parlare esplicitamente di ciò che ci si aspetta dai dipendenti.

È anche importante collegare la cultura emotiva alle operazioni e ai processi, compresi i sistemi di gestione delle prestazioni. Alla Vail Resorts la cultura della gioia è stata incorporata nella revisione annuale, che indica quanto bene ogni dipendente integra il divertimento nell’ambiente di lavoro e valuta tutti sui comportamenti di supporto, come essere inclusivi, accoglienti, accessibili e positivi. Qualcuno che supera le aspettative viene descritto non solo come partecipante al divertimento, ma anche come un lavoratore che offre “raccomandazioni per migliorare l’ambiente di lavoro per integrare il divertimento.”

Decenni di ricerche dimostrano l’importanza della cultura organizzativa, ma la maggior parte di esse si sono concentrate sulla componente cognitiva. Come abbiamo dimostrato, le organizzazioni hanno anche un impulso emotivo, e i manager devono seguirlo da vicino per motivare i loro team e raggiungere i loro obiettivi.

La cultura emotiva è plasmata da come tutti i dipendenti – dai livelli più alti alle prime linee – si comportano giorno dopo giorno. Ma spetta ai leader senior stabilire quali emozioni aiuteranno l’organizzazione a prosperare, modellare queste emozioni e premiare gli altri per fare lo stesso. Le aziende in cui lo fanno hanno molto da guadagnare.