Dipendendo a chi lo chiedi, ovunque dal 70% al 90% dei nuovi apprendisti consulenti lasciano il business entro il quarto anno – principalmente perché odiano “vendere”
Pershing stima che solo il 10% degli apprendisti rimane nel quarto anno. Cerulli Associates indica un tasso di successo tra il 20% e il 30%. Di conseguenza, le grandi società di brokeraggio sperano che incanalare i principianti in team esperti e introdurli gradualmente alla cultura della produzione di reddito sia un approccio più sicuro che gettarli in un modello “nuota o affonda” basato sulla chiamata a freddo.
Tuttavia le aziende che assumono i millennial sono anche alle prese con la preferenza di questa fascia demografica per il lavoro che porta benefici agli altri piuttosto che fare tutto il necessario per vendere prodotti finanziari. Questa è una disconnessione che le aziende stanno correndo per affrontare, dal momento che troppo pochi tirocinanti stanno sorgendo per sostituire frotte di consulenti boomer che vanno in pensione.
Discutibili parametri di produzione sono in parte da biasimare per l’alto tasso di fallimento, secondo Craig Pfeiffer di Advisors Ahead con sede a New York. Ha ricoperto diversi ruoli di gestione presso Morgan Stanley e le sue aziende predecessore prima di fondare la sua società di consulenza, che fa da mentore e colloca consulenti entry-level nelle aziende. “Il mio istinto mi dice che molte delle aziende stanno ancora assumendo persone contro le metriche di performance che non ci si può aspettare che colpiscano – quando non sanno come arrivarci, perché non hanno avuto la possibilità di imparare”, dice.
I maggiori ostacoli che i nuovi consulenti devono superare derivano dalla crescente complessità del settore, dice Racquel Oden, che dirige il programma di strategia e sviluppo degli advisor di Merrill Lynch. I mercati finanziari, le esigenze dei clienti e i regolamenti governativi si sono evoluti in modi che rendono più difficile per i tirocinanti di oggi rispetto a quelli che sono arrivati un decennio fa, secondo Oden.
Mentre lei dice che il 35% dei 3.000 tirocinanti totali dell’azienda rimane a lungo termine, l’obiettivo è di raggiungere il 50% nei prossimi anni. Questo è uno dei motivi per cui Merrill ha recentemente lanciato la sua opzione Team Financial Advisor. Questo mette i tirocinanti in pratiche stabilite che sono alla ricerca di assistenza di livello junior in aree come l’acquisizione di clienti, soluzioni di pianificazione e gestione delle relazioni.
“Ancoriamo quella formazione intorno alla gestione patrimoniale basata sugli obiettivi”, dice Oden, “Sta davvero spostando la conversazione dalle prestazioni agli obiettivi e alle priorità della vita dei nostri clienti.”
Là dove la maggior parte dei tirocinanti entry-level di Merrill provengono da seconde carriere e hanno in media 40 anni, le reclute di Raymond James sono spesso ventenni con qualche esperienza di vendita. Dover affrontare un divario generazionale più ampio ha spinto il grande brokeraggio regionale a riconsiderare come interagisce con questi millennials, secondo i dirigenti Dave Patchen e Matt Ransom. La metà dei 100 o più tirocinanti in entrata dell’azienda rimane dopo tre anni. Circa il 20% dei tirocinanti provengono dalla divisione indipendente dell’azienda, e la maggior parte di questi tirocinanti sono figli adulti di consulenti.
Più stress
I giovani tirocinanti vogliono educare e aiutare i clienti nel corso della fornitura di servizi a pagamento. Non vogliono vendere prodotti su commissione, dice Patchen. Ma il successo su questa pista richiede la coltivazione di una forte base di clienti – che ha una componente di vendita inevitabile, non ultimo nell’alchimia di trasformare le prospettive in clienti. Ecco perché Raymond James ha iniziato ad accoppiare i millennial con i mentori con cui possono condividere idee e imparare come gestire le prospettive.
Il mentoring inverso è un’altra tattica promettente, dice Ben Harrison, capo dello sviluppo del business presso l’unità di supporto RIA di Pershing. Questo permette ai dipendenti boomer e Gen X del custode di imparare in prima persona come i colleghi millennial vedono la crescita della carriera e gli incentivi. Ad esempio, i neofiti sono inclini a considerare gli orari di lavoro flessibili come vantaggi cruciali, dice – un concetto abbastanza estraneo ai manager dell’età boomer.
Come Oden di Merrill, Patchen dice che il processo di formazione dei consulenti è diventato più difficile. “Il ciclo di vendita è molto più lungo, quindi il tempo di ramp-up per i nuovi consulenti è più lungo”, dice. “Questo lo rende più costoso, il che significa che richiede più pazienza e può essere più stressante per le reclute, i direttori di filiale e le aziende.”
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